基于戰(zhàn)略控制的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)
——以吉利收購(gòu)沃爾沃為例

江 銘

(三明職業(yè)技術(shù)學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理系，福建 三明 365000)

基于戰(zhàn)略控制的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)
——以吉利收購(gòu)沃爾沃為例

江 銘

(三明職業(yè)技術(shù)學(xué)院 經(jīng)濟(jì)與管理系，福建 三明 365000)

通過(guò)比較一系列傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的不足，基于戰(zhàn)略控制管理，構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系，對(duì)吉利收購(gòu)沃爾沃的并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行具體的分析。研究結(jié)果表明，吉利收購(gòu)沃爾沃使吉利在技術(shù)、市場(chǎng)、管理等多方面產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略控制；企業(yè)并購(gòu)；績(jī)效評(píng)價(jià)；平衡計(jì)分卡；吉利；沃爾沃

在企業(yè)發(fā)展歷程中，并購(gòu)作為企業(yè)擴(kuò)張的重要手段，國(guó)內(nèi)外不少企業(yè)通過(guò)并購(gòu)贏得了新的發(fā)展機(jī)遇。成功的并購(gòu)不但能擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，還能提升企業(yè)品牌效應(yīng)，使得企業(yè)的資源配置得到優(yōu)化。但企業(yè)并購(gòu)實(shí)效并非是立刻顯現(xiàn)的，需要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行來(lái)檢驗(yàn)。因此如何有效、準(zhǔn)確地分析和評(píng)價(jià)并購(gòu)的績(jī)效，衡量企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的構(gòu)成指標(biāo)，并采取有效措施來(lái)提高公司績(jī)效，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的局限性

1.財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)法

杜邦財(cái)務(wù)分析法局限于財(cái)務(wù)領(lǐng)域，對(duì)財(cái)務(wù)短期結(jié)果非常重視，而對(duì)長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造重視不夠。由于杜邦分析法重視分析傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，而對(duì)信息、利益相關(guān)者、創(chuàng)新及無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估的影響分析不夠，因而該方法具有一定的局限性。

EVA經(jīng)濟(jì)增加值法雖然能較準(zhǔn)確地反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價(jià)值，但EVA仍屬財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，也存在某些缺點(diǎn)：其綜合性強(qiáng)，是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的反映，但對(duì)于具體管理工作缺乏指導(dǎo)；對(duì)戰(zhàn)略過(guò)程缺乏分析，容易帶來(lái)短期行為；對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)績(jī)分析不夠深入，沒(méi)有充分分析無(wú)形資本，比如智力資本等。

沃爾沃比重分析法雖然能全面評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)，但搜集數(shù)據(jù)與計(jì)算相關(guān)指標(biāo)的工作較為繁瑣，而且在進(jìn)行極值、無(wú)量綱化處理與權(quán)重確定的操作時(shí)也很復(fù)雜，可以說(shuō)操作性較差；并且對(duì)各指標(biāo)賦權(quán)重時(shí)，易帶主觀性，不利于評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性。[1]

2.非財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)方法

目標(biāo)考核法雖有助于提高員工工作績(jī)效，從而提高企業(yè)的績(jī)效，但是目標(biāo)考核法有其局限性:由于沒(méi)有設(shè)定橫向統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，工作績(jī)效在不同部門及不同員工之間進(jìn)行橫向比較時(shí)較困難，也無(wú)法為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降設(shè)定準(zhǔn)確目標(biāo)，使不少員工產(chǎn)生不滿，影響他們的工作情緒；考核過(guò)程成本高、耗時(shí)長(zhǎng)，目標(biāo)準(zhǔn)確設(shè)定比較困難，環(huán)境的變化會(huì)影響目標(biāo)的完成。如果目標(biāo)設(shè)定不合理、不準(zhǔn)確，或者環(huán)境的變化導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法完成，則可能大大打擊員工的工作積極性。

KPI考核法雖然可以明確部門的主要責(zé)任，以及明確部門人員的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，然而KPI也有些局限性：如通常以功能分析法、流程分析法對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行分解和設(shè)置，但由于此過(guò)程難度大，對(duì)操作人員要求高，不少企業(yè)為了簡(jiǎn)單、方便，并未按此方法操作，甚至還有些企業(yè)設(shè)計(jì)的KPI指標(biāo)難以量化，最后都使考核結(jié)果偏離既定的目標(biāo)。

