集體創(chuàng)業(yè)：卓越領導人如何產生

仲繼銀

天生創(chuàng)業(yè)者能夠滿足一個人的英雄夢想，最受人矚目;合作創(chuàng)業(yè)者，或是能夠長時期里保持合作關系，或是能夠和平分手而不影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，也容易引人關注。相比之下，那些集體創(chuàng)業(yè)者，或是一開始就很容易被人忽略，或是后來該創(chuàng)業(yè)集體中的某一位成為卓越領導人而使其他人被忽略。實際上，起步于集體創(chuàng)業(yè)并成就卓越的企業(yè)很多，包括美國運通、金佰利、德意志銀行等。相比天生創(chuàng)業(yè)者和合作創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)，集體創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)取得成功，更彰顯企業(yè)組織、公司制度和治理安排的重要性。

七家著名的集體創(chuàng)業(yè)企業(yè)

1850年，美國運通公司創(chuàng)立，由3個為避免惡性競爭的快遞公司合并而成，最大股東占股15%。

1856年，瓦倫博格聯(lián)合72人作為股東創(chuàng)立了Enskilda，這是斯德哥爾摩第一家私人商業(yè)銀行。瓦倫博格認購了5%的股份，出任CEO，其權力基礎不是個人財富和資本，而是他的能力和關系網絡。

1870年，德意志銀行成立，股東是包括德國一些領導型銀行家在內的76人。

1872年，5名威斯康辛商人成立了金伯利-克拉克合伙企業(yè)。5位創(chuàng)始人都沒有造紙業(yè)經驗，進入造紙業(yè)的動因來自當?shù)?864年成立的一家造紙廠的成功。

1899年，意大利圖林布瑞洛咖啡館，8人決定共建汽車公司——菲亞特。

1902年，五人每人出資1000美元，創(chuàng)立了明尼蘇達礦業(yè)和制造公司，即3M。五位合伙人，一位律師、一位醫(yī)生、兩位鐵路經理和一位肉鋪老板，并無礦業(yè)和制造業(yè)經驗，創(chuàng)業(yè)沖動來自該地區(qū)正因礦藏而繁榮。

1911年成立于紐約州的C-T-R（1924年改名IBM）由三家公司組成：國際時間記錄公司由弗林特1900年創(chuàng)建;全美計量器公司是弗林特收購多家公司合并而成;奠定IBM核心業(yè)務領域——信息處理的制表儀器公司，由統(tǒng)計學家霍列里斯1896年創(chuàng)建。

創(chuàng)始股東中產生卓越領導人

宜家、沃爾瑪、亞馬遜等個人英雄企業(yè)主導者從一開始就很清楚;微軟、蘋果和FACEBOOK那樣的合作創(chuàng)業(yè)企業(yè)，很快產生了一位主導者，并演變?yōu)榱藗€人英雄企業(yè)。惠普長時期里保持著兩位合作創(chuàng)業(yè)者之間的平等合伙，在企業(yè)轉型為職業(yè)經理人主導的企業(yè)之后，兩個創(chuàng)始家族還長期保持著相同的股份。相比之下，集體創(chuàng)業(yè)企業(yè)中主導者的產生則是一個更復雜的過程，有著多種不同的路徑。

相對簡單的一種是金佰利那樣，隨著時間演化，開始就相對地位高，并且最后還健在的創(chuàng)始人及其家族逐漸占據(jù)了主導地位。金佰利的5位創(chuàng)始人中，約翰？金佰利出自當?shù)赝?，經營一家雜貨店，并與父親一起經營當?shù)刈畲蟮拿娣蹚S;拉克是當?shù)匾粋€五金店的合伙人;巴布科克是金佰利家族雜貨店和面粉廠的合伙人;沙塔克和懷廷（不久退伙）都是推銷員出身。1880年，合伙企業(yè)改組為有限責任制，四人持股一樣，都親身參與管理，分工不同，工資都是4000美元。約翰？金佰利任總裁，巴布科克任副總裁，克拉克任公司秘書，沙塔克任會計。1906年，創(chuàng)始人只剩下了總裁金佰利，其他都已去世。

