分享經(jīng)濟時代可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性的關(guān)系：矛盾及平衡

● 凌玲 古銀華

研究述評 | REVIEW RESEARCH

分享經(jīng)濟時代可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性的關(guān)系：矛盾及平衡

● 凌玲 古銀華

內(nèi)容摘要本文結(jié)合分享經(jīng)濟和無邊界職業(yè)生涯背景，首先通過多個視角分析得出，員工提升和實現(xiàn)可雇傭能力的需求與組織保持雇傭穩(wěn)定性的需要之間的不一致性是雇傭關(guān)系管理面臨的主要困境；然后，從雇員和雇主的角度分析激勵是平衡兩者關(guān)系的突破口，借鑒實證研究中調(diào)節(jié)變量與中介變量的作用論述激勵在二者之間的作用機制；最后，根據(jù)員工的可雇傭能力特征，剖析其面臨的典型需要進而提出激勵的內(nèi)容，并提出基于崗位層次差異化的激勵機制，以實現(xiàn)有效激勵、穩(wěn)定雇傭關(guān)系。

關(guān) 鍵 詞可雇傭能力 雇傭穩(wěn)定性 激勵機制

在分享經(jīng)濟時代和無邊界職業(yè)生涯背景下，組織的雇傭彈性與員工的流動性大大增強，常常出現(xiàn)組織與員工雙方對雇傭穩(wěn)定性的需求目標不一致情況，員工在外部勞動力市場的主體地位上升，流動的自主性增強，組織不定期的裁員又給員工雇傭保障帶來威脅。這是因為，雇傭雙方對可雇傭能力關(guān)注的焦點不同。因此，組織依靠什么保留員工尤其是核心員工、并利用員工的可雇傭能力構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢？可雇傭能力越強的員工，越是傾向于留任還是離職？如何引導(dǎo)員工的可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性保持一致？這些均是雇傭關(guān)系管理面臨的具有理論和實踐意義的話題，本文通過文獻分析和理論探討，采取逐層遞進的邏輯思路，選擇合理的激勵機制，試圖在可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性這兩者之間架起中介溝通的橋梁，以平衡可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性之間的矛盾，為現(xiàn)階段雇傭關(guān)系管理的困境提供解決之道。

一、文獻回顧

1.國外文獻綜述

國外文獻分別對雇傭關(guān)系穩(wěn)定性與可雇傭能力的研究較多，直接關(guān)注兩者關(guān)系的研究文獻較少，大多通過人力資本理論、員工態(tài)度行為理論等間接涉及兩者的相互關(guān)系。如人力資本理論認為（Becker, 1964; Hashimoto, 1981; Acemoglu & Pischke, 1998），不論是一般性人力資本投資還是專用性人力資本投資，企業(yè)對員工進行人力資本投資的先決條件是穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，因為穩(wěn)定的雇傭關(guān)系保證企業(yè)有足夠的時間來收回投資成本。Becker（1975）認為雇傭關(guān)系穩(wěn)定是提升員工人力資本的前提條件；Auer & Cazes（2000）指出員工適應(yīng)新的更加靈活的環(huán)境是發(fā)展雇傭保障的關(guān)鍵，這一結(jié)論關(guān)注個體的適應(yīng)能力與雇傭保障之間的關(guān)系。此外，已有研究還從人力資源管理策略入手，提出各類有利于提升雇傭穩(wěn)定性的政策措施，主要是培訓(xùn)和利潤分享。如，Josef & Rudolf（1996）提出政府對弱勢群體進行培訓(xùn)將顯著改善這一群體的雇傭穩(wěn)定性；Azfar & Danninger（2001）研究認為，利潤分享會激勵員工進行特殊人力資本投資，以提高生產(chǎn)率，且參與利潤分享的員工將比未參與的員工獲得更多的培訓(xùn)、更高的工資增長率和技術(shù)積累，使員工與組織之間的聯(lián)系更加密切，減少員工離職。

