淺析房地產(chǎn)企業(yè)全價(jià)值鏈成本管理

汪農(nóng)生

摘要：房地產(chǎn)業(yè)受到國家宏觀調(diào)控及市場變化的深刻影響，房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本管理以應(yīng)對宏觀調(diào)控及市場變化帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)是事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大事。而房地產(chǎn)成本管理模式對成本管理的成效起著十分重要的作用，需要及時(shí)、有效地進(jìn)行改進(jìn)和完善。本文通過對房地產(chǎn)成本管理模式的研究并結(jié)合具體房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的實(shí)踐分析，系統(tǒng)地提出了有效的成本管理模式。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 全價(jià)值鏈 成本管理

一、宏觀調(diào)控及市場變化加劇的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)成本管理意義重大

（一）宏觀政策環(huán)境迫使房地產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)增強(qiáng)盈利能力

進(jìn)入2013年以來，全國房地產(chǎn)市場逐漸呈現(xiàn)兩極分化的發(fā)展趨勢，三四線城市的開發(fā)熱潮已過，庫存高企，量價(jià)齊跌，去化緩慢，市場供應(yīng)過剩的風(fēng)險(xiǎn)極大。房地產(chǎn)市場進(jìn)入下降通道，使大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)面臨資金緊張、盈利能力下降等問題，尤其是對中小房地產(chǎn)企業(yè)，更是生死攸關(guān)。在當(dāng)下，開源節(jié)流確?，F(xiàn)金流安全，遏制利潤下滑成為必然。如果要保持房地產(chǎn)企業(yè)的盈利能力和競爭力，就必須開源節(jié)流。而開源節(jié)流和加強(qiáng)成本管控是息息相關(guān)的。

（二）經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢促使房地產(chǎn)企業(yè)向精細(xì)化開發(fā)方式轉(zhuǎn)變

房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十幾年的高速發(fā)展，已經(jīng)走出了暴利的時(shí)代，精細(xì)化成本管理勢在必行。原來25%以上凈利潤率的項(xiàng)目是房地產(chǎn)企業(yè)拿地可研測算的準(zhǔn)入門檻，而現(xiàn)在利潤能維持在12%左右就算是好的項(xiàng)目了。早年由于土地及資本市場化運(yùn)作不規(guī)范以及房地產(chǎn)消費(fèi)市場的不成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大多處于粗放式經(jīng)營狀態(tài)。而現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地使用權(quán)必須以掛牌、招標(biāo)、拍賣方式，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)走上集約化經(jīng)營的發(fā)展道路。同時(shí)，國家加強(qiáng)了金融市場的宏觀調(diào)控，對資金市場各種違規(guī)行為加以整頓和規(guī)范，通過限貸、加息等手段抑制房地產(chǎn)過度的市場消費(fèi)需求。加之房產(chǎn)稅開征、保障房建設(shè)等長期調(diào)控手段使得房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到以極高的財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)、粗放式的開發(fā)已成往事，必須踏踏實(shí)實(shí)地合理利用資金，加強(qiáng)成本控制，練好內(nèi)功。

（三）行業(yè)競爭加劇促使成本領(lǐng)先成為房地產(chǎn)企業(yè)核心戰(zhàn)略

隨著中國房地產(chǎn)業(yè)的對外開放，一些資本實(shí)力雄厚或有相當(dāng)國際融資能力的國際企業(yè)集團(tuán)（如和記黃浦、新鴻基、恒基、仁恒等）以及國內(nèi)的一些集團(tuán)型企業(yè)在全國的擴(kuò)張（如萬科、中海、萬達(dá)、恒大等），房地產(chǎn)市場的競爭將更加激烈，在同等條件下，面對未來不確定的市場，只有成本控制得好的企業(yè)才有可能在房地產(chǎn)市場競爭中有相對的比較優(yōu)勢，成本控制不力的企業(yè)必將會(huì)被市場所淘汰。其次，房地產(chǎn)微利時(shí)代的到來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的重要性越發(fā)顯現(xiàn)，節(jié)省成本，給利潤騰出上升的空間，從而保障企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀和存在的問題

（一）成本意識(shí)不強(qiáng)，缺乏“大成本”觀念

一些工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的成本意識(shí)不是很強(qiáng)，只關(guān)注如何把房子建好、賣完，建設(shè)過程不出質(zhì)量事故、沒有重大投訴就算完成任務(wù)，對項(xiàng)目成本構(gòu)成及費(fèi)用的水平胸中無數(shù)。不僅是項(xiàng)目管理人員，很多時(shí)候其他業(yè)務(wù)線、職能線都不能站在“大成本”的視角考慮相關(guān)工作。

