激發(fā)高效人才的P-SMART教練模型研究：以M電器公司為例

● 徐斌 張帆 胡暉

■責編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

黨的十八屆三中全會提出要“建立集聚人才體制機制，擇天下英才而用之?！碑敶瞬刨Y源可持續(xù)性、可創(chuàng)造性的優(yōu)勢日益突出。集聚人才、開發(fā)人才、激發(fā)人才創(chuàng)造高績效成為企業(yè)管理的重中之重，也是企業(yè)提高收益，增強競爭力的關鍵所在。

但人才工作現(xiàn)狀卻不盡人意。軟技能培訓商AchieveGlobal在2013年對亞洲千余名企業(yè)員工的調查顯示，所有受訪者中中國員工的工作動力最小，僅有44%的員工稱很有動力，低于亞洲平均水平55%。蓋洛普(Gallup)（2014）在調查美國職場時發(fā)現(xiàn)，員工工作狀態(tài)不佳每年給美國經濟造成的損失高達5000億美元。很多中國企業(yè)試圖引入發(fā)明于西方的績效管理制度來提升員工工作效能。但當講求情理法的中國企業(yè)遇到講求法理情的西方制度，績效管理便變了形，形成你好我好大家好的局面，員工能動性沒能被激起。而且中國企業(yè)的績效管理多是管事的學問，而企業(yè)的根本在人，以事為本的管理理念導致績效制度實施后怨聲四起，難以推行。企業(yè)希望激發(fā)員工效能反而引發(fā)更多問題，矛盾的日益凸顯導致部分企業(yè)發(fā)展走向滯緩階段，亟需新的管理模式解決這一沖突現(xiàn)狀。

筆者團隊基于近二十年人力資源管理與咨詢經驗，在實踐了100多家大中型企業(yè)，直接提供教練式咨詢10000小時以上的基礎上，考慮中國企業(yè)現(xiàn)狀，將教練技術、人才開發(fā)與績效管理結合起來，創(chuàng)建了激發(fā)人才高績效的P-SMART教練模型，將西方績效管理經過轉換調整，在中國企業(yè)內落地，并從眾多服務案例中挑選出M電器公司案例詳細闡述企業(yè)應用P-SMART模型的實踐經驗。

P-SMART模型創(chuàng)建了新的教練式績效管理模式來激發(fā)人才。當前超過50%的世界500強都在采用教練技術發(fā)展人才，如美孚石油公司、寶潔公司、GE公司等。而且中小企業(yè)也開始用其引領人才提升績效。表1充分展示出教練技術是一種能開發(fā)人才，帶來高投資回報的管理方式。因此，筆者結合我國企業(yè)特點，建立該模型引領管理者轉變角色，成為教練型領導。P-SMART模型對人才的支持力度強，激勵效果高，它借助績效教練與利益相關者給予人才全方位、多角度的支持，通過互信式合作、挖掘式溝通、持續(xù)性跟進和高效能引領工具，激發(fā)人才潛能，燃起其內動力，使他們突破障礙，銳意創(chuàng)新，在實現(xiàn)個人發(fā)展目標的基礎上創(chuàng)造高績效。P-SMART模型實現(xiàn)了人本與績效的結合，讓人才推動企業(yè)蒸蒸日上。

表1 教練技術帶來高投資回報率①

一、P-SMART模型的理論依據(jù)

P-SMART模型以績效（P：Performance）為目標，分五個步驟展開，分別是S（Stakeholder）即利益相關者支持流程；M（Measure）即教練引導制定高績效方案；A（Arouse）即過程激發(fā)與回饋；R（Result）即績效評估及結果應用；T（Track）即人才職業(yè)發(fā)展跟進輔導，如圖1所示。

圖1 P-SMART模型圖

（一）高績效公式

P-SMART模型主要根據(jù)Performance（績效）=potential（潛力）-interference（干擾）這一績效產生的核心價值公式，并結合實踐應用構建而來，有較強的理論依據(jù)和實踐基礎。