2.國內(nèi)文獻綜述

國內(nèi)研究雇傭關(guān)系穩(wěn)定性的較少，且大部分是間接研究。如，沈士倉（2003）從人力資本形成的視角分析企業(yè)選擇長期雇傭還是短期雇傭，與企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的資本、技術(shù)和勞動密集程度直接相關(guān)；姚先國等（2005）研究雇傭關(guān)系穩(wěn)定性和人力資本投資的關(guān)系時發(fā)現(xiàn)，雇傭關(guān)系穩(wěn)定性是影響企業(yè)人力資本投資的前提，尤其是一般性人力資本投資；就不同所有制企業(yè)，相對于外資企業(yè)，國有企業(yè)雇傭穩(wěn)定性較高，傾向于向員工提供一般性人力資本投資，外資企業(yè)雇傭關(guān)系不穩(wěn)定，則提供一般技能培訓(xùn)的可能性最低；翁杰（2006）從雇傭關(guān)系穩(wěn)定性視角分析了員工的人力資本投資需求和企業(yè)的人力資本投資供給；張寶貴（2011）則從組織租金創(chuàng)造角度研究企業(yè)雇傭契約穩(wěn)定性，該研究將雇傭契約視為一種特殊的關(guān)系型契約，雇傭關(guān)系穩(wěn)定性的均衡狀態(tài)是雇傭雙方合作以創(chuàng)造最大化的組織租金，雇傭雙方的機會主義行為將影響雇傭關(guān)系穩(wěn)定性和組織租金創(chuàng)造，進而提出實現(xiàn)企業(yè)雇傭穩(wěn)定性的基礎(chǔ)是平衡效率、公平和參與權(quán)配置，并將雙方對雇傭關(guān)系滿意度替代衡量雇傭契約穩(wěn)定性作為測量變量進行實證研究。

從以上國內(nèi)外已有文獻可以看出，對可雇傭能力與雇傭關(guān)系穩(wěn)定性的研究，大多數(shù)研究側(cè)重的是人力資本投資與雇傭穩(wěn)定性之間的關(guān)系，這說明該領(lǐng)域的研究還較為欠缺，有待深化，這是當前雇傭關(guān)系以及人力資源管理研究的一個熱點。

二、分享經(jīng)濟時代下可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性關(guān)系的理論分析

當前，隨著分享經(jīng)濟的理念滲入社會經(jīng)濟生活的方方面面，對傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系管理帶來深刻挑戰(zhàn)，加之無邊界和易變性職業(yè)生涯時代背景，外部勞動力市場的開放性增強、員工流動障礙減少，這使得員工在企業(yè)中的主體地位大幅度提高，企業(yè)的發(fā)展更加依賴于員工的人力資本，員工隊伍的高流動、低承諾已成為困擾企業(yè)的一大難題，尤其是高技能核心員工的忠誠度下降直接影響企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建，雇傭關(guān)系的穩(wěn)定性逐步由企業(yè)主導(dǎo)過渡到員工主導(dǎo)，而員工的可雇傭能力增強是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的關(guān)鍵。在理論上，可雇傭能力的內(nèi)涵較人力資本更加豐富和廣泛；在實踐中，可雇傭能力越強的員工并非越傾向于為組織長期服務(wù)。就其與雇傭穩(wěn)定性之間的關(guān)系，可以從以下三個視角進行分析：

1.人力資本視角

根據(jù)Forrier（2003）的定義，可雇傭能力是以能力為基礎(chǔ)的，員工通過獲取當前和未來雇主所需要的知識、技能、能力和其他特性（KSAOS）以維持和確保未來的就業(yè)，以促進個體在組織內(nèi)部或跨組織流動，減少被組織拋棄的風(fēng)險?？晒蛡蚰芰﹄m然不能直接導(dǎo)致員工被雇傭，卻能提高員工被雇傭的可能性（Fugate et al.，2004）?？晒蛡蚰芰Π瑔T工硬技能和軟技能兩方面，這些技能通過人力資本投資獲取。從人力資本角度來看，可雇傭能力包含人力資本的內(nèi)容，即，員工需擁有崗位需要的知識、技能、能力及健康的體魄，這些內(nèi)容是實現(xiàn)雇傭及保持雇傭穩(wěn)定性的前提。但從可雇傭能力的內(nèi)涵看，根據(jù)Fugate et al.對可雇傭能力維度劃分，人力資本僅是可雇傭能力的維度之一，此外，還包括社會資本、個人適應(yīng)能力、職業(yè)生涯認同；同時，“可雇傭能力”還突出個人對待組織內(nèi)外的環(huán)境變化、工作領(lǐng)域變革的積極適應(yīng)能力，這是一種軟技能。蘇格蘭的一項研究發(fā)現(xiàn)，相對于硬技能而言，雇主更加關(guān)心員工的品質(zhì)，如誠實、責(zé)任心、潛能、經(jīng)驗、適應(yīng)性、價值觀（Scholarios & Lockyer，1999）。大量的實踐證據(jù)也表明，擁有高技能的員工未必能找到好的工作和維持穩(wěn)定就業(yè)，但部分低技能的員工卻能實現(xiàn)理想就業(yè)，這可能是因為，除了硬技能之外，軟技能差異使可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性之間并不總是一致的。那些對外界變化主動適應(yīng)、富于冒險的員工，組織提升其可雇傭能力未必導(dǎo)致雇傭的穩(wěn)定，他們傾向于通過流動實現(xiàn)自我價值增值；相反，那些對變化比較消極被動、規(guī)避風(fēng)險的員工，更傾向于適應(yīng)目前的組織環(huán)境，以避免工作轉(zhuǎn)換過程中的不確定性、減少交易成本，組織提升可雇傭能力也將使其在組織內(nèi)獲得認可和進一步發(fā)展，傾向于與組織建立長期穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。