（二）成本控制滯后，施工圖階段才出目標(biāo)成本

一般來說，占項(xiàng)目總成本的70%以上早在設(shè)計(jì)階段就發(fā)生了，但目標(biāo)成本的確定大都在施工圖紙出來后才得以完成，對于總成本的控制來說已屬于事后成本控制。

（三）成本數(shù)據(jù)大多為已發(fā)生成本，缺乏動(dòng)態(tài)成本監(jiān)測機(jī)制

往往在目標(biāo)成本形成后，不能及時(shí)根據(jù)項(xiàng)目變更及調(diào)整情況、進(jìn)度完成情況將目標(biāo)成本調(diào)整為動(dòng)態(tài)成本，不利于對項(xiàng)目成本發(fā)生情況進(jìn)行分析、監(jiān)測及控制。大部分房企日常進(jìn)行的成本分析只是側(cè)重于實(shí)際發(fā)生成本和付款情況，缺乏結(jié)合項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本的執(zhí)行情況分析。

（四）成本管理缺乏預(yù)警和強(qiáng)控指標(biāo)

目標(biāo)成本在管理過程中如出現(xiàn)異常情況，往往是通過人為去判斷、識(shí)別和排除，不能通過成本預(yù)警和強(qiáng)控指標(biāo)主動(dòng)進(jìn)行識(shí)別，從而無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并有效降低風(fēng)險(xiǎn)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全價(jià)值鏈成本管理模式的有效實(shí)踐

（一）強(qiáng)化設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)管理

1.加強(qiáng)與優(yōu)秀設(shè)計(jì)單位的戰(zhàn)略合作，提高品質(zhì)，降低設(shè)計(jì)“大成本”

為改善設(shè)計(jì)質(zhì)量，T公司與同濟(jì)設(shè)計(jì)院、上?，F(xiàn)代設(shè)計(jì)院等全國優(yōu)秀設(shè)計(jì)單位建立了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。公司開發(fā)的項(xiàng)目均是由戰(zhàn)略合作伙伴設(shè)計(jì)，既避免了設(shè)計(jì)人員掛靠現(xiàn)象，對后期項(xiàng)目開發(fā)、銷售都產(chǎn)生了良好的促進(jìn)作用。同時(shí)公司建立健全設(shè)計(jì)單位管理辦法，主要采取正面激勵(lì)的方式，加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位的考核評估。對設(shè)計(jì)單位的業(yè)績水平、圖紙質(zhì)量、責(zé)任意識(shí)、成本意識(shí)、服務(wù)質(zhì)量、影響力、控制力和雙向溝通等方面進(jìn)行綜合評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果對設(shè)計(jì)單位進(jìn)行考核評估，設(shè)置一定的激勵(lì)額度，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)單位以市場為導(dǎo)向，樹立雙贏意識(shí)，不斷追求高、新、美。

2.健全設(shè)計(jì)限額控制的關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系，監(jiān)控和優(yōu)化設(shè)計(jì)成本

結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)實(shí)際，構(gòu)建了項(xiàng)目設(shè)計(jì)監(jiān)測模型，建立了包含標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含量、標(biāo)準(zhǔn)層混凝土含量、窗地比、地下室層高、地下室車位平均面積、硬景面積比例等一套限額關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系，每個(gè)指標(biāo)設(shè)定一定的浮動(dòng)范圍，例如標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含量上下浮動(dòng)在3%左右，通過這一指標(biāo)體系來監(jiān)控項(xiàng)目開發(fā)成本。在設(shè)計(jì)圖紙出來之后，公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織工程技術(shù)人員進(jìn)行審查，根據(jù)既定的關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，結(jié)合圖紙進(jìn)行測算，超過指標(biāo)值變動(dòng)范圍的，針對問題進(jìn)行查擺，聯(lián)系設(shè)計(jì)院進(jìn)行改進(jìn)。

3.引進(jìn)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，“小費(fèi)用”降低“大成本”

設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)出的戶型方案，雖然專業(yè)，但從銷售角度而言，仍然有很多不足之處。本著促進(jìn)產(chǎn)品快速銷售也是降低成本的理念，公司不僅組織內(nèi)部人員進(jìn)行審查，還邀請外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與設(shè)計(jì)優(yōu)化工作。專業(yè)機(jī)構(gòu)的加入，進(jìn)一步優(yōu)化了方案，降低了成本，促進(jìn)了銷售，花費(fèi)“小費(fèi)用”降低了“大成本”。

