如何有效識別及培養(yǎng)高潛力人才

廣東省中山市中順大圍工程管理處 黃素堅

如何有效識別及培養(yǎng)高潛力人才

廣東省中山市中順大圍工程管理處 黃素堅

摘 要：絕大多數(shù)公司都有意識地篩選及培養(yǎng)高潛力人才，對于很多在中國的企業(yè)來說，是否能有效識別出真正的高潛力人才，如何確保高潛力人才可用，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。本文以四海集團在使用高潛力人才時為案例，探討如何有效識別高潛力人才，并且指出企業(yè)需要針對高潛力人才有一套合適的、完善的培養(yǎng)機制，才能在激烈的人才競爭中獲取優(yōu)質(zhì)資源。

關(guān)鍵詞：高潛力人才 績效 人才培養(yǎng)機制

1 何謂高潛力人才

高潛力人才已經(jīng)成為越來越多企業(yè)關(guān)注的人才問題之一，由過去企業(yè)重視個人績效的評估，到重視勝任能力(Competency)的評價，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)關(guān)注提前識別高潛力人才，并進行針對性培養(yǎng)。那么何謂高潛力人才，不同研究者有不同的看法，有些企業(yè)只是有這樣的意識而沒有準確的標準，但研究顯示，企業(yè)往往采用以下標準選出自認為具有高潛力的3%～5%的人才：他們在各種場合和環(huán)境中的表現(xiàn)，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現(xiàn)的同時，他們的行為也是值得學(xué)習和研究的，能充分體現(xiàn)企業(yè)文化和價值觀。此外，他們比普通同事成長得更快、遇到困難解決能力更強。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”或者“潛力股”。

絕大多數(shù)公司都有意識地篩選及培養(yǎng)高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)會明確偏重投資它們認為有能力引領(lǐng)公司邁向未來的人才身上。但對于很多在中國的企業(yè)來說，是否能有效識別出真正的高潛力人才，如何確保高潛力人才可用，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。目前這樣的企業(yè)用人環(huán)境中，出色的員工通常一年到一年半就可能獲得一次晉升，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，很難獲取足夠的訓(xùn)練和考驗——而這些訓(xùn)練和考驗對于培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。

2 有效識別高潛力人才

四海集團是珠三角一家規(guī)模較大的家居企業(yè)，公司在全國一線城市均有分公司或辦事處，并在五年前已經(jīng)積極進軍海外市場。今年公司智能家居業(yè)務(wù)擴展迅速，順利打開了華中及西北地區(qū)，為使新業(yè)務(wù)更快拓展，決定要招聘一批骨干員工。公司也要求各部門推薦適合的員工，市場部推薦了他們的明星員工陳福元，30歲，在公司工作5年，工作經(jīng)驗豐富，業(yè)務(wù)精通，個性開朗幽默，酒量也很好，幾乎每個月的績效都排在前三名，人力資源部經(jīng)過一番考察決定調(diào)任陳福元來智能家居業(yè)務(wù)拓展部門，擔任一個小組長，領(lǐng)導(dǎo)14名員工，并由人力資源部門副總監(jiān)王哲作為其輔導(dǎo)老師。一切看起來都很順利，陳福元在最初的一個月熱情似火，但業(yè)績平平，第二個月明顯熱情下降，客戶量也在萎縮，王總和陳福元談話發(fā)現(xiàn)陳福元吐槽認為自己做業(yè)務(wù)還行，但不會管人，而且對于智能家居完全不了解，學(xué)習起來很吃力。王哲于是安排陳福元參加公司的管理層培訓(xùn)及智能家居業(yè)務(wù)學(xué)習，可培訓(xùn)后發(fā)現(xiàn)仍然沒有任何改變，不僅如此，陳福元的工作積極性明顯下降，他所帶的小組也出現(xiàn)了明顯的遲到早退、工作拖拉的現(xiàn)象。公司高層也對陳福元持有了懷疑態(tài)度，對此，王哲也陷入了困惑，明明是個好苗子，問題到底出在了哪里呢？

陳福元從市場部調(diào)入新部門，表面看是為人才發(fā)展尋找更合適的通道，其實質(zhì)只是人力資源部門解決崗位缺口問題。不少企業(yè)會有同樣做法，看起來這樣既解決了用人問題，也同時讓高潛力人才順利晉升，一舉兩得，如果同時再有好的培養(yǎng)機制就是非常不錯的人才發(fā)展模式了。然而這無異于一場華麗的冒險，勝則人才績效兼得，敗就如同上文，不僅沒有業(yè)績，也使原本一個好的人才夭折。

企業(yè)重視高潛力人才，應(yīng)該首先有效識別高潛力人才。聯(lián)想選人標準是有上進心、悟性強，微軟一直在尋找自己需要的聰明人，各家企業(yè)都有自己的高潛力標準，不過所有的企業(yè)在識別高潛力人才時，都應(yīng)注意四個方面的問題。

