探討集團公司對子公司財務(wù)的管理及其控制方法

王中

摘 要：當前，擁有眾多子公司的集團型公司大量涌現(xiàn)，并成為我國社會經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，這也為市場經(jīng)濟注入了一劑助推劑，企業(yè)間的競爭態(tài)勢更加激烈。但問題也隨之而來，與一般公司相比，集團公司的財務(wù)管理工作更加復(fù)雜，如何解決好集團公司對子公司的財務(wù)管控問題成為關(guān)注的焦點。

關(guān)鍵詞：集團公司；子公司；財務(wù)；管理；控制

前言：集團公司是隨著股份經(jīng)濟發(fā)展、商品經(jīng)濟高度發(fā)達的環(huán)境下不斷發(fā)展壯大起來的，它的出現(xiàn)是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。所謂集團公司，其實是多個企業(yè)相聯(lián)合的一種高級形態(tài)，簡言之，就是指由若干企業(yè)聯(lián)合組成的，功能多樣的一種經(jīng)營聯(lián)合體[1]。集團公司擁有多方面的控制權(quán)，包括決策權(quán)、任命權(quán)及控制權(quán)等。它以實現(xiàn)總體價值最大化為主要目標，而這個目標的實現(xiàn)是需要通過財務(wù)管理才能達到的。當前，集團公司對子公司的控股方式很多，如環(huán)狀相互持股、垂直持股、混合持股等，持股方式的多樣性決定了集團公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜性，這也就意味著集團公司對子公司的財務(wù)管理和控制工作難度加大。事實也證明了這一結(jié)論，目前，集團公司對子公司的財務(wù)管控方面還存在諸多問題，應(yīng)引起足夠重視。

一、集團公司對子公司進行財務(wù)管理及控制時存在的主要問題

（一）缺乏有效的財務(wù)監(jiān)控。集團公司的規(guī)模宏大，管理層眾多，這也決定了內(nèi)部利益關(guān)系的復(fù)雜性，財務(wù)管控難度很大。而集團公司對子公司的財務(wù)監(jiān)控力度遠遠不夠。主要表現(xiàn)在：其一，財務(wù)監(jiān)督意識不強。財務(wù)監(jiān)督其實是一個動態(tài)的過程，在生成經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化時能及時作出相應(yīng)的反應(yīng)[2]。而實際上，很多集團公司雖然根據(jù)具體情況作出了財務(wù)監(jiān)督，但整體而論，財務(wù)監(jiān)督的方式具有間斷性、跳躍性的特征，這種“蜻蜓點水”式的財務(wù)監(jiān)督方法就如同走過場，形式主義明顯，難以真正起到管理的效果；其二，財務(wù)監(jiān)控體系不完善。財務(wù)監(jiān)控的目的之一就是減少和解決各種風險問題，因此，有必要建立財務(wù)監(jiān)控體系，對子公司的各項行為進行規(guī)范管理，最大程度上降低經(jīng)營過程中的風險性。但目前，還未建立一個有效的財務(wù)監(jiān)控體系，這也是子公司的財務(wù)管理工作陷入混亂，并出現(xiàn)多個監(jiān)管真空地帶的重要原因。

（二）缺乏統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算。當前，很多子公司不能站在集團公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略上進行融資和投資活動，各子公司各行其道，甚至為追求局部利益而出現(xiàn)損壞集體利益的短視行為。這些行為的出現(xiàn)與缺乏統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算有很大關(guān)系。集團公司對子公司缺乏統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算，具體表現(xiàn)在：⑴資金支付上。當前，很多集團公司在支付資金方面存在隨意性大、使用混亂、盲目性大、入不敷出等情況，這與資金支付未實施嚴格、有效、統(tǒng)一、科學的預(yù)算管理體制有直接關(guān)系。⑵制定預(yù)算指標上。很多集團公司所制定的預(yù)算指標存在不合理、不科學的情況，缺乏充足的考核依據(jù)、嚴密的計量標準等，預(yù)算指標也形同虛設(shè)。⑶實施預(yù)算制度上。除了預(yù)算制度不夠健全導(dǎo)致預(yù)算制度實施受阻之外，監(jiān)控環(huán)節(jié)過于薄弱也是導(dǎo)致預(yù)算制度不能有效執(zhí)行的重要原因。

（三）存在集權(quán)或分權(quán)的極端現(xiàn)象。當前，很多集團公司是由行政性公司發(fā)展而來，缺乏處理集權(quán)和分權(quán)方面的實踐經(jīng)驗，并習慣于原有的高度集中式管理思維，在財務(wù)管理方面過于強調(diào)集中統(tǒng)一性。這在一定程度上加劇了子公司財務(wù)人員的壓力，缺乏一定的獨立性，影響了財務(wù)管理效率。另外，一些集團公司僅了解下屬公司的整體財政情況，而難以進行更進一步的了解。子公司的財務(wù)會計信息難以全面、及時、有效地傳達到集團公司，從而大大降低了財務(wù)會計信息的應(yīng)用價值。

