組織惰性視角下組織變革對企業(yè)持續(xù)成長影響研究

摘 要：動態(tài)環(huán)境下企業(yè)如何通過組織變革實現(xiàn)持續(xù)成長是近年來組織和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域研究的熱門議題，但尚無從組織惰性視角探討二者關(guān)系的研究成果。在現(xiàn)有文獻基礎(chǔ)上，本文初步構(gòu)建組織惰性視角下組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化變革與企業(yè)持續(xù)成長關(guān)系的理論框架，然后通過柯達公司的縱向案例分析予以驗證。研究發(fā)現(xiàn)，組織模式具有惰性特征，企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化而進行的組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化變革盡管有助于打破原有組織模式的惰性，但如果不能構(gòu)建相互匹配的新模式，那么將不利于企業(yè)的持續(xù)成長；企業(yè)持續(xù)成長的有效性取決于組織變革后的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化之間及其與環(huán)境的匹配程度。

關(guān)鍵詞：組織惰性；組織變革；持續(xù)成長；柯達公司

中圖分類號：F2707 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1000176X（2014）11012007

一、問題的提出

持續(xù)成長是企業(yè)的永恒主題，但企業(yè)“有成長無持續(xù)”的難題始終困擾著研究者和實踐者。面對日益加劇的環(huán)境變化，組織變革對企業(yè)持續(xù)成長的影響機理引起廣泛關(guān)注。然而，大量的實證研究發(fā)現(xiàn)許多關(guān)鍵的組織變革（如戰(zhàn)略變革、結(jié)構(gòu)變革和文化變革等）卻是無效的或者沒有達到預(yù)期的效果；在實踐中不同企業(yè)的組織變革也產(chǎn)生了截然不同的結(jié)果，IBM、英特爾和蘋果公司通過組織變革取得成功，而寶麗來公司和柯達公司卻走向衰敗。顯然，現(xiàn)有研究在解釋組織變革與企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)系機理時，有些重要的因素可能被忽略了。

組織惰性是組織模式不易改變的特性，其強度會隨著組織的年齡、規(guī)模和復(fù)雜性不斷增加。組織作為由組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化等多因素構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，是偏好慣例和靜態(tài)結(jié)構(gòu)的惰性實體，變革組織模式的行動可能會使組織變得不穩(wěn)定，進而可能導(dǎo)致組織衰敗。這是因為一種變革或調(diào)整可能會牽連到其他多方面，當(dāng)多種變革或調(diào)整同時發(fā)生時組織整體可能面臨危險甚至瓦解。由此可見，組織惰性是導(dǎo)致組織變革對企業(yè)持續(xù)成長影響的結(jié)果具有不確定性的重要因素。

二、文獻回顧與理論框架

1組織惰性及其與環(huán)境的關(guān)系

組織惰性（organizational inertia）的內(nèi)涵非常豐富，Hannan和Freeman最早提出結(jié)構(gòu)惰性的概念，用以表示組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化和制度化等不易改變的特征[1]。與之相似的概念還有認(rèn)知惰性、戰(zhàn)略惰性、核心剛性、知識剛性和行為惰性等。Schwarz指出雖然對組織惰性的解釋不盡相同，但無非是以不同的方式將它描述成一種停滯的形式、一種類型的阻力以及一種取得組織效益的手段[2]。本文認(rèn)為組織惰性是組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化等高度耦合所形成的組織模式不易改變的特性[3]。許小東認(rèn)為組織惰性行為表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)與組織文化兩個層面，前者源自組織內(nèi)在的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和操作流程，后者根植于組織長期形成的群體非正式規(guī)范、價值觀念及群體意識等之中[4]。趙楊等則將組織惰性歸結(jié)為組織結(jié)構(gòu)惰性和戰(zhàn)略惰性，認(rèn)為結(jié)構(gòu)惰性根植于組織的內(nèi)在結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和流程之中，是組織在結(jié)構(gòu)、政策和管理理念中的惰性；戰(zhàn)略惰性指組織的競爭惰性，即企業(yè)在改變其競爭態(tài)勢中所表現(xiàn)出來的活動的層次[5]。劉海建等認(rèn)為競爭能力惰性包括管理者的認(rèn)知惰性、組織結(jié)構(gòu)惰性和組織文化惰性[6]。Huang等認(rèn)為組織惰性包括洞察惰性、行動惰性和心理惰性三個方面[7]。本文認(rèn)為組織惰性由戰(zhàn)略惰性、結(jié)構(gòu)惰性和文化惰性構(gòu)成。其中，戰(zhàn)略惰性指戰(zhàn)略認(rèn)知的路徑依賴；結(jié)構(gòu)惰性指固有的正式組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、操作流程和工作行為方式等方面的剛性；文化惰性指價值觀念、群體非正式規(guī)范、群體意識和思維方式等方面的固化。

組織生態(tài)學(xué)者認(rèn)為擁有可靠的完成重復(fù)任務(wù)能力的組織在適應(yīng)環(huán)境的過程中更容易生存下來，而為了具備這種能力，組織變得越來越復(fù)雜化和正規(guī)化并具有維持現(xiàn)狀的惰性特征。然而，在環(huán)境發(fā)生變化時組織惰性反而會使其缺乏靈活性和適應(yīng)性，從而影響其長遠(yuǎn)發(fā)展。這是因為組織惰性的存在，組織行為會受到規(guī)則和習(xí)慣性行為的約束而變得固化，跟不上環(huán)境的變化；會使組織在面對外部環(huán)境變化時變得反應(yīng)遲鈍。組織在適應(yīng)環(huán)境的過程中形成的復(fù)雜的、相互依賴的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)使其不能及時對外部環(huán)境變化做出反應(yīng)。此外，也有學(xué)者強調(diào)組織惰性會阻礙企業(yè)必要的變革和對環(huán)境的及時響應(yīng)，使得企業(yè)在面臨外部環(huán)境的顯著變化時無法制定內(nèi)部戰(zhàn)略以及實施結(jié)構(gòu)變革。由此，相對穩(wěn)定的環(huán)境下組織惰性是組織效率的來源；當(dāng)外部環(huán)境變化時組織惰性將嚴(yán)重阻礙組織的創(chuàng)新和變革。