2.心理契約視角

在傳統(tǒng)的心理契約中，雇主投資于員工培訓(xùn)、提供工作長期保障，員工在組織內(nèi)按階梯晉升。但在新型雇傭背景下，終身雇傭被打破，企業(yè)和員工之間的互惠被打破，這些契約內(nèi)容均難實現(xiàn)，雇主不再提供長期職位保障、內(nèi)部晉升和發(fā)展機會，員工工作安全感消失，必須對自己的職業(yè)生涯負責(zé)。傳統(tǒng)雇傭關(guān)系中的心理契約遭到違背，因而構(gòu)建新的心理契約是必要且現(xiàn)實的。Ellig（1998）認為新的心理契約是以可雇傭能力為基礎(chǔ)的、重新界定雇傭雙方的責(zé)任和義務(wù)的新型契約。雇傭雙方合作的基礎(chǔ)依據(jù)員工的可雇傭能力及其對組織的貢獻。雇主以有意義的工作吸引員工，利用員工技能為組織服務(wù)并據(jù)此支付勞動報酬，但不對員工的職業(yè)生涯發(fā)展負責(zé)。員工通過可雇傭能力為組織創(chuàng)造價值、貢獻業(yè)績，而不再對組織貢獻忠誠和承諾。員工根據(jù)自身對組織的貢獻度獲取報酬、分享利潤，參與組織管理，獲得工作經(jīng)驗和培訓(xùn)機會。因此，以可雇傭能力為核心的新心理契約，雇傭雙方的聯(lián)系是以利益導(dǎo)向的、弱情感的交易型契約，強調(diào)績效和結(jié)果，弱化對態(tài)度、行為的關(guān)注，員工與組織之間的聯(lián)系紐帶松散而靈活，需要其他輔助的人力資源管理措施才能建立穩(wěn)定的雇傭關(guān)系。

3.基于“忠誠、承諾”的界定

員工對雇主的“忠誠”、“承諾”是傳統(tǒng)雇傭關(guān)系管理的主要目標。而在持續(xù)變革的環(huán)境中，組織自身已經(jīng)很難保證“基業(yè)長青”，繼而難以再為員工提供終身的職位保障，這破壞了實現(xiàn)這一目標的客觀條件，員工則不斷以“跳槽”的方式破壞忠誠。因此，傳統(tǒng)的“忠誠”理念不再適用，雇主需要重新界定員工忠誠的新內(nèi)涵，這種忠誠不是強調(diào)員工單方面持續(xù)地留任組織，而是雇傭雙方相互投資的、以可雇傭能力為核心的新的忠誠。這主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面是雇傭雙方的共同忠誠，企業(yè)以可雇傭能力的培養(yǎng)和實現(xiàn)來吸引和留住員工，只有主動提供可雇傭性培育和開發(fā)平臺的雇主才會受到員工的青睞，以換取員工的忠誠；另一方面是有限的忠誠，員工在留任期內(nèi)以自身可雇傭能力為組織貢獻更好的業(yè)績，承諾對企業(yè)和團隊的發(fā)展目標投入，而但這種承諾是一種有限承諾，而不是無限的長期承諾。忠誠內(nèi)涵的變化必然導(dǎo)致承諾的培育機制、承諾的有效期限均發(fā)生顯著的改變。