P=p-i公式由教練技術創(chuàng)始人添·高威（2010）提出，他運用這個公式讓從未碰過網球的胖女士在20分鐘內學會了打網球。公式顯示，因變量績效的高低取決于潛力和干擾這兩個自變量的消減結果。也就是說其實每個人都有做好事情的基本潛質，但往往因為各種干擾因素導致潛能沒有發(fā)揮出來。因此要增大績效值，就要挖掘人才潛能，清除干擾因素。基于此，P-SMART模型通過高績效引領（Measure）過程中教練啟發(fā)式地溝通，使人才主動探索可利用資源，拓展多種行動方案，挖掘出他們產生高績效的潛能。隨后，績效教練和利益相關者(Stakeholder)不斷跟進評審，借助激發(fā)（Arouse）和結果反饋（Reslut）兩步幫助員工排除干擾。前者主要排除過程干擾，教練能夠提點人才撥開迷霧，跳出困局，找到移除障礙的方法，確保向目標進發(fā)。后者是預先清除下一績效周期的干擾，通過給予人才改善績效的建議，幫助其將不利因素提前解除。最后，跟進人才職業(yè)發(fā)展（Track），幫助他們識別出適合其潛能發(fā)揮的崗位，并更新制定清晰的職業(yè)發(fā)展計劃。P-SMART模型將人才潛力外顯化，并降低負面干擾，從而產生卓越績效。

（二）績效教練對員工績效影響的研究綜述

美國杰出教練戴博拉·A·本頓（2005）認為，當今競爭激勵的商業(yè)環(huán)境中，教練絕不是奢侈品，而是必需品。他指出“教練技術有可能成為21世紀人力資源管理方面的重要技術?！?/p>

國際教練聯(lián)合會（ICF）對教練的定義是：教練是客戶的伙伴，通過與客戶發(fā)人深省與富有創(chuàng)造性的合作探索過程，啟發(fā)客戶發(fā)揮出最大的天賦潛能。當教練技術用于企業(yè)績效管理時，教練則扮演著特定的角色，即績效教練。本文認為績效教練是指能通過傾聽與有力地發(fā)問，洞察員工心智模式，與員工在責任目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識，引導他們挖掘潛質獲取優(yōu)異績效和良好發(fā)展，并提升組織效能、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的人。

在績效教練對員工績效影響的實證研究方面，國外學者開展的較早且更為完善。Smither等（2003）研究發(fā)現(xiàn)，有教練支持的員工能建立更具體的目標，更樂于分享、反饋和請教上級的意見，由此獲得較高的績效評價。Joo(2005)指出教練過程中能夠帶來自我意識和學習能力的提升，這對個人，尤其是績效提升和職業(yè)生涯方面產生積極的影響。Ritu Agarwal等（2006）利用多層分析法研究了發(fā)展型企業(yè)教練對部署績效的影響，發(fā)現(xiàn)在控制工作滿意度變量后，主管教練行為的力度顯著地影響部署的績效。國內學者對教練技術的探索主要集中于定性研究，定量研究較為缺乏。其中認同度較高的是張麗艷（2009）的研究，她編制了企業(yè)教練功能量表，調研后發(fā)現(xiàn)企業(yè)教練功能包括自我意識啟發(fā)、心理支持、職業(yè)發(fā)展和角色規(guī)范四項。其中自我意識啟發(fā)和角色規(guī)范對于員工的任務績效有顯著的正向影響，而這四項功能對員工的情景績效都存在顯著的正向影響。

此外，很多企業(yè)案例也再次證實績效教練的巨大作用。稻田和夫就用教練技術成功地將虧損多年的日本航空公司于2010年扭虧為盈，并進入世界500強行列，如圖2所示。綜上，國內外研究表明績效教練確實可以推動員工產生高績效。

圖2 日航采用教練技術前后的盈虧情況

（三）利益相關者對員工績效影響的研究綜述

利益相關者理論（Stakeholder theory）于20世紀80年代后迅速發(fā)展起來，并開始影響英美等國公司治理模式的選擇，促進了企業(yè)管理方式的轉變。

