大型集團企業(yè)多元用工融入模型的構建與應用

● 王丹 江華

■責編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

近年來，《勞動合同法(修正案)》、《勞務派遣行政許可實施辦法》、《勞務派遣若干規(guī)定》等三項法規(guī)的相繼出臺，對大型企業(yè)集團用工管理體制機制提出更為嚴格的規(guī)范要求，迫切需要企業(yè)在勞務派遣用工數(shù)量比例、同工同酬、派遣單位選擇等方面進行用工模式的頂層設計。其中，如何在用工風險最小化、派遣模式最優(yōu)化、企業(yè)效益最大化等前提下，結合企業(yè)業(yè)務特點和發(fā)展需要，合理配置各類用工，優(yōu)化用工策略，成為眾多大型集團企業(yè)人力資源管理亟待解決的難題。

一、多元用工模式的理論基礎概述

（一）內(nèi)涵與意義

多元用工模式指企業(yè)根據(jù)自身需要和勞動者特點建立的不同形式的雇傭關系。多元用工模式的特點是組織中的成員多元化，組織也將實行相應的多種管理方式。組織要努力吸引和開發(fā)最合格、富有活力和生產(chǎn)效率的員工，發(fā)揮他們的創(chuàng)新能力和工作潛力，為社會創(chuàng)造出物質(zhì)和精神財富。

圖1 基于人力資本獨特性與價值性的混合雇傭模型

圖2 大型企業(yè)集團多元用工模式策略選擇模型

企業(yè)采用多元用工模式，要求相應的人力資源管理措施與之相適應。多元用工模式下的人力資源管理，必須考慮勞動力市場的工資行情、勞動法律法規(guī)等，同時還要與企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。

（二）基于人力資源獨特性與價值性的混合雇用模型及其應用

美國管理學家里帕克和施奈爾（David Lepak& Scott.Snell, 1999）從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)，提出了構建組織人力資本混合雇傭模型理論。它主要根據(jù)員工之間人力資本價值和人力資本獨特性兩方面的特征和差異對企業(yè)員工進行分類，實行勞動關系差異化管理，并提出了混合雇傭模型，具體模式如圖1所示。

在應用上，企業(yè)可根據(jù)該模型結合勞動用工現(xiàn)狀進行策略調(diào)整，優(yōu)化用工構成、提高管理效率。其中，核心人才、獨特人才適合采用合同制用工；通用人才根據(jù)核心與非核心業(yè)務的區(qū)別，分別采用合同制和勞務派遣、業(yè)務外包形式；輔助人才主要采取勞務派遣和業(yè)務外包形式。

具體而言，核心人才具有高價值和獨特性，這些員工擁有特定于企業(yè)的技能和知識，并且這些技能和知識在勞動力市場上難以獲得。如果現(xiàn)有勞務派遣人員中存在一直處于主業(yè)核心崗位借調(diào)用工，在崗位主業(yè)核心崗位中形成了較高的獨特性和價值性，使得這些勞務派遣人員實質(zhì)上已成為企業(yè)核心人才，則企業(yè)最好將其轉制為合同制用工。通用人才可以通過從外部勞動力市場上直接雇用的方式進行配置，從而使企業(yè)輕而易舉地獲得那些已在別處開發(fā)的有價值技能，享受其帶來的利益，并節(jié)省企業(yè)人力資源開發(fā)成本。獨特人才的人力資本獨特性較高，而價值性較低，其技能必須依賴公司才能發(fā)揮價值。

若企業(yè)勞務派遣用工中存在通用人才和獨特人才，這兩類人才集中在勞務派遣中的核心崗位、核心輔助崗位或者勞務外包業(yè)務中，則獨特性人才、核心崗位通用人才適合采取合同制用工，核心輔助崗位通用人才適合采用勞務派遣用工，非核心崗位通用人才(如軟件開發(fā)、物業(yè)管理、專業(yè)咨詢等)適合采用勞務外包形式降低用工成本。由于輔助人才很容易在開放勞動力市場上雇用，因此適宜將業(yè)務獨立性強的該類勞務派遣用工轉變?yōu)闃I(yè)務外包的形式。

二、多元用工模式策略融入模型的構建

筆者根據(jù)人力資本混合雇傭模型理論，結合《勞動合同法(修正案)》、《勞務派遣行政許可實施辦法》、《勞務派遣若干規(guī)定》等對大型集團企業(yè)勞動用工優(yōu)化做出的規(guī)范和要求，以勞務派遣用工和合同制用工之間的互動關系“強—弱”程度為對象，以崗位或業(yè)務的價值鏈關聯(lián)程度為標準，構建企業(yè)多元用工模式策略“強—弱”融入模型。

（一）強融入狀況下的混合配置模式

如圖2所示，當派遣員工嵌入長期職工為主的工作環(huán)境中，所從事工作內(nèi)容為核心業(yè)務崗位或核心崗位的輔助崗位，這些崗位內(nèi)容與長期職工崗位內(nèi)容在價值流程中銜接配合，一定程度上派遣工與長期職工之間具有可替代性，派遣工的人力資本獨特性與價值性處于聯(lián)盟/伙伴型雇傭、知識型雇傭區(qū)域，或者伴隨少量的工作型雇傭區(qū)域特征（見圖1），該類派遣員工離職率較低，用工單位與派遣單位易形成穩(wěn)定和專屬派遣的關系（Seashore & S.E, 1965）。