從以上三個視角的分析可以看出，新型雇傭關(guān)系背景下員工技能的多樣化、心理契約內(nèi)容及“忠誠”內(nèi)涵的變化均導(dǎo)致雇傭穩(wěn)定性降低，分享經(jīng)濟的理念促使雇傭關(guān)系由指揮控制型轉(zhuǎn)向合作共贏，這就需要組織轉(zhuǎn)換雇傭管理思路，創(chuàng)新雇傭管理策略，以促使可雇傭能力提升與雇傭穩(wěn)定性之間由不一致轉(zhuǎn)向一致性，以達到利用員工可雇傭能力實現(xiàn)雇傭穩(wěn)定、提高雇傭質(zhì)量的目的。

三、雇傭雙方的價值選擇及契合度：激勵機制的邏輯起點

（一）平衡可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性的突破口

從上述分析可以看出，可雇傭能力既可能提高也可能降低雇傭穩(wěn)定性，那么，組織如何充分利用員工的可雇傭能力并實現(xiàn)雇傭穩(wěn)定？即，在可雇用能力與雇傭穩(wěn)定性之間缺失一個關(guān)鍵的中間變量。這可以借鑒分享經(jīng)濟的基本理念，在雇傭關(guān)系中，激勵員工參與企業(yè)利潤的創(chuàng)造尤其是分配過程，在創(chuàng)造利潤過程中給予員工可雇傭能力提升和實現(xiàn)的機會，在利潤分配過程中體現(xiàn)員工對組織的貢獻程度、認可員工的價值、實現(xiàn)雇傭穩(wěn)定。這說明，為實現(xiàn)員工可雇傭能力提升與企業(yè)雇傭穩(wěn)定性之間目標一致的一個重要途徑就是借助“激勵”。分析如下：

就可雇傭能力方面，首先，員工關(guān)注可雇傭能力的提升和實現(xiàn)機會。隨著員工討價還價能力增強，包括薪酬、認同、尊重及自我實現(xiàn)等在內(nèi)的員工需求從內(nèi)容到層次均發(fā)生了顯著變化，這種需求尤其是優(yōu)勢主導(dǎo)性的需求能否實現(xiàn)將直接影響員工對組織和工作的態(tài)度。因此，組織必須對員工需求做出及時、準確的響應(yīng)，以預(yù)防員工消極態(tài)度升級、進而轉(zhuǎn)化為實際的消極行為，這成為組織激勵策略調(diào)整與創(chuàng)新的出發(fā)點?？梢?，組織需要以有效的激勵機制促進可雇傭能力的實現(xiàn)。其次，企業(yè)在利潤導(dǎo)向下，以保持競爭優(yōu)勢和降低雇傭成本為目標，關(guān)注員工的可雇傭能力對組織的價值，聚焦于如何高效利用員工可雇傭能力為組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)服務(wù)：從保持雇傭柔性的角度看，企業(yè)根據(jù)市場行情調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模和員工數(shù)量，用工更加靈活和彈性化，雇傭合約以短期、交易型為主；而從企業(yè)構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢的角度，必須依賴于核心員工隊伍的穩(wěn)定，頻繁流動的、缺乏對企業(yè)核心競爭力動態(tài)追蹤的員工很難準確把握企業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)及對企業(yè)核心競爭力的定位。因此，雇主不得不在雇傭柔性和雇傭穩(wěn)定性之間進行平衡。

從雇傭穩(wěn)定性方面來看，張寶貴（2011）的研究提出，影響雇傭契約穩(wěn)定性的因素主要有貨幣收益、非貨幣收益及參與權(quán)配置。其中，貨幣收益包括報酬和股權(quán)收益；非貨幣收益是員工獲得的無法用貨幣衡量的滿足感、精神激勵等，這與工作條件、雇傭標準、公正對待、公正分配和職位晉升等有關(guān)；參與權(quán)配置是員工通過各種形式參與企業(yè)決策、經(jīng)營、監(jiān)督及利潤分配的權(quán)利大小。這三者的平衡是實現(xiàn)穩(wěn)定的雇傭契約的基礎(chǔ)，這說明，企業(yè)的激勵機制應(yīng)包含以上三個方面的內(nèi)容才能實現(xiàn)雇傭契約穩(wěn)定。