行為考核法是先設(shè)定評(píng)價(jià)依據(jù)，以被考核人的具體行動(dòng)為考察對(duì)象，但行為考核法也存在不足之處：如耗時(shí)長(zhǎng)、費(fèi)用高；以定性方法為主，定量方法少；考核者若帶有主觀性，可能會(huì)導(dǎo)致結(jié)果出現(xiàn)偏差。行為考核法一般適用于窗口部門、服務(wù)行業(yè)，比較重視“行為”的從業(yè)人員。

事件樹(shù)分析法主要是檢驗(yàn)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效，是否提高了公司的效率，為股東創(chuàng)造了財(cái)富。事件樹(shù)分析法存在以下不足：一些延遲發(fā)生的事，很難再納入體系中；股票市場(chǎng)特征會(huì)影響股票價(jià)格變動(dòng)，股價(jià)的變動(dòng)某種程度上反映股東對(duì)市場(chǎng)的預(yù)期，這種預(yù)期不一定準(zhǔn)確；事件研究方法的理論基礎(chǔ)是市場(chǎng)有效性理論，但股市受金融理論與實(shí)證分析的影響，股市有效性偏低。

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)所面臨的環(huán)境瞬息萬(wàn)變，傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的局限性愈發(fā)突顯：如對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)分析不夠；對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展變化分析不夠；對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境相互適應(yīng)性、應(yīng)變性、風(fēng)險(xiǎn)性分析不夠；對(duì)無(wú)形資本分析不夠；對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力分析不夠。

因此，建立基于戰(zhàn)略控制的企業(yè)并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，監(jiān)督企業(yè)并購(gòu)過(guò)程的實(shí)施狀況，及時(shí)糾正偏差，來(lái)確保戰(zhàn)略有效實(shí)施，并使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果符合預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。基于此，我們提出建立平衡計(jì)分卡模型，通過(guò)多級(jí)模糊綜合測(cè)評(píng)法，評(píng)價(jià)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效。

二、平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)原理

平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代績(jī)效評(píng)價(jià)最重要的創(chuàng)新工具。我國(guó)從2001年開(kāi)始引進(jìn)平衡計(jì)分卡，它包括過(guò)去經(jīng)營(yíng)狀況的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)從顧客及利益相關(guān)者角度、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行及流程、組織創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等方面反映未來(lái)企業(yè)業(yè)績(jī)，以補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，從動(dòng)態(tài)、長(zhǎng)期、戰(zhàn)略多方面對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

平衡計(jì)分卡不僅平衡了企業(yè)短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，還平衡了企業(yè)內(nèi)部與外部業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)；同時(shí)兼顧了不同利益相關(guān)者需求，促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部交流與學(xué)習(xí)。平衡計(jì)分卡各方面的指標(biāo)容易從多角度量化取得，便于整理和分析。

本研究選取吉利汽車并購(gòu)案作為研究對(duì)象，主要基于以下考慮:該案例是近幾年企業(yè)并購(gòu)中以弱勝?gòu)?qiáng)的成功案例；該并購(gòu)從完成至今已近4年多的時(shí)間(一般業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為并購(gòu)后整合期為3年左右)；在這4年多的考察期中，吉利沒(méi)有發(fā)生其他大并購(gòu)事件，因此選取吉利并購(gòu)沃爾沃案例進(jìn)行研究，它的績(jī)效水平能較準(zhǔn)確地反映此次并購(gòu)的總績(jī)效。

三、實(shí)證分析

1.案例綜述

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司(吉利汽車)成立于1986年，1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域，是中國(guó)國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)十強(qiáng)中唯一一家民營(yíng)轎車生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，是一家于香港交易所上市的公司。集團(tuán)主席為李書福，公司主要業(yè)務(wù)為制造及分銷汽車及汽車零部件。集團(tuán)投資上億元在浙江杭州、臨海建有技術(shù)中心和研究院，形成較強(qiáng)的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、汽車電子電器以及整車的開(kāi)發(fā)能力。2006年吉利汽車年銷售量是20.4萬(wàn)輛，約占中國(guó)汽車市場(chǎng)份額的5.33%。[2]