相對復雜一點的是如Enskilda銀行，經過努力和爭奪，從創(chuàng)始股東中產生一位主導者，往往是公司創(chuàng)始時的股東兼經理人。瓦倫博格只是Enskilda的72位股東之一，但其5%的持股相對是大股東，且出任CEO。為實現(xiàn)強有力的家族控制要有股權和人員兩個方面。因為5%的股權比例太低，致使自己的很多主張不能得到有力的支持，瓦倫博格將股權提高到了20%。人員方面，瓦倫博格在兒子昆特年僅21歲時就把他吸收進了董事會和管理層。1886年瓦倫博格去世后，昆特接任CEO。昆特一方面繼續(xù)努力，將家族股份從20%提高到了40%，另一方面勸說他本想從事法官職業(yè)的弟弟老馬庫斯放棄自己的職業(yè)理想，進入銀行。

類似的是菲亞特。創(chuàng)立時出資人8個，實際管理者是喬萬尼？安杰利一世。1906年，菲亞特員工約1500人，利潤總額200萬里拉。安杰利開始不滿于僅是股東之一，他要強化對公司的控制。這一年菲亞特的股票開始上市交易。由于快速增長的盈利，菲亞特股票深受追捧，價格很快從初始的每股100里拉上漲到1885里拉，幾位創(chuàng)始股東經不住財富暴漲的誘惑，拋售股票退出了公司，安杰利則趁勢買入。目前，安杰利家族持股20%左右。

經理人中產生卓越領導人

美國運通、德意志銀行等企業(yè)，是經理人成為了公司主導者和關鍵領導人。

威廉？法戈最早以經理人身份加入組成美國運通的前身公司。1850年三家競爭者合并組成美國運通，控制權置于董事會之手，7位董事來自3個前身公司，相應形成了3個派別。為保持3派權力平衡，規(guī)定了一個董事會特別委員會制度，在董事會作出決策之前，要將重要問題交給特別委員會處理，委員會由各派別的各一人組成。1867年和一家快遞公司合并成新美國運通后，法戈成為了公司第一位主導者和強勢領導人。

德意志銀行的第一位總裁是職業(yè)經理人格奧爾格？西門子，1870年至他去世的前一年一直擔任這一職務。經過這30年，德意志銀行成為了德國最大的銀行，并在向世界最大銀行進軍。

3M從一項判斷錯誤的采礦決策開始，能夠成功轉型為一家卓越的高科技企業(yè)，有董事會制度的作用，有后續(xù)投資者的堅持等因素，最重要的是在公司服務59年的麥克奈特的作用。1907年麥克奈特任助理簿記員，1916年29歲時任副總裁，1929年任總裁。1916年，他創(chuàng)建了公司第一個質量實驗室，由此開啟了3M注重產品質量、創(chuàng)新和研發(fā)的成長歷程。麥克奈特不是創(chuàng)始人，但他是3M公司創(chuàng)新機制的締造者，塑造出了一家將創(chuàng)新變成系統(tǒng)和可重復過程的公司，他也成為2003年《財富》雜志選出的美國有史以來十位最偉大的CEO之一。

老沃森受聘C-T-R，締造出IBM，同樣是職業(yè)經理人成為卓越締造者和關鍵領導人。組成C-T-R的三家企業(yè)原領導人相互不合作，公司很快陷入困境。弗林特年事已高，積極主動尋找職業(yè)經理人。1914年，C-T-R聘請老沃森任總經理，待遇是年薪2.5萬美元，價值3.6萬美元的1200股股票（占公司股份不足1%），和公司完稅及分紅后利潤的5%。當時，公司成立時發(fā)行的1000萬美元股票只有300萬美元的市場價值，只有400萬美元年銷售額，背負著600萬美元的長期負債。這種困境下，股東和董事會沒把老沃森要求的5%利潤分紅當作什么大事，而十分看好公司產品、認為良好的推銷會使公司起死回生的老沃森卻對此十分看重。就是這個5%的分紅比例使老沃森隨著IBM的成功而在1930年代成為了美國收入最高、“日進1000美元”的明星經理人。

相比個人英雄企業(yè)和合作創(chuàng)業(yè)企業(yè)，集體創(chuàng)業(yè)企業(yè)一開始就股權相對分散，沒有人能夠完全憑借股權主導公司，只有靠能力，實際領導公司創(chuàng)造價值才能站得住。這類公司中，有效董事會從一開始就很重要。無論最終是創(chuàng)始股東之一，還是職業(yè)經理人成為公司的主導者和關鍵領導人，都有一個試錯過程，都需要有通過公司董事會進行的選擇與裁決。麥克奈特把3M發(fā)展得聲譽卓著，自己卻默默無聞。這一鮮明對比，刺激了《基業(yè)長青》作者的研究，并得出如下論斷：偉大公司無需偉大構想，更無需魅力型偉大領袖，公司組織本身才是終極創(chuàng)造。