綜上可見，從員工角度，需求內(nèi)容及層次的匹配與滿足是發(fā)揮可雇傭能力的基礎(chǔ)和組織激勵的出發(fā)點；從組織角度，保持雇傭關(guān)系穩(wěn)定性需要組織構(gòu)建以貨幣收益、非貨幣收益及參與權(quán)配置為主要內(nèi)容的激勵機制。因此，激勵機制創(chuàng)新是聯(lián)接可雇傭能力提升和雇傭關(guān)系穩(wěn)定的核心。

（二）激勵機制在可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性之間的作用機制

在上述分析的基礎(chǔ)上，本文進一步探討：激勵是如何以及怎樣在可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性之間起作用的。在實證研究中，為進一步挖掘可雇傭能力、雇傭穩(wěn)定性之間關(guān)系的更多信息，通常的做法是，引入相關(guān)的調(diào)節(jié)變量和中介變量作為分析工具，本文擬將“激勵”進一步細化為“激勵機制”，將其作為調(diào)節(jié)變量，目的是討論：當引入激勵機制之后，是否會改變可雇傭能力對雇傭穩(wěn)定性的影響方向和強度，尤其是兩者的負相關(guān)關(guān)系，以闡釋針對不同層次員工，激勵是否有效地影響員工隊伍穩(wěn)定性的一個重要因素；激勵作為中介變量，擬解釋通過滿足員工高層次需要對員工留任產(chǎn)生更為持久的激勵，使可雇傭能力通過激勵的中介橋梁作用對雇傭穩(wěn)定性產(chǎn)生間接影響。

調(diào)節(jié)變量的作用是為變量關(guān)系劃出限制條件和適用范圍（羅勝強，姜嬿，2008）。激勵機制的調(diào)節(jié)作用表現(xiàn)為，當組織是否存在有效的激勵機制或激勵強度存在顯著差異時，可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性之間的負相關(guān)關(guān)系由于激勵機制的作用可能轉(zhuǎn)為正相關(guān)關(guān)系，也可能進一步強化已有的正相關(guān)關(guān)系。例如，在其他條件相同的情況下，當組織為員工提供富有競爭力的薪酬及福利時，或者組織能及時兌現(xiàn)承諾，可雇傭能力強的員工其留職的意愿則更強，反之；當組織的薪酬水平處于市場平均或更低水平時，則導(dǎo)致可雇傭能力強的員工的穩(wěn)定性更差。

中介變量是探索變量之間關(guān)系的內(nèi)部作用機制（羅勝強，姜嬿，2008）。具體的作用機制是，在可雇傭能力對雇傭穩(wěn)定性的影響中，引入激勵機制以部分抵消部分兩者之間直接負效應(yīng)，甚至使可能的負向影響轉(zhuǎn)為正向影響。這是因為，通過有效的激勵滿足員工對可雇傭能力提升與實現(xiàn)的需要，從而增強其留職意向。尤其是高層次需要的滿足對員工的激勵作用越持久。例如，可雇傭能力強的員工可能在組織內(nèi)獲得自我實現(xiàn)需要的滿足、或獲得組織發(fā)展支持，其留職傾向更強?？梢?，組織通過發(fā)揮激勵機制的“有效調(diào)節(jié)和干預(yù)”來影響員工的工作態(tài)度，改變可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性之間的負相關(guān)或較弱的正相關(guān)關(guān)系，協(xié)調(diào)員工與組織的需要。因此，激勵機制對可雇傭能力與雇傭關(guān)系穩(wěn)定性之間關(guān)系的影響機理為組織有針對性地采取管理干預(yù)措施提供了方向。