沃爾沃創(chuàng)立于1924 年，是北歐最大的汽車公司，創(chuàng)始人是古斯塔夫·拉爾松和阿薩爾·加布里爾松。它也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，世界20大汽車公司之一。 “沃爾沃”在拉丁文里的意思是“滾滾向前”，該公司自成立之日始，便朝著兩位公司創(chuàng)始人共同規(guī)劃的藍(lán)圖“滾滾向前”。 它生產(chǎn)世界領(lǐng)先的卡車、客車、建筑設(shè)備、船舶和工業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)以及航空元件。集團(tuán)總部設(shè)在瑞典哥德堡，在斯德哥爾摩納斯達(dá)克OMX交易所上市。擁有員工約115 000人，在19個(gè)國(guó)家擁有生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品銷往世界190多個(gè)市場(chǎng)。沃爾沃汽車在北歐享有很高聲譽(yù)，尤其是安全系統(tǒng)，沃爾沃有其獨(dú)到之處，美國(guó)公路損失資料研究所曾評(píng)比過(guò)世界上十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。沃爾沃還以質(zhì)量和性能取勝。1999年，美國(guó)福特汽車公司花了64.5億美元收購(gòu)沃爾沃，從此，沃爾沃成為福特集團(tuán)旗下的全資子公司。2007年～2009年，沃爾沃的銷售額、銷售量和稅前利潤(rùn)連續(xù)3年呈下降趨勢(shì)，尤其是在2008年，銷售量下降了18. 33%，銷售額下降了21. 79%，虧損近百億克朗。由于沃爾沃市場(chǎng)表現(xiàn)不佳，而且美國(guó)次貸危機(jī)對(duì)福特汽車集團(tuán)的沖擊較大，福特為迅速回籠資金以度過(guò)寒冬，不得不出售那些市場(chǎng)銷量表現(xiàn)不佳的品牌，以保證自有品牌的開(kāi)發(fā)及運(yùn)營(yíng)。

2009年中國(guó)汽車市場(chǎng)總銷量1 360萬(wàn)輛，中國(guó)首次成為全球最大的汽車銷售市場(chǎng)，但中國(guó)汽車市場(chǎng)長(zhǎng)期被德、美、日、法、韓等國(guó)外汽車品牌主導(dǎo)。國(guó)產(chǎn)汽車如吉利、奇瑞等在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上除成本低以外，并沒(méi)有什么其他優(yōu)勢(shì)。因此，國(guó)產(chǎn)汽車廠商曾多次試圖并購(gòu)歐美汽車企業(yè)，通過(guò)并購(gòu)達(dá)到制造技術(shù)上的突破。2010年8月2日，吉利以18億美元收購(gòu)沃爾沃100%股權(quán)，正式完成對(duì)福特汽車旗下沃爾沃轎車企業(yè)的全部股權(quán)收購(gòu)。吉利支付的價(jià)格僅為當(dāng)年福特收購(gòu)價(jià)的三分之一左右，從生意的角度來(lái)看，吉利收購(gòu)沃爾沃，絕對(duì)是一筆劃算的買賣。這是中國(guó)汽車行業(yè)最大的一次海外并購(gòu)。

2.構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系

(1)財(cái)務(wù)角度

由表1可知，吉利汽車公司的營(yíng)業(yè)收入逐年上升，營(yíng)業(yè)成本也相應(yīng)上升，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)，從2009年～2013年逐年上升，2014年有所下降，主要是銷售量減少，2009年～2013年的系列數(shù)據(jù)說(shuō)明公司運(yùn)營(yíng)良好，并購(gòu)取得了比較明顯的效果。

如表2所示，吉利控股集團(tuán)總資產(chǎn)收益率從2009年～2013年呈逐年增加趨勢(shì)，基本每股收益也是逐年增加，凈資產(chǎn)收益率逐年減少，公司凈資產(chǎn)利潤(rùn)率反映所有者投資的獲利能力，比率越低，說(shuō)明所有者投資帶來(lái)的收益減少。

由表3可知，吉利汽車公司并購(gòu)前后的流動(dòng)比率都小于2，且比較接近于1，第一年流動(dòng)比率增加 ,表明短期償債能力上升，而后流動(dòng)比率到2012年一直減小，說(shuō)明這個(gè)階段短期償債能力下降，總體處于偏低的水平。公司2009年的速動(dòng)比率為1.30，較上年同期上升了0.42，說(shuō)明吉利未受金融危機(jī)的影響，存貨并沒(méi)有增加，這表明每一元的流動(dòng)負(fù)債提供的速動(dòng)資產(chǎn)保障較上一年多了0.42元，而后速動(dòng)比率一直減小，說(shuō)明后來(lái)存貨不斷增加，每一元的流動(dòng)負(fù)債提供的速動(dòng)資產(chǎn)保障越來(lái)越多了。2009年的資產(chǎn)負(fù)債率為66.1%，較上年同期上升7.5%，表明公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)加重，債權(quán)人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)增加；2010年的資產(chǎn)負(fù)債率為66.5%，較上年同期上升0.4%，連續(xù)兩年的資產(chǎn)負(fù)債率上升，說(shuō)明企業(yè)負(fù)債增加的幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于資產(chǎn)增加的幅度，企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)在逐年增加，而在2011年及以后由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)緩解，資產(chǎn)負(fù)債率逐漸降低，債權(quán)人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有所減小，債權(quán)人可以選擇繼續(xù)投資。簡(jiǎn)而言之，資產(chǎn)負(fù)債率呈逐年遞減趨勢(shì)，流動(dòng)比率及速動(dòng)比率相對(duì)比較低，主要因?yàn)槠渥鳛檎囍圃焐淘谄嚠a(chǎn)業(yè)鏈中處于重要地位，應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)通常會(huì)較多，利息保障倍數(shù)逐年增加?？梢?jiàn)，吉利控股集團(tuán)的償債能力增強(qiáng)了。