一是正確區(qū)分人才潛力與績效。潛力固然可以從績效中來觀察，然而潛力并不等于績效。對企業(yè)來說，“高潛力人才”是相對而言的，在同一領(lǐng)域更高層級的職位能夠勝任或跨越一定領(lǐng)域的平級崗位能夠勝任，可以確認是“高潛力”。比如陳福元如果擔任銷售部門的部門領(lǐng)導(dǎo)，就個人素質(zhì)、能力等方面來說，崗位勝任度較高。但假設(shè)要他跨越部門或者跨越層級過大，而沒有前期的重點培養(yǎng)就陡然升級，發(fā)現(xiàn)他不勝任就說他不是“高潛力人才”，這是不公平的。當組織評估一個人的發(fā)展?jié)摿r，應(yīng)有較為明確的崗位目標，比如“他是否具備成為銷售主管的發(fā)展?jié)摿Α?，“他是否能挑?zhàn)新的部門具備創(chuàng)新的發(fā)展?jié)摿Α?，而績效和勝任能力的評價基本上都是基于當前職位的要求進行評價。在當前崗位績效出眾、能力突出，并不代表他可能在其他崗位也會是個優(yōu)秀人才。

二是人才能力現(xiàn)狀與崗位勝任指數(shù)匹配程度。王哲認為陳福元工作認真、業(yè)績好，個性都很適合銷售經(jīng)理。然而這些只是一個優(yōu)秀的銷售人才應(yīng)該具備的素質(zhì)，銷售經(jīng)理需要具備專業(yè)知識、團隊管理能力以及良好的抗壓能力。而陳福元這些方面都有所欠缺。這些技能的欠缺也并非短期培訓(xùn)、上級輔導(dǎo)就能快速提升的。因此建議在評價高潛力人才時，針對其崗位勝任能力要做更科學(xué)、更全面的測評。

三是人才績效現(xiàn)狀與人才學(xué)習能力的結(jié)合程度。陳福元有長項，之前做銷售非常拿手，而且績效卓著，但缺乏學(xué)習能力，自己也坦言在新業(yè)務(wù)部分學(xué)習跟不上。這在陳福元身上存在非常合理，因為他自身就是這樣的人才，而人力資源部未能對陳福元在新崗位的學(xué)習能力進行評估，就冒然讓陳福元擔任新的工作，這無疑是不恰當?shù)摹Ｆ髽I(yè)對于高潛力人才的評估除了對現(xiàn)狀的評估外，更要重視“潛力”的評估，諸項潛力指標中，學(xué)習能力應(yīng)該占據(jù)重要的比重，企業(yè)不斷發(fā)展，人才也需要不斷成長，是否能成為未來發(fā)展需要的“人才”，學(xué)習能力非常重要。任何一個高潛力人才，首先要具備適應(yīng)環(huán)境，快速學(xué)習的能力，而缺乏這種能力，是很難在變化的環(huán)境中快速發(fā)展的。

四是人才的進取精神和企業(yè)發(fā)展方向的契合程度。在企業(yè)中每個個體都有自我的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，特別是一些有才能的員工對自己的發(fā)展規(guī)劃更加明確，同時，員工也會考慮企業(yè)的發(fā)展方向是否符合自己的規(guī)劃。通常當兩者有偏差時，或者員工會考慮離開企業(yè)尋找更好的發(fā)展，或者員工會因為家庭、生活現(xiàn)狀等不得不選擇暫時調(diào)整自己的規(guī)劃。案例中陳福元如果在銷售方面繼續(xù)努力一定會得到職位的晉升，同時也符合他的個性，但因為組織的需求，不得不學(xué)習管理、學(xué)習新業(yè)務(wù)，帶團隊，這一切如果不是他所喜歡的，就一定會導(dǎo)致他的受挫甚至退縮。企業(yè)在尋找高潛力人才時，必須要注意人才的進取方向、意愿，在此方面可以引進有效的測評工具，或借助專業(yè)人士與其進行面談，挖掘其內(nèi)心想法及真正的意愿。如此才可以確定人才的正確使用方向。

3 高潛力人才需要有合適的培養(yǎng)機制

任何人都有優(yōu)勢有劣勢。高潛力人才也同樣，對高潛力人才的培養(yǎng)重點應(yīng)該基于發(fā)揮他的長項，而不是想法設(shè)法彌補他的短板。人才培養(yǎng)，不僅是培養(yǎng)，更要側(cè)重人才配置，即在每個崗位上都配置有相應(yīng)優(yōu)勢的人才。案例中云峰公司沒有完整的人才培養(yǎng)計劃，這對于處于成長階段，并快速擴張的公司是一個極大的潛在危險。組織上若想高潛力人才能充分貢獻其價值，必須為其準備一套合適的、完善的培養(yǎng)機制。以下做法值得借鑒。