四、平衡員工可雇傭能力提升與雇傭穩(wěn)定性的策略

（一）激勵的內(nèi)容

激勵是人力資源管理的重要內(nèi)容，有效的激勵源于員工未滿足的需要。那么，實踐中，應(yīng)從哪些方面有針對性地激勵員工？據(jù)2011年11月11日《法制晚報》報道 ，全球最大的人力資源管理咨詢公司美世發(fā)布的最新全球雇員調(diào)查報告顯示，全球雇員對企業(yè)的忠誠度普遍下滑，中國被調(diào)查者中有34%表示今后一年有意離職，而持有這種意愿的雇員大部分集中在16歲到24歲的年齡段，比例達到了39%。美世分析指出，導(dǎo)致全球雇員“跳槽風(fēng)”或者說“離職風(fēng)”最重要的因素，分別為是否被尊重、工作與生活是否能取得平衡、工作類型是否合適以及共事的同事和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)高低、經(jīng)濟因素等。新生代員工是雇傭不穩(wěn)定的主體隊伍。根據(jù)韜睿、中智、德勤等管理咨詢機構(gòu)發(fā)布的調(diào)研報告顯示，注重技能提升、發(fā)展機會和自我實現(xiàn)是新生代員工關(guān)注的重要因素，這些也是實現(xiàn)可雇傭能力的主要內(nèi)容。理論研究結(jié)論表明，瑪漢·坦姆仆研究認為，激勵知識員工最重要的因素依次為個人成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。國內(nèi)鄭超、黃攸立（2001）[16]的研究也證實金錢財物、個人發(fā)展、業(yè)務(wù)成就和工作自主四類因素是激勵我國知識工作者的重要因素，相比較于瑪漢·坦姆仆的研究結(jié)論，排列順序略有變化。那么，從哪些方面才能有效激勵員工？分享經(jīng)濟時代重塑了雇主與雇員之間的關(guān)系，便利、參與感和信任是推動分享經(jīng)濟發(fā)展的主要動因，本文綜合這三方面動因、上述激勵知識員工的因素以及張寶貴（2011）對影響雇傭穩(wěn)定性因素的研究結(jié)論，提出平衡員工可雇傭能力提升需要和雇主保持雇傭穩(wěn)定性需要之間的激勵機制內(nèi)容，主要包括以下幾個方面：

1．富有競爭力的工資、福利及員工持股計劃

工資及福利是員工最為關(guān)注的內(nèi)容，目前，工資仍然是激勵員工的主要手段，有競爭力的工資是人力資本投資最直接、最明顯的回報。從形式上，員工希望通過工資在形式或內(nèi)容上的差異體現(xiàn)自身價值的獨特性或多樣化，如技能工資、職業(yè)資格工資、學(xué)歷津貼等工資形式。在數(shù)量上，富有競爭力的薪酬也是組織吸引和保留人才、重視員工價值的體現(xiàn)。根據(jù)效率工資理論，高工資將帶來高工作效率和低流動率。富有吸引力的福利則包括帶薪休假、與職業(yè)目標一致的培訓(xùn)和進修機會、彈性化的工作時間等，這對于新生代員工尤為重要。若組織能同時兼顧高工資及高福利，則必然帶來高穩(wěn)定性的員工；若兩者只能取其一，也必將減少流動。

在分享經(jīng)濟理念指導(dǎo)下，激勵員工雇傭穩(wěn)定的一種策略是員工持股計劃。在傳統(tǒng)的薪酬制度中，由于員工“得到的報酬與廠商追求利潤最大化的經(jīng)營目標沒有聯(lián)系”，即未參與利潤的分配，這導(dǎo)致了在經(jīng)濟中“占支配地位的行為方式是穩(wěn)定的工資和可變的就業(yè)”，即雇傭穩(wěn)定性低，并最終導(dǎo)致高失業(yè)和高通脹（韓玉玲，2007）。美國經(jīng)濟學(xué)家威茨曼提出解決這一問題的基本做法是將工資制度改變?yōu)榉窒碇贫?，將“工人的工資與某種能反映廠商經(jīng)營指數(shù)（如收入或利潤）相聯(lián)系，并自動按照這些指數(shù)變動而調(diào)整”，并認為，員工持股計劃是分享制的一種有效形式，將員工收入與企業(yè)效益、管理水平與員工自身努力等因素相聯(lián)系。這在宏觀上能兼顧充分就業(yè)和抑制通貨膨脹的雙重作用，微觀上增強員工的工作敬業(yè)度和組織承諾，留住核心人才。目前，我國企業(yè)界正紛紛實施員工持股計劃。這也符合分享經(jīng)濟中“員工參與”這一因素對雇傭穩(wěn)定性的影響。