2組織惰性與組織變革

組織惰性使得組織變革困難重重，是對變革的一種持久的阻力，即使企業(yè)意識到外部環(huán)境的變化，也常常不能有效地做出回應(yīng)。究其原因，相對于變革而言組織更喜歡穩(wěn)定性，組織很少自發(fā)地做出實質(zhì)性的適應(yīng)性變革，而是依賴自然選擇和適應(yīng)；在制度化和正規(guī)化的基礎(chǔ)上形成的組織慣例為組織提供了應(yīng)對未來變化的可預(yù)測性和合適的重復(fù)性結(jié)構(gòu)，組織傾向于保留惰性而不愿變革；因為行動惰性的存在，企業(yè)往往依賴之前成功的運行模式，使其戰(zhàn)略框架、組織流程、現(xiàn)有資源以及組織文化等變得僵化，阻礙組織的變革。組織往往會遵循既有的戰(zhàn)略運作模式和組織慣例以保持可靠性、有序性和穩(wěn)定性，所以盡管有多種因素驅(qū)動組織變革，但組織本身仍會表現(xiàn)出惰性特征；組織惰性會阻礙企業(yè)對動態(tài)環(huán)境的適應(yīng)性，具體表現(xiàn)為管理者的戰(zhàn)略思維惰性以及企業(yè)中現(xiàn)有認(rèn)知風(fēng)格、組織流程及關(guān)系阻礙戰(zhàn)略創(chuàng)新進而形成戰(zhàn)略盲點。

近年來的研究還發(fā)現(xiàn)，組織惰性與組織變革關(guān)系的觀點是混亂和矛盾的，惰性和變革同時存在是組織變革的正常特性，因為導(dǎo)致變革的因素也完全可以限制變革[8]。當(dāng)組織監(jiān)控其環(huán)境時會同時限制和鼓勵變革，縱使是在同一個部門和機構(gòu)中，組織在變革其結(jié)構(gòu)的同時也在強化它。正是二者之間的交互關(guān)系，才導(dǎo)致組織變革結(jié)果的不確定性。Feldman和Pentland認(rèn)為當(dāng)組織成員鞏固和重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)時，組織慣例同時是變革和穩(wěn)定性的來源，基于現(xiàn)有慣例的新實踐和行為模式的變異、選擇和保留是一個持續(xù)的過程，慣例會產(chǎn)生多種結(jié)果，從當(dāng)前的穩(wěn)定性到相當(dāng)大的變革[8]。正是由于惰性深植于變革之中，才導(dǎo)致許多重要的變革無效或者沒有收到預(yù)期效果。

3組織變革與企業(yè)持續(xù)成長

現(xiàn)有關(guān)于組織變革與企業(yè)持續(xù)成長關(guān)系的研究所得出的結(jié)論并不一致。部分研究認(rèn)為組織變革能夠促進企業(yè)持續(xù)成長，如Worch和Kabinga通過對Eskom公司和南非電力供應(yīng)商的多案例研究發(fā)現(xiàn)，基于對組織關(guān)鍵屬性的重大變革的戰(zhàn)略更新對企業(yè)能力的提升有著重要的影響，并通過商業(yè)模式、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、客戶群和產(chǎn)品市場戰(zhàn)略等不同方面的有效變革，促進企業(yè)生存和長遠(yuǎn)發(fā)展[9]；McKeown和Philip認(rèn)為企業(yè)通過對業(yè)務(wù)流程進行再造、組織學(xué)習(xí)以及使用全面質(zhì)量管理和信息技術(shù)，不斷地實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和升級，能夠促進其可持續(xù)的發(fā)展[10]；Suarez和Oliva認(rèn)為在環(huán)境變化的壓力下企業(yè)會自覺地通過組織結(jié)構(gòu)重組、業(yè)務(wù)類型和范圍調(diào)整以及組織文化的更新以實現(xiàn)持續(xù)成長[11]。李燁等通過對格蘭仕集團的案例研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略創(chuàng)新推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以保持與變動的環(huán)境間的動態(tài)平衡[12]；毛蘊詩認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該以“戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)—過程”為思路進行公司重構(gòu)實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長，具體措施包括企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)重組以及業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面的調(diào)整與重構(gòu)，達到從整體到局部的全面變革[13]。然而，也有學(xué)者指出組織變革的負(fù)面作用，組織模式作為組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化等因素的交互作用而形成的復(fù)雜系統(tǒng)，只有相互適應(yīng)才能穩(wěn)定發(fā)揮作用，而變革行動可能會使組織產(chǎn)生劇烈的震動而變得不穩(wěn)定進而導(dǎo)致變革失??；Gurkov和Settles認(rèn)為，由于受到組織惰性的影響，當(dāng)組織試圖走出一條新的路徑時，新戰(zhàn)略就會面臨著與當(dāng)前組織設(shè)計的許多不匹配，而這將嚴(yán)重危害企業(yè)的生存，他們強調(diào)當(dāng)前的組織設(shè)計參數(shù)應(yīng)該與企業(yè)當(dāng)前的預(yù)期戰(zhàn)略定位之間保持動態(tài)的匹配[14]。