華為公司的“以勝任力模型為基礎(chǔ)的人才選拔”依據(jù)六項能力考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)：思維能力、成就導(dǎo)向、團隊合作、學(xué)習能力、堅韌性及主動性，特別是對華為所重視的研發(fā)人員，因為研發(fā)人員是華為的“核心團隊”，然而選擇有可培養(yǎng)潛質(zhì)、符合研發(fā)人員特質(zhì)、匹配公司價值觀的人才非常困難，因此華為借助了這個勝任力模型。實踐證明華為運用該模型的使用效果是顯著的。華為在對研發(fā)人員在思維能力上明確要具備創(chuàng)造性思維和嚴謹?shù)姆治鐾评砟芰?，要研發(fā)出高品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品必須具備這些能力。成就導(dǎo)向方面，華為則激勵員工樹立明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標并不斷追求。華為同樣也要求研發(fā)人才需要有團隊合作精神，任何時候都是為集體奮斗，所有榮譽都首先是集體的榮譽，只有集體得到了發(fā)展，人才的個性化才能得到良性的發(fā)展。對人才的學(xué)習能力的培養(yǎng)，則要求研發(fā)人員必須學(xué)習和接觸全球最先進的基礎(chǔ)，不斷保持創(chuàng)新和變化的思維，不斷為人才增值。

華為的經(jīng)典語錄“燒不死的鳥就是鳳凰”為業(yè)界所稱道，其核心就是傳遞堅韌性，華為非常重視研發(fā)人才的堅韌性，認為這是一個優(yōu)秀的研發(fā)人才不可或缺的品格，是華為選拔人才的價值標準。主動性方面，華為引導(dǎo)研發(fā)人才能積極主動、自覺自發(fā)地投入更多的努力去工作，但這并不是無償?shù)摹袄卒h式”的奉獻的理念。截至2012年底，華為員工超過15萬名，其中研發(fā)人員占到員工總數(shù)的45.36%。

TACT培養(yǎng)模式，TACT 是以教育培訓(xùn)(Training)、個人提高(self-Arise)、導(dǎo)師輔導(dǎo)(Coaching)、行動學(xué)習(Task assignment)為核心環(huán)節(jié)的培養(yǎng)體系。四種方式結(jié)合培養(yǎng)高潛力人才，培養(yǎng)的來源與依據(jù)為組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織文化導(dǎo)向及管理層的要求，培養(yǎng)對象的職業(yè)生涯規(guī)劃及專業(yè)測評結(jié)果作為制訂培養(yǎng)計劃的參考，培養(yǎng)對象是否具有自身專業(yè)提升需求，自我選擇外部培訓(xùn)機構(gòu)舉行的各類培訓(xùn)或認證，這一部分作為衡量的標準之一，組織在確定培養(yǎng)對象后，應(yīng)該重點地、有針對性地舉辦各類培訓(xùn)課程。教育培養(yǎng)不局限于組織培訓(xùn)，也可以鼓勵培養(yǎng)對象參加各種外部學(xué)習、參加組織的專項考察交流學(xué)習等。導(dǎo)師輔導(dǎo)也不應(yīng)只是對崗位技能的輔導(dǎo)，高層也需要盡可能制定與培養(yǎng)對象的對話、溝通輔導(dǎo)，組織定期對培養(yǎng)對象進行測試，也能有效促進培養(yǎng)對象的發(fā)展。行動學(xué)習法是目前很多企業(yè)都在使用的一種有效方法，針對高潛力人才的培養(yǎng)對象，可以盡可能的采用“知識分享”“跨專業(yè)實踐”等行動學(xué)習法來提高培養(yǎng)對象的綜合能力。

這是一個在以人力資本為核心要素的移動互聯(lián)網(wǎng)時代。一個創(chuàng)業(yè)者、一個企業(yè)，要想在這個大環(huán)境下取得成功，識人選才和知人善用比怎么做和做什么都要重要。過去幾年，隨處可見的企業(yè)招人用人難題。在未來，全球化、人口變動趨勢以及缺乏人才培養(yǎng)機制，必然會在未來幾年導(dǎo)致優(yōu)秀專業(yè)人才的嚴重匱乏。這對大多數(shù)公司來說是個巨大的挑戰(zhàn)，但對于那些決心任用最優(yōu)秀人才的有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是一次大好機遇?！案邼摿θ瞬拧辈粌H僅是一個停留于口頭、經(jīng)驗的詞語，更應(yīng)該成為企業(yè)在人才競爭中的核心利器。

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作者簡介：黃素堅(1973-)，女，漢族，廣東省中山市人，經(jīng)濟師，本科，主要從事會計、資產(chǎn)管理、人力資源管理等方面的研究。

中圖分類號：F241.21

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)05(b)-188-03