從表4可以看出，存貨周轉(zhuǎn)率逐年下降，存貨周轉(zhuǎn)率越低，說(shuō)明企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)得越慢，企業(yè)的銷售能力減弱。營(yíng)運(yùn)資金占用在存貨上的金額也會(huì)越多，變現(xiàn)能力也越差。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率越高，表明企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越快，銷售能力就越強(qiáng)，資產(chǎn)利用效率就越高。但是表中該數(shù)值無(wú)規(guī)律，無(wú)法體現(xiàn)出來(lái)。

(2)內(nèi)部流程角度

吉利通過(guò)對(duì)沃爾沃的管理整合，近距離地學(xué)習(xí)沃爾沃跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的先進(jìn)理經(jīng)驗(yàn)，在吉利的管理工作中運(yùn)用沃爾沃的管理方法。吉利的管理人員通過(guò)參觀沃爾沃的工廠，與沃爾沃方面交流切磋，感受其先進(jìn)的管理理念，定期召開(kāi)會(huì)議交流學(xué)習(xí)心得，邀請(qǐng)沃爾沃管理團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)、傳授他們的管理經(jīng)驗(yàn)，從而提高吉利的管理水平。

注：管理費(fèi)用率=管理費(fèi)用/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入*100%

從表5可以看出，2009～2014年管理費(fèi)用率逐年上升，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流先增加后減少，說(shuō)明吉利近幾年管理費(fèi)用投入增加。從表6可以看出，資產(chǎn)負(fù)債率大體呈下降趨勢(shì)，負(fù)債在減少，流動(dòng)比率越高，說(shuō)明企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力越強(qiáng)，短期償債能力亦越強(qiáng)，反之則弱。一般認(rèn)為流動(dòng)比率應(yīng)在2∶1以上，流動(dòng)比率先下降后上升，都小于2，說(shuō)明企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力不強(qiáng)，短期償債能力亦不強(qiáng)。

(3)客戶角度

沃爾沃擁有分布全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，共2400多家經(jīng)銷商的龐大而完善的經(jīng)銷渠道。同時(shí)沃爾沃還擁有自己特色的經(jīng)銷手段，它一直把客戶定位在追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境，并且又不愛(ài)張揚(yáng)的用戶團(tuán)體，通過(guò)提倡“紳士精神、挑戰(zhàn)極限和熱愛(ài)生活”來(lái)促進(jìn)銷售。吉利借助沃爾沃的經(jīng)銷渠道，走國(guó)際化道路。

隨著吉利產(chǎn)品品質(zhì)的提升，吉利汽車在國(guó)內(nèi)的銷量逐年增長(zhǎng)，在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)一直處于前十的地位。尤其是在2010年吉利收購(gòu)沃爾沃之后，吉利的知名度大增，在國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)的占有率出現(xiàn)新高，從并購(gòu)前2009年的3.16%增加至2013年的4.8%(見(jiàn)圖2)，總銷量在國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)中排名第六位。并購(gòu)對(duì)吉利在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率提高起到了很大的促進(jìn)作用。

并購(gòu)前，吉利的出口量占總銷量的比重較小，2009年出口量在全年總銷量的比例只有5%左右。并購(gòu)沃爾沃之后，吉利利用沃爾沃的海外銷售網(wǎng)絡(luò)，海外擴(kuò)張的速度加快， 2011年吉利出口量占中國(guó)汽車總出口量的10%，2012年這一比例大幅增加到19%，2013年出口量猛增至11.88萬(wàn)輛，占總銷量的21.6%。 2012年，沃爾沃集團(tuán)的銷售總額約為3 036億瑞典克朗，其中卡車業(yè)務(wù)幾乎占集團(tuán)全球總營(yíng)業(yè)額的2/3。2009～2014年吉利汽車的營(yíng)業(yè)額及總銷量如表7所示。