4理論框架

通過以上文獻分析可以初步認(rèn)為，環(huán)境（主要指技術(shù)環(huán)境和市場環(huán)境）發(fā)生重大變化時，原有組織模式的惰性特征將阻礙企業(yè)持續(xù)成長，此時組織變革顯得十分必要。

然而，組織作為一個偏好慣例和靜態(tài)結(jié)構(gòu)的惰性實體，組織變革能否最終促進企業(yè)的持續(xù)成長，還取決于變革后組織新的戰(zhàn)略、

圖1 組織變革和企業(yè)持續(xù)成長關(guān)系機理理論框架

資料來源：作者整理。

結(jié)構(gòu)和文化的匹配程度；而且，受環(huán)境動態(tài)變化的影響，在持續(xù)的組織變革過程中，只有實現(xiàn)組織戰(zhàn)略、

結(jié)構(gòu)和文化之間及其與所處環(huán)境的動態(tài)匹配，企業(yè)的持續(xù)成長才能獲得基本的保證。基于此，本文基于組織惰性視角，探索性地構(gòu)建了動態(tài)環(huán)境下組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化變革對企業(yè)持續(xù)成長的影響機理研究的理論框架（如圖1所示）。

三、研究方法

1方法選取

案例研究作為聚焦于理解某種單一情境下的動態(tài)過程的研究策略，能夠有效解釋各種因素之間存在的復(fù)雜聯(lián)系和驗證探索性的理論。本文所研究的組織惰性、組織變革和持續(xù)成長等概念間存在復(fù)雜聯(lián)系，涉及因素多且難以量化，適宜采用案例方法；企業(yè)持續(xù)成長機理的研究需較長時期的考察，而縱向單案例研究能夠清晰揭示某一過程的各個方面，有利于充分了解案例背景以保證案例研究的深度。

2案例選取

本文選取伊士曼-柯達公司為研究對象，遵循的是案例選取的理論抽樣原則：柯達公司在其一百三十余年的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次組織變革，但只有少數(shù)幾次變革達到預(yù)期目標(biāo)，因而清晰地展現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的環(huán)境變化、組織惰性、組織變革和企業(yè)持續(xù)成長等各因素的有機聯(lián)系，能夠滿足理論抽樣與構(gòu)建的要求，保證研究的內(nèi)部效度；柯達公司發(fā)展歷程中的各種成功和失敗也可能存在于其他企業(yè)，具有普遍性，有很好的外部效度；作者長期跟蹤該公司的發(fā)展動態(tài)，已經(jīng)掌握大量的數(shù)據(jù)，而且關(guān)于柯達公司的歷史數(shù)據(jù)和文獻研究等較多，尤其是近兩年關(guān)于柯達公司的數(shù)據(jù)特別豐富，信息便于獲取。

3數(shù)據(jù)收集

受研究對象的地域和現(xiàn)存狀態(tài)（已申請破產(chǎn)保護）的限制，本案例資料來源主要以二手?jǐn)?shù)據(jù)為主。為保證信度與效度，通過多人、多種途徑和來源獲取信息。首先，通過長期跟蹤和廣泛查閱有關(guān)柯達公司的各種公開資料，并閱讀大量與柯達公司有關(guān)的書籍和專著等，獲得了豐富的文獻資料。其次，通過公司網(wǎng)站、新聞報道、內(nèi)部刊物、公司年報、產(chǎn)品介紹和高管的訪談記錄等收集柯達公司的檔案記錄。最后，通過閱讀行業(yè)相關(guān)刊物、查閱行業(yè)協(xié)會網(wǎng)站了解行業(yè)信息，并對不同來源的資料反復(fù)對比印證，以確保準(zhǔn)確性。

4數(shù)據(jù)分析

首先，采用時間序列法將收集到的資料按照“環(huán)境變化”、“組織惰性”、“組織變革”和“成長狀態(tài)”等關(guān)鍵條目歸類，形成一系列的證據(jù)鏈，保證數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性和全面性，提高研究的信度。其次，遵循模式匹配的邏輯，將建立在實證基礎(chǔ)上的模式與建立在預(yù)測基礎(chǔ)上的模式相匹配，增強研究結(jié)論的內(nèi)在效度。最后，將所收集到的資料整理建立成案例資料數(shù)據(jù)庫，進行翔實的數(shù)據(jù)分析，并建立各個條目的相互關(guān)聯(lián)，探尋其內(nèi)在邏輯和成長機制。

四、案例分析

柯達公司（Eastman Kodak Company）于1880年在美國創(chuàng)立，主要從事傳統(tǒng)和數(shù)碼影像產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，曾是全球最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，在影像拍攝、分享、輸出和顯示領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位?？逻_公司創(chuàng)立之初主要利用其商用照相干版技術(shù)專利生產(chǎn)照相干版，并以此為核心產(chǎn)品實現(xiàn)了早期的快速成長。但隨著膠片技術(shù)的發(fā)展，柯達公司很快開始了從干版業(yè)務(wù)向膠片業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，本文即以此為組織變革的起點進行案例分析。

1膠片模式形成：1889—1945年

（1）技術(shù)環(huán)境變化：1886年伊士曼研制成膠片，1888年柯達公司的研發(fā)團隊配制出使膠片可以用卷軸卷起來銷售（即膠卷）的片基，標(biāo)志作為公司核心產(chǎn)品的照相干版已經(jīng)走到末路。