（二）強(qiáng)化施工環(huán)節(jié)管理

推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，嚴(yán)格控制工程變更。變更是施工過程不可避免的，一部分變更會(huì)提高產(chǎn)品品質(zhì)，后期可以通過售價(jià)進(jìn)行彌補(bǔ)，另一部分變更則會(huì)顯著增加整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)成本。如何有效的控制變更成本，是成本管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。T公司按照“防范為先、嚴(yán)控隨后、節(jié)約成本、提高品質(zhì)”的要求來加強(qiáng)工程變更控制，結(jié)合實(shí)際完善了《T公司工程變更管理辦法》，通過近兩年的實(shí)施，取得了良好的成效。

一是合理分工，明確權(quán)責(zé)。工程變更不僅僅是工程部門的事情，涉及項(xiàng)目前期到銷售整條管理鏈，需要各單位、部門共同參與進(jìn)來，各司其職，共同做好變更控制，明確職責(zé)是基本組織保障。

二是規(guī)范程序，嚴(yán)格執(zhí)行。將工程變更劃分為重大設(shè)計(jì)變更、重要設(shè)計(jì)變更、一般設(shè)計(jì)變更和工程簽證等類別。詳細(xì)明確每項(xiàng)類別的工程變更內(nèi)容。

三是融入信息化平臺(tái)，提高工作效率。為提高工程項(xiàng)目管理效率，公司建立了工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)平臺(tái)，各類變更均需在網(wǎng)上進(jìn)行申請，經(jīng)過各環(huán)節(jié)審批后執(zhí)行，大大提高了工作效率。以前辦理工程變更手續(xù)，各項(xiàng)目部均需派人到公司進(jìn)行環(huán)環(huán)審批，工作效率較低，尤其是外埠的子公司，往往一個(gè)變更審批最少要花費(fèi)一個(gè)星期的時(shí)間，再落實(shí)到施工過程中，工期已經(jīng)延期半個(gè)月左右。這不僅對工期造成影響，還容易打亂公司銷售計(jì)劃，影響銷售業(yè)績和資金回籠。實(shí)施工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)后，一個(gè)星期的變更審批時(shí)間，現(xiàn)在只需要2-3天就可以完成。

（三）動(dòng)態(tài)成本控制

1.合理設(shè)定目標(biāo)成本

合理設(shè)定目標(biāo)成本是做好動(dòng)態(tài)成本控制的前提，根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目不同，從測算成本開始，在方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)相應(yīng)完成后，確立該項(xiàng)目的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本除根據(jù)項(xiàng)目本身結(jié)構(gòu)性質(zhì)外，還要根據(jù)不同區(qū)域市場人工成本、材料市場行情等因素來進(jìn)行調(diào)整。設(shè)定目標(biāo)成本監(jiān)控指標(biāo)，超過3%的予以警示。

2.合理進(jìn)行合約規(guī)劃

根據(jù)既定的目標(biāo)成本，逐級進(jìn)行分解，將目標(biāo)成本分解到從招投標(biāo)到最終工程結(jié)算整個(gè)過程的各個(gè)合同環(huán)節(jié)，對各個(gè)合同大類和每類合同發(fā)生的金額進(jìn)行預(yù)算，即合約規(guī)劃金額。在具體合同簽訂時(shí)，與規(guī)劃的金額進(jìn)行對比，及時(shí)反映項(xiàng)目成本與預(yù)期目標(biāo)的偏差。

3.安排月度資金支付計(jì)劃，嚴(yán)格按照資金計(jì)劃付款

合理制定月度資金支付計(jì)劃，合理劃分計(jì)劃外和計(jì)劃內(nèi)的支付比例。資金支付計(jì)劃制定出來后，要嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)生偏差要嚴(yán)格執(zhí)行審批流程，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)簽字同意后方予執(zhí)行。

4.做好成本控制預(yù)警工作

在合約規(guī)劃執(zhí)行后，每季度財(cái)務(wù)部定期將已發(fā)生的動(dòng)態(tài)成本總額同目標(biāo)成本基準(zhǔn)值進(jìn)行對比，分析動(dòng)態(tài)成本控制情況。動(dòng)態(tài)成本變動(dòng)在正常范圍內(nèi)的，可繼續(xù)執(zhí)行預(yù)算的合約規(guī)劃；動(dòng)態(tài)成本變動(dòng)超過目標(biāo)成本3%的予以警示，并將有關(guān)情況同項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)后，上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)，分析超標(biāo)原因，采取措施對后續(xù)成本管理工作進(jìn)行調(diào)整。對于因?yàn)轭A(yù)算外事項(xiàng)，導(dǎo)致動(dòng)態(tài)成本增加的，經(jīng)公司研究同意后，可適當(dāng)調(diào)整追加相應(yīng)成本。

（作者單位：銅陵有色銅冠房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司）