吉利在并購(gòu)后的幾年內(nèi)每百輛車的問(wèn)題車數(shù)量逐漸降低，且相對(duì)行業(yè)的平均問(wèn)題率也較低，消費(fèi)者對(duì)吉利的新車質(zhì)量滿意度逐年提高。由此可以看出，吉利并購(gòu)沃爾沃后新車出現(xiàn)問(wèn)題的次數(shù)減少，整體質(zhì)量改善較快，說(shuō)明并購(gòu)后吉利發(fā)揮了技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，利用沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)提高了自身的技術(shù)含量，有利于提高吉利汽車質(zhì)量差的原有形象。

(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度

并購(gòu)后，吉利通過(guò)與沃爾沃的技術(shù)合作，引進(jìn)吸收沃爾沃在安全配置、環(huán)?？萍嫉确矫娴南冗M(jìn)技術(shù)，并成功運(yùn)用到吉利的車型生產(chǎn)中，從而提高了吉利的技術(shù)研發(fā)水平，吉利獲得了技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。吉利每年將銷售收入的8%～10%投入研發(fā)，建立了有吉利特色的技術(shù)創(chuàng)新體系，促進(jìn)了組織架構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制、戰(zhàn)略規(guī)劃、人才工程、管理模式和知識(shí)分享等方面的持續(xù)推進(jìn)。吉利目前取得10 000多項(xiàng)專利，包括1 800余項(xiàng)發(fā)明專利，40余項(xiàng)國(guó)際專利，吉利汽車集團(tuán)被認(rèn)定為國(guó)家級(jí)“企業(yè)技術(shù)中心”和“博士后工作站”，是浙江省“高新技術(shù)研發(fā)中心”。

從圖3可以看出吉利的研發(fā)經(jīng)費(fèi)2013年投入是2012年的3倍，而且逐年增加。一汽的研發(fā)經(jīng)費(fèi)近3年的投入一直都在6億元左右，遠(yuǎn)不如吉利投入的力度大。可見(jiàn)企業(yè)的成長(zhǎng)，需要投入，研發(fā)能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。

四、結(jié) 論

并購(gòu)是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尋求發(fā)展的有效途徑，同時(shí)也是一項(xiàng)復(fù)雜的、包含眾多不確定性的系統(tǒng)工程。傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法，大都是靜止的、孤立的、片面地分析企業(yè)運(yùn)營(yíng)效果，平衡計(jì)分卡可以從動(dòng)態(tài)的、戰(zhàn)略的、不同利益相關(guān)者的角度評(píng)價(jià)企業(yè)并購(gòu)績(jī)效。本文以吉利汽車并購(gòu)北歐最大的汽車企業(yè)沃爾沃為例，從財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部流程角度、客戶角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度，分析從2009年～2014年企業(yè)并購(gòu)的各方面狀況，吉利控股集團(tuán)的盈利能力、長(zhǎng)短期償債能力增強(qiáng)；雖然所有者投資帶來(lái)的收益減少，存貨周轉(zhuǎn)變慢，企業(yè)的銷售能力減弱，但吉利汽車在國(guó)內(nèi)的銷量逐年增長(zhǎng)；吉利近幾年管理費(fèi)用投入增加，流動(dòng)比率高，說(shuō)明企業(yè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力強(qiáng)；消費(fèi)者對(duì)吉利的新車質(zhì)量滿意度逐年提高，吉利研發(fā)投入力度大，并購(gòu)對(duì)吉利在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)占有率提高起到了很大的促進(jìn)作用?？偠灾?，此次并購(gòu)還是比較成功的，在技術(shù)、市場(chǎng)、管理等多方面均獲得了協(xié)同效應(yīng)。

[1]于 慶．我國(guó)高校企業(yè)并購(gòu)上市公司的行為與績(jī)效研究[D]．清華大學(xué)碩士論文，2004.

[2]張 翔．我國(guó)汽車企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)績(jī)效研究[D]．華東理工大學(xué)碩士論文，2014.

責(zé)任編校：田 旭，馬軍英

M&A Performance-Appraising Research of Enterprise Base on Strategic Controlling

JIANG Ming

(Economical and Management Department, Sanming Vocational & Technical College, Sanming 365000, China)

Base on strategic controlling management,some shortage in series tradition performance-appraising by comparison, build balanced score card performance-appraising system,to analyse the performance of Geely purchase Volvo case in detail,to judge whether Geely generate synergistic effect or not,and win competitive advantage.

strategic controlling;enterprise merger;acquisition performance;balanced score card;Geely;Volvo

2015-09-30

三明職業(yè)技術(shù)學(xué)院2015年教科研計(jì)劃課題(2015KY011)

江 銘，女，福建松溪人，講師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理。

F271

A

1007-9734(2015)06-0056-06