（2）組織惰性表現(xiàn)：由于公司成立時間不長，組織惰性相對較弱。在戰(zhàn)略方面，許多員工認(rèn)為照相干版利潤豐厚且銷售良好無需立刻停產(chǎn)，同時對膠片業(yè)務(wù)是否會成功存在疑慮；但公司創(chuàng)始人伊士曼對環(huán)境變化有著清醒的認(rèn)知，能夠洞察到膠片技術(shù)是攝影業(yè)的未來，并已做出向膠片業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型決定。結(jié)構(gòu)惰性相對較強，因經(jīng)過近十年干版模式的塑造，員工已經(jīng)習(xí)慣于干版生產(chǎn)的流程而不愿改變。在文化方面，在伊士曼創(chuàng)新精神影響下的組織文化處于創(chuàng)立階段，尚未形成惰性。

（3）組織變革措施：在戰(zhàn)略方面，以膠片業(yè)務(wù)為核心實施相關(guān)多元化和國際化戰(zhàn)略。1896年柯達公司首次推出專為拍攝X光而設(shè)計的相紙，進入X光商業(yè)攝影領(lǐng)域；隨著電影攝像機的發(fā)明，柯達進入電影膠片領(lǐng)域；創(chuàng)辦專門生產(chǎn)膠片片基甲醇的田納西伊士曼公司；“一戰(zhàn)”后，柯達開始服務(wù)于好萊塢的專業(yè)電影制作，隨后研發(fā)出電影攝像機和投影儀并進入業(yè)余電影業(yè)。20世紀(jì)30年代，柯達的研發(fā)范圍已經(jīng)涵蓋照相機、膠片片基、乳劑、鏡頭和化學(xué)藥劑等廣泛領(lǐng)域。柯達公司還實施國際化戰(zhàn)略，1889年在英國倫敦成立伊士曼攝影材料有限公司；隨后相繼在巴黎和柏林成立柯達法國分公司和德國分公司。20世紀(jì)初柯達的銷售網(wǎng)點已經(jīng)涵蓋美洲、歐洲、大洋洲、非洲和亞洲。在結(jié)構(gòu)方面，與多元化和國際化戰(zhàn)略相適應(yīng)，柯達公司的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了由直線職能制向事業(yè)部制演變。柯達公司于1913年設(shè)立的研發(fā)機構(gòu)是美國最早的商業(yè)研究實驗室之一，之后又設(shè)立多個研究機構(gòu)、實驗室和專門的業(yè)務(wù)部門。在文化方面，柯達公司正式確立“尊重個人、剛直不阿、相互信任、信譽至上、自強不息和論績嘉獎”六大價值觀作為公司的核心文化。

（4）組織變革效果：公司由照相干版業(yè)務(wù)為核心向膠片業(yè)務(wù)為核心的轉(zhuǎn)變是一次根本性的組織轉(zhuǎn)型，但由于公司成立時間較短，組織惰性相對較弱，通過一系列組織變革，柯達公司最終形成了“膠片模式”：即以膠片產(chǎn)品為核心業(yè)務(wù)所制定相關(guān)多元化和國際化戰(zhàn)略、與戰(zhàn)略相適應(yīng)的事業(yè)部制組織設(shè)計和以六大價值觀為核心的組織文化相匹配的模式。膠片模式適應(yīng)了當(dāng)時攝影技術(shù)由專業(yè)領(lǐng)域向大眾領(lǐng)域轉(zhuǎn)變的外部環(huán)境，柯達公司也因此實現(xiàn)持續(xù)成長。1930年，柯達公司已獲得世界攝影器材市場75%的份額和90%的利潤。

2膠片模式的復(fù)制與擴散：1945—1975年

（1）市場環(huán)境變化：“二戰(zhàn)”結(jié)束后，攝影行業(yè)以膠片技術(shù)為主導(dǎo)的技術(shù)環(huán)境并未發(fā)生變化，但全球攝影市場需求急劇膨脹，對柯達公司的發(fā)展極為有利；同時，柯達公司在戰(zhàn)爭期間因生產(chǎn)戰(zhàn)爭用品而獲得的知名度和美譽度為其產(chǎn)品擴張?zhí)峁┝藥椭?/p>

（2）組織惰性表現(xiàn)：因“二戰(zhàn)”后環(huán)境朝向有利于柯達公司的方向發(fā)展，盡管柯達公司戰(zhàn)前所形成的“膠片模式”已呈現(xiàn)出明顯的惰性特征，但仍能為公司帶來高績效。

（3）組織變革措施：該階段的組織變革措施主要是對“膠片模式”的完善和自我強化。在戰(zhàn)略方面，柯達公司繼續(xù)擴大產(chǎn)品領(lǐng)域、市場領(lǐng)域和，1957年推出自動布勞尼相機；1958年研發(fā)出第一臺全自動投影儀和第一部單鏡頭反光相機；20世紀(jì)60年代推出瞬時自動相機并生產(chǎn)用于航空拍攝的器材?？逻_公司還拓展了業(yè)務(wù)領(lǐng)域。20世紀(jì)50年代先后成立田納西伊士曼公司、德克薩斯伊士曼公司和卡羅萊納伊斯曼公司，分別從事聚酯紡織纖維產(chǎn)品、石油和汽油中合成化學(xué)產(chǎn)品和有機化學(xué)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；1963年進入醫(yī)療影像和圖文影像行業(yè)，隨后又進入電視行業(yè)。在結(jié)構(gòu)方面，柯達公司不斷增加業(yè)務(wù)部門和完善各種規(guī)章制度，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化、正式化程度越來越高。在文化方面，以六大價值觀為核心的組織文化進一步強化，官僚作風(fēng)開始滋生，公司越來越強調(diào)效率和服從。