2．組織或主管兌現(xiàn)承諾

這是滿足安全的需要。在管理實踐中，組織或主管為激勵員工提高短期績效而常常做出各種承諾，尤其是針對銷售類崗位，這一承諾能激發(fā)員工極大的工作熱情投入工作，在有限時間內(nèi)創(chuàng)造佳績，但當員工實現(xiàn)績效目標時卻不予立即兌現(xiàn)或打折兌現(xiàn)，甚至延誤，這一失信行為會帶來嚴重的負面影響，將導(dǎo)致員工對組織或主管不信任、工作熱情減弱、積極行為消退或離職，降低員工再次合作的可能性。因而組織或主管對員工做出的承諾需要考慮兌現(xiàn)的可能性，“空頭”承諾只會引發(fā)員工更為強烈的不滿或失望，產(chǎn)生激勵的負面效果，若不能兌現(xiàn)也應(yīng)及時向員工解釋說明理由，以取得員工的理解，緩解不滿情緒。這一激勵要素符合分享經(jīng)濟中的“信任”因素對雇傭穩(wěn)定的推動作用。

3．和諧、安全的工作氛圍

從社交需要的角度，可雇傭能力強的員工非常重視組織的軟環(huán)境，如自身價值觀與組織文化是否相容、組織是否具有創(chuàng)新氛圍或?qū)W習(xí)氛圍、人職匹配程度、公平公正的工作環(huán)境。這些軟環(huán)境支持能減少員工用于應(yīng)對公司內(nèi)部政治的精力，降低工作怠倦感，將更多的精力投入于工作，在組織內(nèi)工作感到愉悅，產(chǎn)生對組織的情感歸屬和心理安全感，滿足人際交往的需要。

4．工作的自主性和挑戰(zhàn)性

來自于工作本身的特征會使員工感覺到工作的意義，尤其是新生代員工，喜歡工作自主性，高成就導(dǎo)向（Westerman & Yamamura, 2006），享受工作的意義和樂趣，重視結(jié)果和反饋（Cennamo & Gardner, 2008）。這一需求表現(xiàn)為，工作彈性化，如自主安排工作、反感他人的干預(yù)或監(jiān)督、從事與專業(yè)相匹配的工作、能夠體現(xiàn)自己對組織（團隊）價值增殖的貢獻，從工作中獲得內(nèi)在成就感，渴望得到尊重和理解，獲取領(lǐng)導(dǎo)重視。這一激勵要素說明分享經(jīng)濟中的員工“參與提升”因素對雇傭穩(wěn)定的推動作用。

5．職業(yè)發(fā)展支持及自我實現(xiàn)期望

對于管理類和技術(shù)類員工而言，可雇傭能力越強，越重視自我實現(xiàn)的需要。是否具有學(xué)習(xí)和發(fā)展機會是他們選擇服務(wù)組織的首要標準；這種需要實現(xiàn)的可能性大會帶來積極的工作態(tài)度，未能實現(xiàn)則會增加離職的風(fēng)險（Buckley,1998)。這種需要包括：職業(yè)成長的機會和空間，組織、主管、同事對職業(yè)成長的支持，如提供管理崗位、晉升職務(wù)、依靠組織的平臺展現(xiàn)自己在本領(lǐng)域的影響力，這一需要的滿足將對員工產(chǎn)生持久的內(nèi)在激勵，雇傭關(guān)系也趨于更加穩(wěn)定。

（二）基于崗位層次差異的激勵策略

然而，不同職業(yè)錨及崗位層次的員工在可雇傭能力和激勵內(nèi)容方面存在差異。本文結(jié)合各層級員工可雇傭能力的特點，進一步討論各層級員工激勵機制的內(nèi)容。

1．基層員工的激勵策略

基層員工所占的數(shù)量比例高，他們擁有市場化技能，可替代性強，組織一般采取中短期合約、交易型的雇傭模式，這一群體的離職率、工作轉(zhuǎn)換率較高，雇傭交易成本高，因此，保持合理的員工隊伍穩(wěn)定是必要的。基層員工關(guān)注短期的、工作本身帶來的收益，組織需提供富有競爭力的薪酬福利、良好的工作條件、及時兌現(xiàn)承諾，才能激勵員工減少流動，實現(xiàn)雇傭關(guān)系的相對穩(wěn)定。