二、集團公司對子公司加強財務(wù)管理及控制的對策

（一）對子公司的財務(wù)過程加大監(jiān)控力度。集團公司要提高對子公司的財務(wù)管控水平，就必須建立健全財務(wù)監(jiān)控體系，對子公司的財務(wù)過程加大監(jiān)控力度，以更好地統(tǒng)一財務(wù)管理，從而實現(xiàn)總體價值的最大化目標。為此，集團公司可委派專門的財務(wù)人員下到子公司，進行財務(wù)全過程的監(jiān)督工作，包括對子公司財務(wù)收支、資本營運、資產(chǎn)運行質(zhì)量及安全性等進行監(jiān)督。具體而言，就是檢查了解會計報表內(nèi)外的財務(wù)狀況、監(jiān)督經(jīng)營者的行為，看是否存在損害出資人利益的現(xiàn)象，對經(jīng)營者的道德風險作出防范。另外，統(tǒng)一資金管理，對財務(wù)過程進行實時監(jiān)控。集團公司應(yīng)合理分配各子公司的資金，并將資金管理與預(yù)算結(jié)合起來，提高資金使用率。在此過程中對子公司加強資金使用過程的實時監(jiān)控非常關(guān)鍵。任何單位和部門在未得到集團公司批準前，均不允許有預(yù)算外用的情況。此外，可建立子公司的資金預(yù)算執(zhí)行情況反饋機制。集團公司財務(wù)部對子公司的預(yù)算執(zhí)行反饋信息進行審核和檢查，并通報檢查結(jié)果。同時，定期召開各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況報告會，要求各子公司如實匯報資金的使用情況。

（二）進行全面的預(yù)算管理。推行全面的預(yù)算管理是實現(xiàn)集團公司利潤最大化的重要舉措。為此，集團公司應(yīng)十分注重預(yù)算的編制工作。要求先對市場進行科學預(yù)算，在此基礎(chǔ)上制定集團公司的總體利潤目標，然后進行全面的預(yù)算編制，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動能按照編制的預(yù)算管理計劃順利進行。然后進行預(yù)算指標分解，編制出子公司的預(yù)算管理辦法，從而形成一個完整的預(yù)算管理體系。在編制完成集團公司和子公司的年度預(yù)算后，可再進行月度預(yù)算分解，再次細化預(yù)算管理工作。要求子公司每月結(jié)束后，匯報該月的預(yù)算指標完成情況，找出生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，有利于及時采取改善措施。同時，根據(jù)當月的預(yù)算指標完成情況，能對下月甚至年度的生產(chǎn)經(jīng)營情況做出預(yù)測，把握利潤目標動脈。在實行全面預(yù)算管理過程中，為更好地解決預(yù)算管理中的不確定性因素，可剛性明確編制要求、預(yù)算目標制定、預(yù)算主題等，同時，增強預(yù)算柔性、進行預(yù)算價格準備等方法來提高預(yù)算管理的預(yù)見性、科學性和合理性。年底時，集團公司可組織全體子公司進行年度預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)報告大會，以全面分析全年的預(yù)算執(zhí)行情況，從中找出生產(chǎn)經(jīng)營過程中的薄弱環(huán)節(jié)，分析影響預(yù)算完成的各中因素，將此作為下年編制預(yù)算的經(jīng)驗借鑒，不斷提高集團的財政管理水平。

（三）優(yōu)化集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，選擇最優(yōu)的財務(wù)管理模式。為避免出現(xiàn)集權(quán)或分權(quán)的極端現(xiàn)象，需要理順集團內(nèi)各成員的關(guān)系。一個公司對其他公司進行收購、兼并、投資等的被稱為母公司，而被收購、兼并、投資的一方則成為子公司。母公司對子公司擁有控制權(quán)、高級管理人員任免權(quán)、派遣董事會成員等權(quán)利。子公司在法律地位上與母公司是平等的，子公司擁有自己獨立的理財權(quán)、有自己的資金及財務(wù)管理目標。其次，完善集團的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集團公司可在總會計師的帶領(lǐng)下，對集團整體的財務(wù)組織機構(gòu)進行優(yōu)化，財務(wù)組織機構(gòu)對董事會負責。同時，根據(jù)子公司的具體情況，選擇適合的財務(wù)管理模式。大致可分為“高度自治型”、“會計主管委派型”、“分權(quán)型”和“集權(quán)型”幾種管理模式。財務(wù)這種靈活的財務(wù)管理模式有利于整合優(yōu)勢資源，既能保證子公司的相對“獨立性”，又能更好地進行財務(wù)的統(tǒng)一管理。

綜上所述，受多種因素的影響，集團公司在對子公司進行財務(wù)管控過程中還存在一些問題，但只要及時采取有效措施進行改善和糾正，如對子公司的財務(wù)過程加大監(jiān)控力度、實行全面的預(yù)算管理、優(yōu)化集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、根據(jù)子公司實際情況選擇最優(yōu)的財務(wù)管理模式等，相信會提高集團公司對子公司的財務(wù)管理及控制水平。

參考文獻：

[1] 陳立新.試論集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制[J].經(jīng)濟視野，2014（01）：205-206.

[2] 沈瓊.強化集團公司對子公司的財務(wù)管控研究[J].致富時代（下半月），2011（05）：123.