（4）組織變革效果：因該時期的組織變革實質(zhì)上是對膠片模式的發(fā)展和完善，因而變革后的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化高度匹配，并且與外部環(huán)境高度匹配，柯達公司實現(xiàn)了持續(xù)成長。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，20世紀(jì)60年代中期，柯達擁有員工超過10萬人，世界總銷售額首次突破40億美元；到60年代末，柯達全球員工數(shù)達到1356萬人，年收入近百億美元。

3膠片模式的拓展：1970—1993年

（1）市場環(huán)境變化：20世紀(jì)70年代后攝影行業(yè)競爭格局發(fā)生巨大變化，柯達公司遭到以富士公司為代表的日本企業(yè)的挑戰(zhàn)，海外市場份額縮減，美國本土市場也不斷被蠶食?？逻_公司開始面臨前所未有的競爭壓力。

（2）組織惰性表現(xiàn)：在戰(zhàn)略方面，長期的成功使柯達公司管理層錯誤地認(rèn)為其在影像業(yè)的壟斷地位牢不可破，所以始終沒有正視富士等競爭對手。如富士公司1976年推出的400度彩色膠卷的感光速度明顯快于柯達的同類產(chǎn)品，富士相紙的價格比柯達便宜20%以上，但柯達公司管理層對此沒有采取任何應(yīng)對措施，以致市場份額不斷流失。在結(jié)構(gòu)方面，柯達公司依然延續(xù)高度集權(quán)的官僚體制，等級森嚴(yán)、部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)、信息傳遞和決策效率低下。最突出的是20世紀(jì)80年代的維特摩爾時期，管理層極少與基層溝通，幾乎不離開辦公室，事先規(guī)定好總裁去的地方和說話內(nèi)容，甚至其所到之處的走廊和樓梯等都需要重新裝修。在文化方面，柯達公司的六大價值觀逐漸教條化和流于形式，同時滋生了驕傲自大和盲目排外的不良文化傾向，這種不良傾向幾乎成為柯達公司該時期甚至整個發(fā)展歷程的“頑疾”。

（3）組織變革措施：在戰(zhàn)略方面，為尋找新的盈利增長點，柯達公司采取了后來被證明是不恰當(dāng)?shù)姆窍嚓P(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。1983年成立圖像和信息管理部門以開發(fā)新的影像技術(shù)；收購IBM的復(fù)印機業(yè)務(wù)和生產(chǎn)軟盤存儲介質(zhì)的MaSSMemory公司。1988年收購美國斯泰林制藥公司，進軍制藥業(yè)；收購Clinical Diagnostics的血液分析儀技術(shù)以及其他開發(fā)生命科學(xué)的研究所和公司，將投資領(lǐng)域拓展到生命科學(xué)領(lǐng)域。在結(jié)構(gòu)方面，隨著不斷收購與兼并以及投資領(lǐng)域的繼續(xù)擴大，柯達增設(shè)了相應(yīng)的組織機構(gòu)、研發(fā)機構(gòu)和分公司。

（4）組織變革效果：柯達公司該階段組織變革，實際上是將“二戰(zhàn)”后已經(jīng)強化了的“膠片模式”在非相關(guān)領(lǐng)域的復(fù)制和擴散。然而，在非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的背后，柯達公司官僚式的組織結(jié)構(gòu)和流程，固化了的六大價值觀和后來形成的盲目自大和嚴(yán)重排外等不良文化并未得到改善。柯達公司沒有建立起與新業(yè)務(wù)相匹配的組織結(jié)構(gòu)和文化，致使其新業(yè)務(wù)沒有帶來額外的收益，原有核心業(yè)務(wù)在某些重要領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢也受到影響。這一時期，柯達公司的影印機業(yè)務(wù)給公司帶來巨額損失；鋰電池業(yè)務(wù)計劃也沒有帶來實質(zhì)性的收益；對斯泰林制藥公司的收購和之后的管理使柯達公司有史以來第一次背上巨額債務(wù)，財務(wù)陷入巨額虧損。

4膠片與數(shù)碼模式共存：1993—2002年

（1）技術(shù)環(huán)境變化：20世紀(jì)90年代開始數(shù)碼技術(shù)對膠片產(chǎn)業(yè)的影響日益明顯，全球膠片消費市場以每年10%的速度縮減。1990年柯達公司每股股價僅有217美元，1991年每股純收入甚至只有5 美分，而負(fù)債總額卻已達到63億美元。

（2）組織惰性表現(xiàn)：在戰(zhàn)略方面，盡管柯達公司早在1976年就研制出第一部數(shù)碼相機，1987年推出世界上第一臺1 000萬像素的商用數(shù)碼相機，而且1981年做過的一項內(nèi)部調(diào)研就預(yù)計到數(shù)碼攝影技術(shù)有可能在10年內(nèi)取代膠片業(yè)務(wù)，但面對當(dāng)時膠片業(yè)務(wù)的豐厚利潤和數(shù)碼相機的微薄利潤，柯達管理層始終認(rèn)為以膠片為核心的模式不應(yīng)該改變。1981—1991年的10年中，柯達公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)幾乎沒有發(fā)生任何變化。在結(jié)構(gòu)方面，長期的穩(wěn)定形成的龐大官僚機構(gòu)仍然緩慢運行；“員工很看重等級和權(quán)威，它的等級傾向是如此的強烈，以至于每個人都需要根據(jù)他的上級來決定自己做什么”；員工依循固有的慣例和程式從事工作，強調(diào)做任何事情都要根據(jù)公司的規(guī)則。在文化方面，傳統(tǒng)組織文化熏陶下員工始終抱有“柯達就意味著膠片”的堅定信念，“二戰(zhàn)”后形成的驕傲自滿和盲目排外文化傾向仍然存在，管理層和員工厭惡和抵制變革。