經濟學家Freeman（1983）在對利益相關者進行詳細研究后，指出利益相關者是能夠影響組織目標的實現(xiàn)或是在組織實現(xiàn)目標過程中受到影響的人。Clarkson(1994)提出利益相關者是已經在企業(yè)投入人、財、物等資本或有價值的東西，并因此為企業(yè)活動承擔風險的人。而后Marshall Goldsmith（2007）將利益相關者引入到提升員工績效問題上來，他對86000多個高管進行調查后發(fā)現(xiàn)，導致員工長期績效提升的關鍵變量是被教練者和其同事，即利益相關者。他指出教練要讓被教練者清楚地知悉其利益相關方，且他們要提前就期望目標與利益相關方達成共識，這將提升教練效果，促進高績效任務的完成。

本文對利益相關者的定義為利益會受到被教練人才績效行為和結果影響的任何人，他們對該人才的績效行為給予建議、督導、鼓勵和反饋，在幫助人才實現(xiàn)高績效目標的同時使自身利益得到提升，共享高績效成果。

沒有利益的責任是空談。利益相關者在日常工作中既與被教練人才有更直接的接觸，又與其具有共同的利益分擔，他們輔助人才產生高績效將增加其收益程度。對人才而言，惰性與困難都會阻礙他們達成高績效的步伐，利益相關者的支持將助其一臂之力，無疑，這是一個“雙贏”的過程。

二、P-SMART模型應用方法

P-SMART模型是績效教練和利益相關者協(xié)助人才產生高績效的模型，它就像機器的發(fā)動機一樣，源源不斷地輸送給人才工作動力，激發(fā)其主觀能動性，讓他們能高效運轉起來，提高企業(yè)產出率。

（一）P-創(chuàng)造人才高績效

P-SMART教練模型緊緊圍繞績效進行。20/80法則指出企業(yè)中80%的績效是由20%的人才創(chuàng)造的。人才是企業(yè)的核心人力資本，是企業(yè)價值的主要締造者。而英國CIPD調查顯示，2009 年超過50%的企業(yè)把教練技術作為培養(yǎng)和應用人才的最主要支持手段，且99%會帶來顯著的效益提升。而利益相關者更方便觀察人才，能及時給予支持，確保人才與教練的溝通成果如約落實。因此，企業(yè)需要績效教練和利益相關者激發(fā)人才效能，提升其靈活性及創(chuàng)造性，并轉化為行動，實現(xiàn)高績效目標。

（二）S-利益相關者支持流程

利益相關者支持流程配合教練式績效管理流程分六步進行，能夠起到雙管齊下的作用，如圖3所示。利益相關者可以是被教練人才的同事、上級、下級和客戶，或是由這些人組成的利益相關團隊。

圖3 利益相關者支持流程

圖4 高績效方案引領過程

首先，確立關系。人才可以向意向的利益相關者發(fā)送邀請幫助的郵件，闡明邀請他的目的、原因、流程以及由此給他帶來的價值，并感謝他的支持。其次，在績效教練與人才制定高績效方案前，利益相關者應針對人才本績效周期內要完成的績效計劃和能力發(fā)展計劃提出2-3條前饋，供其與績效教練探討。第三，在人才開展工作時，利益相關者要持續(xù)跟進他的工作情況，協(xié)助他排解困難，并確保行動與目標相一致。第四，利益相關者要定期檢查人才的階段性成果，督導他按時完成任務，并給予贊許和建議。第五，績效評估時，利益相關者也要根據(jù)他的觀察對人才的表現(xiàn)進行評判，并對績效改進和新的績效計劃提出2-3條建議。最后表示出對人才的認可和期望。人才的優(yōu)異績效會給利益相關者帶來高收益。