2．中層員工的激勵策略

企業(yè)的中層員工一般是技術(shù)或管理骨干、擔任一定的管理職務(wù)，在組織或部門內(nèi)有一定的資歷或影響力，這一群體的內(nèi)部及外部可雇傭能力較強，薪酬福利待遇和工作安全已有較高的保障。但根據(jù)Bevan的觀點，相比外部的吸引力，企業(yè)內(nèi)部的因素（包括企業(yè)變革、組織特性、薪酬水平、培訓(xùn)及發(fā)展的機會、工作性質(zhì)、人際關(guān)系）更能影響員工的流動，對他們而言，較為迫切的需要是工作氛圍、工作的挑戰(zhàn)性和自主性，以及來自組織內(nèi)外對自身價值的認可和尊重，使他們感知到自身對組織的貢獻及價值。因而，組織以培訓(xùn)、學(xué)習(xí)深造、授權(quán)、委任職務(wù)、配備良好工作條件和助手等方式支持員工的發(fā)展，鼓勵員工參與組織的利潤分配和工作創(chuàng)新改進，實現(xiàn)員工的話語權(quán)，建立員工與組織之間的互惠關(guān)系。

3．高層員工的激勵策略

這類員工群體在組織中所占比例少且是組織的核心成員，在業(yè)務(wù)能力、技能、管理方面具有比較優(yōu)勢，一般是高級管理者或技術(shù)人才、職稱人才，在其工作領(lǐng)域或部門內(nèi)能獨擋一面，他們有極高的戰(zhàn)略價值和獨特性，內(nèi)部和外部可雇傭能力均較強，其離職將帶來組織智力資源的流失，甚至是核心機密及關(guān)鍵技術(shù)的泄露。這類員工在薪酬福利、安全感、尊重需要方面已獲得滿足，未滿足的是自我實現(xiàn)的需要。對他們來說，鼓勵他們在組織內(nèi)實現(xiàn)職業(yè)理想，利用組織平臺積累個人職業(yè)聲望、提升社會資本，以延期支付、人力資本產(chǎn)權(quán)激勵高層人才長期留任，使高層員工感知到留在組織有發(fā)展前景，符合職業(yè)發(fā)展理想，從而選擇長期與組織合作，建立互惠合作關(guān)系。

五、結(jié)語

分享經(jīng)濟是當前社會經(jīng)濟生活的大熱，深刻地影響著雇傭關(guān)系領(lǐng)域，對傳統(tǒng)的雇傭管理帶來極大的挑戰(zhàn)，可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性是這一背景下雇傭雙方各自關(guān)注的焦點，兩者之間的關(guān)系并不總是一致的。本文的核心在于論證激勵機制是將員工可雇傭能力提升和實現(xiàn)的需要與組織雇傭穩(wěn)定性目標連接起來的樞紐及橋梁，采用實證研究的思路，引入激勵機制作為中介或調(diào)節(jié)作用，以改變可雇傭能力與雇傭穩(wěn)定性之間的負相關(guān)或較弱的正相關(guān)關(guān)系，進而剖析各層級員工的典型需要，為組織有針對性地設(shè)計各層級員工激勵策略的依據(jù)，在理論上為組織緩解雇傭困境、構(gòu)建和完善雇傭管理政策提供指導(dǎo)。

注 釋

①法制晚報：http://www.fawan.com/Article/jj/zh/2011/11/11/123852136145.html

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■ 責(zé)編/李志軍 E-mail:lilearning@163.com Tel:010-88383907

The Relationship between Employability and Employment Stability in Share Economy: Contradiction and Balance

Ling Ling and Gu Yinhua
(School of Public Administration, Guizhou University; School of Management, Fudan University )

Abstract:Firstly, based on the context of sharing economy and boundaryless career, this paper argues that the main difficulty of employment management is the inconsistency between employees demand for employability promotion and employers need to maintain employment stability through multiple perspectives analyzing. Then the paper points out the key to break through this dilemma is the incentive mechanism which takes the development and realization of employability as a main content through the perspective of employees and employers respectively, and discusses how the incentive mechanism acts on the relationship between employability and employment stability. Finally, in order to achieve the harmony of employment relationship, the paper puts forwards the targeted incentive mechanism based on position level according to the characteristics of employee's employability.

Key Words:Employability; Employment Stability; Effective Incentive