（3）組織變革措施：盡管CEO費舍爾已認(rèn)識到數(shù)碼化的變革方向，但由于強大組織惰性的存在，他采取的是折中的組織變革策略：即同時推進傳統(tǒng)的膠片沖印業(yè)務(wù)和新的數(shù)字成像業(yè)務(wù)。在歐美市場上通過合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等引進核心技術(shù)和知識大力發(fā)展數(shù)碼產(chǎn)品，如與摩托羅拉公司達成聯(lián)合研發(fā)生產(chǎn)更小、更輕和電池壽命更長的數(shù)字照相機（1997年）、與美國在線公司AOL合作推出在線照片發(fā)送服務(wù)（1998年）以及與英特爾公司合作共同開發(fā)數(shù)字成像產(chǎn)品（1998年）等；柯達公司還通過輸出知識和能力獲取最大化收益，如向惠普公司和佳能公司提供數(shù)據(jù)壓縮和顏色管理軟件技術(shù)以及向奧林巴斯公司提供CCD、CMOS圖像傳感技術(shù)等。同時，柯達公司選擇中國作為傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的新市場。1998年與中國政府簽署了著名的“98協(xié)議”，柯達公司承諾投入12億美元開啟對中國感光業(yè)的全行業(yè)合資項目以提升中國感光業(yè)的整體水平，并且積極參與中國感光行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整以及國有企業(yè)改革。在結(jié)構(gòu)方面，費舍爾根據(jù)戰(zhàn)略變革需要調(diào)整了組織機構(gòu)；還著手改革績效評價體系，將薪酬的更大部分改為浮動制、把津貼與客戶滿意度等因素聯(lián)系起來；建立培訓(xùn)機制并為員工制定個人職業(yè)發(fā)展計劃。在文化方面，費舍爾提出了“消費者滿意、員工滿意、股東滿意、供應(yīng)商滿意以及公司所在社區(qū)滿意”五項滿意原則以及“維護員工的個人尊嚴(yán)、對員工絕對誠實、充分信任員工和為員工提供可持續(xù)發(fā)展的機會”四種價值觀。

（4）組織變革效果：費舍爾同時推進傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)和新的數(shù)字成像業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略變革取得暫時的成功，原因在于費舍爾對數(shù)碼業(yè)務(wù)和膠片業(yè)務(wù)分別采用了不同的結(jié)構(gòu)和文化：在數(shù)碼業(yè)務(wù)領(lǐng)域采用合作和聯(lián)盟等網(wǎng)絡(luò)化的組織形式，并很好地貫徹了與之匹配的以“五項滿意原則”和“四種價值觀”為核心的組織文化；而在傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)領(lǐng)域，仍然以官僚等級結(jié)構(gòu)和膠片模式下的傳統(tǒng)組織文化為主。正是這種二元分立的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化的分別匹配，使柯達公司在數(shù)字領(lǐng)域占有一席之地，也延續(xù)了傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的生命周期。1997年的市值達到310億美元的歷史新高，1999年柯達在紐約羅切斯特的數(shù)碼相機生產(chǎn)量是1998年的300%，數(shù)字產(chǎn)品的銷售和服務(wù)同比增長了46%。自“98協(xié)議”簽署后至2003年，柯達公司在中國市場占有率和經(jīng)營利潤上都遙遙領(lǐng)先于其他競爭對手。

5數(shù)碼模式轉(zhuǎn)型：2003—2012年

（1）技術(shù)環(huán)境變化：21世紀(jì)初，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的迅速發(fā)展加速了數(shù)字化的進程，數(shù)碼成像技術(shù)在影像業(yè)中越來越多的應(yīng)用幾乎使以銀鹽成像技術(shù)為代表的傳統(tǒng)影像業(yè)遭受了滅頂之災(zāi)。2000年柯達公司股價從1999年最高的8038美元下跌到3531美元；2001年公司的凈利潤同比下降95%。2003年公司傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)繼續(xù)萎縮，數(shù)碼產(chǎn)品利潤率也沒有達到預(yù)期。

（2）組織惰性表現(xiàn)：在戰(zhàn)略方面，長期以來柯達公司對數(shù)碼業(yè)務(wù)始終持有非常矛盾的態(tài)度，而費舍爾在20世紀(jì)90年代組織變革的短暫成功，尤其是在中國市場的成功，使管理層相信“膠片行業(yè)最后的晚宴遠(yuǎn)沒有結(jié)束”，甚至要繼續(xù)開發(fā)歐洲市場和以中國為代表的新興國家的市場，并在中國投資10億美元開發(fā)新市場。這一時期柯達公司的大量資金仍用于傳統(tǒng)膠片工廠生產(chǎn)線和沖印讓設(shè)備的簡單重復(fù)投資。在結(jié)構(gòu)方面，盡管在數(shù)碼業(yè)務(wù)部門建立了扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的組織形式，但在膠片業(yè)務(wù)部門的管理者多數(shù)還是按原來的方式行事。在文化方面，雖然費舍爾時期的文化治理取得一些成效，但主要局限于數(shù)碼業(yè)務(wù)部門；而在膠片業(yè)務(wù)部門，傳統(tǒng)組織文化并未發(fā)生實質(zhì)性變化，驕傲自滿和盲目排外等負(fù)面因素仍在發(fā)揮作用。費舍爾后來承認(rèn)，他始終未能將這種數(shù)碼信念擴展到整個組織，盡管更換了很多高管，但中層管理人員和員工始終無法過渡到數(shù)字化思考的方式。