（三）M-引導制定高績效方案

人才的能力往往具有未顯性和可誘導性，績效教練則要通過引領人才制定能力發(fā)展計劃和績效激勵計劃來開啟激發(fā)人才潛能的行程，如圖4。

一方面，管理者要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)工作分析和職位評估，繪制出本企業(yè)的職位階梯和能力階梯圖。職位階梯是指一個職位序列所列出的從低到高的職位漸進順序。能力階梯與其相對應，指隨著職位由低到高，對任職者的能力要求也呈現(xiàn)遞進階梯狀。績效教練要向人才講解職能階梯圖，讓他們清晰其職業(yè)發(fā)展路徑以及獲得發(fā)展需要的能力素質，并通過深入提問，引領其找到塑造能力的方法，制定出“能力發(fā)展計劃表”。另一方面，績效教練要運用“高效引領四步法”最大限度地拓寬人才思維，引導他們整合多種資源，確定合理高效的指標值，找到關鍵路徑，制定可行的“績效計劃表”。該方法的溝通步驟如圖5所示。

圖5 高效引領四步法對話示例

圖6 過程激發(fā)與回饋

（四）A-過程激發(fā)與回饋

人才工作過程中，管理者不要給予過多的干預和指令，要充分地授權。但授權并不等于放任自由。即使是優(yōu)秀人才在工作中也不免會遇到難題或產生不當行為。因此，管理者要關注人才績效過程，如圖6。

當人才的“斗志昂揚”被現(xiàn)實中這樣那樣的問題擠壓的所剩無幾時，教練可以使用“憧憬法”引領他們看到未來美好場景，使其重拾信心，拋掉固化思維，創(chuàng)造性地解決問題。憧憬法的教練步驟如圖7。

在跟進過程中，很多管理者會煩惱如何向這些人才提供糾正性反饋。此時，SAFE反饋法會減少人才對負面信息的抵觸心理，提升改善行為的主動性。SAFE反饋法要求教練按以下四個方面進行：1.具體行為（Specific behavior）：描述具體、明確的行為表現(xiàn)或用事實說話。2.影響（Affect）：闡述該行為的消極影響，讓其意識到行為所導致的后果。3.處理方法（Find solutions）：對于負向行為，教練要引導人才找到改善或補救的方法，并確定問責機制。4.鼓勵成功（Encourage them to succeed）：教練讓人才了解行為改進后的積極效果，鼓勵他們持續(xù)努力以取得成功。

圖7 憧憬法對話流程

（五）R-績效評估及結果應用

績效評估固然重要，但評估后績效結果的應用更是推動績優(yōu)者產生更高成果的關鍵，如圖8。有些公司績效評估后將結果束之高閣，難以發(fā)揮績效管理的作用。其實，正確的績效結果應用是一種良好的激勵手段，企業(yè)應結合評估結果與人才進行面談，向他們闡明給出此評分的理由，贊許其出色行為，商討改進不當行為的措施，為完成新目標打好基礎；企業(yè)應利用該評估結果分配薪酬獎金，激勵人才創(chuàng)造高績效；調整所任職位，為他們選擇更能發(fā)揮其才能的工作；豐富其工作內容，讓他們充分施展才能等。結果的應用能使人才能力得到提升和拓展，使他們更易接受考核，降低其對績效目標的抵觸心理，從而形成正向的工作態(tài)度和行為?？冃ЫY果應用將個人、企業(yè)及利益相關者的利益結合在一起，創(chuàng)建三贏局面。

（六）T-職業(yè)發(fā)展跟進輔導

圖8 績效評估及結果應用

沃頓商學院Katherine Klein教授提出，在與教練建立關系時，被教練者追求的是能夠征詢意見，獲得職業(yè)生涯建議的過程。因此，績效教練還要根據(jù)人才的績效情況調整更新其培養(yǎng)方式（如圖9），取其所長，補其所短，讓每位人才都看到他在企業(yè)擁有良好的發(fā)展空間，以滿足自我發(fā)展的欲望，產生更強的拼搏動力，如圖10。

當績效評估結果顯示該員工的能力較高，足以勝任此崗位，但業(yè)績卻不盡人意時，有兩種情況。一種他是“可塑之才”，只是工作方法欠佳導致業(yè)績較低，教練要引導他們從知識、方法、態(tài)度和環(huán)境四個方面審視排查導致低績效的根源，從而對癥下藥，制定改善方案。另一種是“錯位之才”，他們因未能正確分析自己而選錯職業(yè)平臺，能力難以施展。此時，績效教練應充當“鏡子”角色，從員工的自我認知、他人評價、生活中最擅長扮演的角色、過去的職業(yè)經歷感悟四個方面進行提問溝通，使他全方位透析自己，找到適合其發(fā)展的崗位。

圖10 職業(yè)發(fā)展輔導坐標圖

對于那些雖在能力上略有欠缺，但卻奮力拼搏創(chuàng)造佳績的員工，稱為“待造之才”。關于這類人才，績效教練應通過提問和傾聽，制定符合其發(fā)展需求的培訓計劃，以提升其技能。對于雙高的優(yōu)異員工即為“明日之星”，應考慮安排其晉升。教練應引導人才從知識、技能、業(yè)績三方面分析他的現(xiàn)狀水平與晉升崗位對勝任力要求間的差距，進而確定該人才的努力方向和行動，形成職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，待晉升崗位空缺時完成晉升。對于雙低的“強弩之末”式員工則只能采取淘汰的方式，讓他尋找更適合自己發(fā)展的公司。

三、P-SMART模型實踐案例

M電器有限公司是主要從事特種電器研產銷的高新技術民營企業(yè)。目前企業(yè)年銷售收入2億元，員工230人。但企業(yè)內部問題重重。生產過程中，員工多挑選簡單的工序加工，而技術要求高的卻少有人從事。銷售方面，企業(yè)主要向副總帶的幾家相對固定的代理商提供訂單，銷售員開拓市場的能力弱，往往只負責訂單處理。產品設計方面，新產品設計遲遲無法出來，難以滿足客戶的需求。公司高層認為員工不能勝任工作，經常批評員工。而員工除工資外不再有任何福利，他們對公司也沒有什么感情，工作很被動。

該公司人力資源開發(fā)程度很低，而且由于產品、服務都跟不上，有兩家比較大的代理商今年都未續(xù)簽合同。為了解決問題，總經理外聘了企業(yè)教練，希望將教練技術導入到企業(yè)管理中，改善現(xiàn)狀。雙方結合企業(yè)戰(zhàn)略定位，全面分析現(xiàn)狀后，量身定制了教練技術實施方案。

企業(yè)分四個階段來導入教練技術。第一階段是外聘教練對高層管理者提供私人績效輔導，并教授教練技術；第二階段由掌握教練技術的高級經理帶教直接下屬；第三階段是外聘教練和內部教練共同培養(yǎng)其他管理者和骨干員工；第四階段則將教練技術普及到普通員工。

導入過程主要依據(jù)P-SMART模型，此處以銷售主管教練銷售員拓展更多市場為例。在教練的輔導下，銷售主管逐漸掌握教練引導技術，并對下屬實施應用以解決前文提到的開發(fā)市場問題。