（3）組織變革措施：在戰(zhàn)略方面，該時期柯達公司進行了兩次數(shù)碼化戰(zhàn)略重組。2003年柯達公司正式公布為期四年的“全力以數(shù)碼為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略調(diào)整計劃，力求利用數(shù)碼技術(shù)將公司業(yè)務(wù)擴展到一系列商業(yè)領(lǐng)域并成長為數(shù)碼影像市場的領(lǐng)導(dǎo)者。由于重組后銷售利潤和股價仍然不見明顯好轉(zhuǎn)，2007年柯達公司決定實施為期四年的第二次戰(zhàn)略重組，目標(biāo)是把公司的業(yè)務(wù)重點從傳統(tǒng)的膠片業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品。然而，2008年柯達公司又重新定位數(shù)碼業(yè)務(wù)，決定加大消費用和商用噴墨打印機及企業(yè)工作流程軟件等核心業(yè)務(wù)的投資力度。CEO彭安東認(rèn)為，如果能利用柯達公司的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢，噴墨打印機系列業(yè)務(wù)將為其利潤收入貢獻巨大。在結(jié)構(gòu)方面，柯達公司根據(jù)數(shù)碼化戰(zhàn)略要求將原來的業(yè)務(wù)部門重組為商業(yè)影像、醫(yī)療影像和顯像及零部件五大數(shù)字科技部門?？逻_公司還進行大規(guī)模的裁員和人事調(diào)整，2003年柯達宣布了其在全球裁員20%的計劃；引進曾在惠普公司擔(dān)任過高級管理職務(wù)的詹姆斯和技術(shù)專家Lloyd、奧林巴斯原執(zhí)行董事兼影像事業(yè)分公司的副社長小島佑佳等，2005年任命彭安東接替鄧凱達擔(dān)任新的CEO。

（4）組織變革效果：該階段柯達公司的兩次數(shù)碼化組織變革未能取得成功，技術(shù)環(huán)境惡化固然是重要原因，但根本原因是柯達公司在適應(yīng)新環(huán)境的組織變革過程中未能構(gòu)建起基于新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化匹配的新模式。在網(wǎng)絡(luò)化和信息化背景下，柯達公司的數(shù)碼化戰(zhàn)略變革雖然值得肯定，但需要有網(wǎng)絡(luò)化和扁平化的新組織形式以及崇尚合作和創(chuàng)新的組織文化與之相適應(yīng)?？逻_公司簡單的部門重組和機構(gòu)調(diào)整并沒有改變長期以來行動緩慢、反應(yīng)遲鈍的機械式結(jié)構(gòu)的僵化本質(zhì)特征；膠片模式下形成的六大價值觀等優(yōu)良的文化卻逐漸被遺棄，“驕傲文化”被不斷定格、強化和傳承；尤其重要的是，費舍爾時期在數(shù)碼業(yè)務(wù)部門所建立的新的結(jié)構(gòu)和文化來沒來得及在柯達公司內(nèi)部擴散，柯達公司便已被根本性的環(huán)境變化所摧垮。2009年柯達的銷售額下降到7606億美元；2010年由于新模式運行不良，柯達公司仍未走出低谷；2011年9月柯達公司開始借款以補充流動資金，同時其股價大幅下跌； 2012年1月，柯達公司宣布已在紐約申請破產(chǎn)保護。

五、結(jié) 論

本文基于組織惰性視角，構(gòu)建了組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化變革對企業(yè)持續(xù)成長影響的理論框架，通過對柯達公司的縱向案例研究，系統(tǒng)地證實了“組織變革后的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化及其與環(huán)境的動態(tài)匹配是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵”這一核心命題，從而從理論上回答了動態(tài)復(fù)雜環(huán)境下企業(yè)持續(xù)成長的機理和路徑。本文得出以下幾點結(jié)論：

首先，組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化之間相互匹配是組織模式穩(wěn)定運行的邏輯前提。組織惰性由戰(zhàn)略惰性、結(jié)構(gòu)惰性和文化惰性三部分構(gòu)成，三者相互影響和滲透導(dǎo)致組織惰性極難改變。相對穩(wěn)定環(huán)境下組織惰性是組織效率的來源；環(huán)境發(fā)生重大變化時組織惰性也是阻礙企業(yè)持續(xù)成長的主要因素?？逻_公司發(fā)展歷程中曾經(jīng)形成不同的組織模式，當(dāng)環(huán)境發(fā)生根本性變化時，原有組織模式的惰性均成為持續(xù)成長的關(guān)鍵制約因素。

其次，動態(tài)環(huán)境下組織變革是打破組織惰性和促進企業(yè)持續(xù)成長的重要影響因素，組織變革能否最終促進企業(yè)持續(xù)成長，則取決于變革后新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化間的匹配程度以及基于三者匹配的組織模式與外部環(huán)境的匹配程度?？逻_公司從干版模式向膠片模式的轉(zhuǎn)變、“二戰(zhàn)”后的組織變革和20世紀(jì)90年代的二元變革，都因形成與環(huán)境匹配的新模式而促進企業(yè)的持續(xù)成長。

最后，組織惰性對組織變革和企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)系有重要影響。組織惰性是導(dǎo)致組織變革對企業(yè)持續(xù)成長影響結(jié)果存在不確定性的主要因素。在適應(yīng)新環(huán)境的變革中，雖然戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)或文化的單方面變革可能會打破組織惰性，但如果未能形成新的功能，而只是破壞原有組織模式的功能，那么這種組織變革將會成為加速組織衰敗的根源?？逻_公司1980年代和21世紀(jì)初的組織變革以失敗告終，根源在于未能形成與環(huán)境匹配的新模式。