教練先引導銷售員確立了利益相關者（Stakeholder），他選擇了自己的同事。具體實施步驟如下。

第一，Performance:闡述績效目標（C：銷售主管教練；S：銷售員）

C：這個季度你的目標是什么？

S：增加2個代理商。

第二，Measure:教練引導銷售員厘清目標，制定高績效方案。

C：你認為有哪些方法可以增加代理商呢？（挖掘銷售潛質，尋找解決方法）。

S：參加展會、發(fā)布廣告。

C：還有嗎？

S：……

C：衡量這些方法有效性的原則有哪些？

S：成本小、收效快、風險低。

C：那么運用這些原則權衡后，你會選擇哪種方法拓展代理商？

S：廣告渠道吧！

C：好，我們來看看做廣告的銷售渠道需要做些什么？

S：聯(lián)系A公司定做網上廣告。

C：然后呢？

S：代理商看了廣告后，會對我們進行查詢，我們要回復查詢。

C：接下來呢？

S：……

通過引領溝通，教練幫助銷售員找出廣告渠道的關鍵價值鏈。

C：那么你認為做的廣告能產生多少查詢呢？

S：125個。

C：能回復查詢多少個呢？

S：……（與銷售員依次敲定價值鏈上的數(shù)值）

C：以上就形成了你的行動計劃?，F(xiàn)在，我們再把這季度的數(shù)據(jù)放到關鍵價值鏈上明確一下。

S：做廣告——客戶查詢(125)——我們回復查詢(110)——了解客戶對產品的要求(50)——報價、議價(15)——郵寄樣品(11)——商談訂單數(shù)量(8)——接受訂單(8)——要求客戶付定金(8)。（形成關鍵價值鏈及價值點）

C：所以，你本季度的目標是？

S：2014年6月至2014年9月增加8個代理商，居然比我預計的增多了6個，太好了！

績效計劃制定后，教練還要界定出該崗位素質模型的各項數(shù)值和權重，并讓被輔導者清楚現(xiàn)狀和目標的差距，制定能力發(fā)展計劃。

第三，Arouse：過程中教練還綜合運用各種引領方法對銷售員進行持續(xù)激勵，在他遇到問題時引導他澄清現(xiàn)狀, 改變認知模式，帶他減少盲點，找到調整的愿望和行動方案。方案中要求明確5W2H (whywhowhatwhenwherehowhow much)內容。

第四，Result:教練過程以結果為導向，在談話引領后，教練主管還要對銷售員本周期的具體績效結果進行評估，并給予反饋，推進被教練者持續(xù)產生高效能。

第五，Track:最后，跟進銷售員的長期表現(xiàn)，及時調整其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使他在企業(yè)獲得成長發(fā)展。

導入教練技術18個月后，企業(yè)員工的心態(tài)由過去的被動待命轉變?yōu)榉e極主動，員工的潛能和創(chuàng)意被激發(fā)，解決問題的能力大大提高。管理者樹立了比較強烈的以人為本的理念，企業(yè)教練文化氛圍濃厚。企業(yè)的發(fā)展目標明確，各項計劃清晰有序，績效改善非常明顯。

四、結論與展望

P-SMART模型引導管理者轉變角色，與人才建立平等互信的合作關系，強調關注人才，協(xié)助人才清晰目標，調整信念，釋放潛能，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果，解決了傳統(tǒng)績效管理存在的矛盾，使人才成為企業(yè)戰(zhàn)略資源，為企業(yè)創(chuàng)造高產值。

目前來看，國內對采用教練技術優(yōu)化人才績效的研究仍缺乏全面系統(tǒng)的實證探索，可供學習參考的文獻不多，因此后續(xù)學者應繼續(xù)加強對國內企業(yè)應用教練模型實踐案例的介紹和推廣，并結合我國管理環(huán)境和教練工具開展量化研究，完善教練技術應用以切實解決企業(yè)管理難題。

注釋

① 數(shù)據(jù)來源于國際教練聯(lián)合會（ICF）的統(tǒng)計。

1.W·錢·金.《藍海領導力》，載《哈佛商業(yè)評論》，2014年第5期。

2.張小明：《把球隊管理方式帶回家》，載《人力資源》，2005年第1期。

3.領導力教練，載《中國人力資源開發(fā)》，2014年總第298期。

4.Joo B K.Executive Coaching: A Conceptual Framework from an Integrative Review of Practice and Research .Human Resource Development Review, 2005, 4( 4 ):462-488.

5.Ritu Agarwal, Corey M Angst.The performance effects of coaching:a multilevel analysis using hierarchical linear modeling.Working Paper No.RHS–06–031:University of Maryland: 2006.

6.張麗艷：《管理教練功能的多為結構及對員工績效和工作滿意度的影響研究》，載《軟科學》，2009年總第109期。

7.馬歇爾·戈德史密斯：《領導力教練：世界著名企業(yè)教練們的實踐心得》，機械工作出版社，2013年版。

8.Goldsmith Marshall.What Got You Here Won’t Get You There.Boston: Harvard Business Press,2007.