2管理啟示

柯達公司經(jīng)歷了膠片技術(shù)的整個生命周期?？逻_公司隨環(huán)境的變化構(gòu)建了不同的組織模式，并且每種模式在環(huán)境適應(yīng)期內(nèi)都提升了組織的效率，在環(huán)境發(fā)生變化后又不同程度地成為阻礙持續(xù)成長的因素。為了應(yīng)對不同時期的環(huán)境變化，柯達公司進行了包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化在內(nèi)的多次組織變革，所取得的效果并不相同。本文研究發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)變革后戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化相匹配時，企業(yè)才實現(xiàn)了持續(xù)成長，反之則處于停滯或衰退的狀態(tài)。該發(fā)現(xiàn)對動態(tài)環(huán)境下企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)成長具有重要啟示作用。

（1）“成功乃失敗之母”，企業(yè)的成功模式可能變成其持續(xù)成長的障礙。組織惰性對企業(yè)持續(xù)成長的影響主要取決于環(huán)境變化的方向和強度，如果環(huán)境朝向明顯有利于組織的方向發(fā)展，那么組織惰性將隨著現(xiàn)有組織模式的復(fù)制和擴散而進一步得到強化；反之組織惰性將會被打破，組織將努力去尋求新的模式。

（2）動態(tài)環(huán)境下企業(yè)為實現(xiàn)持續(xù)成長，需進行必要的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和（或）文化變革，但變革成功的關(guān)鍵在于變革后新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化及其與組織環(huán)境的動態(tài)匹配程度，如果組織變革只是破壞原有組織模式而未建立起適應(yīng)環(huán)境的新模式，那么變革將會加速組織的衰敗。

3存在不足

盡管本研究嚴(yán)格遵循案例研究的一般程序，保證了研究的信度和效度，但是仍然存在一些不足：對環(huán)境變化程度的界定不夠清晰，有待細(xì)化；對組織惰性三個維度的劃分有待進一步的量化處理，未來研究的重點是對量表進行開發(fā)；單案例研究的局限決定了本研究結(jié)論的普適性有待進一步的檢驗，未來需要在相關(guān)量表開發(fā)基礎(chǔ)上通過大樣本問題調(diào)查進行定量的實證研究。

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（責(zé)任編輯：楊全山）

[9] Worch，H， Kabinga，M， Eberhard，A， et alStrategic Renewal and the Change of Capabilities in Utility Firms[J] European Business Review， 2012， 24（5）： 444-464

[10] McKeown，I， Philip，GBusiness Transformation，Information Technology and Competitive Strategies：Learning to Fly[J] International Journal of Information Management， 2003， 23（1）： 3-24

[11] Suarez，F(xiàn)F， Oliva，R Learning to Compete： Transforming Firms in the Face of Radical Environment Change[J] Business Strategy Review， 2002， 13（3）： 62-71

[12] 李燁，李傳昭，羅婉議 戰(zhàn)略創(chuàng)新、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與民營企業(yè)持續(xù)成長——格蘭仕集團的成長歷程及其啟示[J] 管理世界，2005，（6）：126-135

[13] 毛蘊詩公司重構(gòu)與企業(yè)持續(xù)成長路徑[J]中山大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2005，（5）：73-79

[14] Gurkov，I， Settles，A Managing Organizational Stretch to Overcome the Uncertainty of the Great Recession of 2008[J] International Journal of Organizational Analysis， 2011， 19（4）： 317-330

[32] 李相銀 企業(yè)戰(zhàn)略管理模型：戰(zhàn)略-文化-結(jié)構(gòu)[J] 中國工業(yè)經(jīng)濟，2002，（7）：79-83

[33] Nickerson J A， Zenger T R Being Efficiently Fickle： A Dynamic Theory of Organizational Choice[J] Organization Science， 2002， 13（5）： 547-566

[34] 羅伯特K·殷著，周海濤譯案例研究：設(shè)計與方法[M] 重慶：重慶大學(xué)出版社， 2010

（責(zé)任編輯：楊全山）

[9] Worch，H， Kabinga，M， Eberhard，A， et alStrategic Renewal and the Change of Capabilities in Utility Firms[J] European Business Review， 2012， 24（5）： 444-464

[10] McKeown，I， Philip，GBusiness Transformation，Information Technology and Competitive Strategies：Learning to Fly[J] International Journal of Information Management， 2003， 23（1）： 3-24

[11] Suarez，F(xiàn)F， Oliva，R Learning to Compete： Transforming Firms in the Face of Radical Environment Change[J] Business Strategy Review， 2002， 13（3）： 62-71

[12] 李燁，李傳昭，羅婉議 戰(zhàn)略創(chuàng)新、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與民營企業(yè)持續(xù)成長——格蘭仕集團的成長歷程及其啟示[J] 管理世界，2005，（6）：126-135

[13] 毛蘊詩公司重構(gòu)與企業(yè)持續(xù)成長路徑[J]中山大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2005，（5）：73-79

[14] Gurkov，I， Settles，A Managing Organizational Stretch to Overcome the Uncertainty of the Great Recession of 2008[J] International Journal of Organizational Analysis， 2011， 19（4）： 317-330

[32] 李相銀 企業(yè)戰(zhàn)略管理模型：戰(zhàn)略-文化-結(jié)構(gòu)[J] 中國工業(yè)經(jīng)濟，2002，（7）：79-83

[33] Nickerson J A， Zenger T R Being Efficiently Fickle： A Dynamic Theory of Organizational Choice[J] Organization Science， 2002， 13（5）： 547-566

[34] 羅伯特K·殷著，周海濤譯案例研究：設(shè)計與方法[M] 重慶：重慶大學(xué)出版社， 2010

（責(zé)任編輯：楊全山）