如具備上述特征，則表明派遣工與長期職工之間從心理上彼此接納，派遣員工從思想上和形式上融入了長期職工的工作群組，產(chǎn)生了對用工單位的“強”融入，形成用工混合型配置模式的制度構型：派遣工和長期職工一起工作，工作流程相互合作與協(xié)調(diào)，崗位價值鏈條中可以進行系統(tǒng)內(nèi)部流動，一定程度上派遣工與長期職工表現(xiàn)為有限替代性和互補性，兩者間的差別主要體現(xiàn)在派遣員工在薪酬的數(shù)量、支付方式和增長機制上不同于長期職工，從本質(zhì)上體現(xiàn)出用工制度之間的差異性（Wang D.X.et al.,2003）。所有派遣員工的工資和現(xiàn)金獎勵，統(tǒng)一由用工單位支付給派遣機構，再由派遣機構支付給派遣員工。

（二）弱融入狀況下的獨立配置模式

當工作業(yè)務部門員工以派遣員工為主，長期職工數(shù)量較少且作為派遣用工的管理者為主工作環(huán)境中時，派遣員工所從事工作內(nèi)容為非核心業(yè)務或核心業(yè)務的輔助業(yè)務，該業(yè)務價值鏈相對獨立、可以分割，派遣工與長期職工只是有限接觸，派遣工的人力資本獨特性與價值性處于合同型雇傭或者工作型雇傭區(qū)域。此時，員工的離職率顯著高于長期職工，派遣單位有多家可供選擇，派遣用工的“內(nèi)部人”與“外部人”身份區(qū)別顯著。

如具備上述特征，則顯示派遣工與長期職工之間從心理上彼此獨立，相對長期職工的工作群組，派遣員工從思想上和形式上有獨立感，融入性不強，產(chǎn)生了派遣工對公司用工形態(tài)上的“弱”融入，即形成用工獨立型配置模式的制度構型：派遣工和合同制員工有限接觸，工作流程與核心業(yè)務關聯(lián)小，或者業(yè)務價值鏈是整個業(yè)務部門與核心業(yè)務關聯(lián)，員工一般較難在業(yè)務部門之間流動，派遣工與長期職工之間的替代性和互補性較差。

（三）混合配置與獨立配置模式之間的相互轉換

在勞務派遣用工的流動問題上，注重運用混合型配置模式與獨立型配置模式互動關系。圖3反映了獨立型配置用工和混合型配置用工的互相轉變通道及其與派遣單位的關系。

圖3 混合型配置、獨立型配置模式選擇與派遣單位關系

對于混合型配置用工中勝任力強的優(yōu)秀派遣員工，可設計轉制制度，作為合同制用工社會招聘的來源渠道之一；勝任力較差的派遣員工，轉入獨立型配置用工中，嚴重不勝任的可直接退回派遣單位。獨立型配置用工模式中的派遣員工若勝任力強，則可轉入混合配置模式用工中，進入可轉制候選群體；嚴重不勝任的，則退回派遣單位。

三、多元用工模式策略模型應用：以大型能源集團為例

大型能源集團組織結構復雜，由于用工體制等客觀條件的限制，在國有企業(yè)改革進程中一般存在多元化的經(jīng)營和復雜的人員用工結構。以目前國內(nèi)主要能源集團為例，經(jīng)營范圍多涉及主業(yè)以外的十幾種行業(yè)，勞務派遣用工規(guī)模較大，需要根據(jù)企業(yè)特點應用用工策略模型，劃分各種用工方式適用的業(yè)務范圍。

（一）確定符合能源集團特點的用工策略模型選擇

根據(jù)能源企業(yè)集團用工管理的現(xiàn)狀，需要首先整合業(yè)務價值鏈，依據(jù)統(tǒng)計學上的大數(shù)原則，選取40%為勞務派遣人員用工比例的參照標準，采用多元用工模式的“強—弱”融入模型確定相應的用工策略。

當勞務派遣用工比例達到40%及以下時，表明業(yè)務價值鏈關聯(lián)相對密切，勞務派遣用工是一種“強”融入，宜選擇混合型配置模式，或者是混合配置為主、獨立配置為輔相互補充的策略。此時從用工培訓成本和人崗匹配視角，可以考慮實施遴選勞務派遣用工轉制為合同制用工。

當勞務派遣用工比例達到40%及以上時，表明業(yè)務價值鏈關聯(lián)具有一定獨立性（張一弛，2004），宜更多地考慮選擇以獨立配置和有限混合配置策略。此時可以通過整合價值鏈，劃分業(yè)務板塊，考慮通過業(yè)務外包的方式實現(xiàn)用工模式的優(yōu)化。在具體的實踐中，可由全資、控股子公司或總部直屬單位根據(jù)各自業(yè)務特點制定方案，向集團總部報批，遇到個別問題應急處理的方式進行。

此外，當全資、控股子公司或總部直屬單位總體上勞務派遣用工比例在40%及以下，還應由各用工單位考慮某具體業(yè)務部門勞務派遣用工是否達到40%以上，此類部門應考慮下述選擇以確定獨立配置和有限混合配置策略。

（二）劃分集團內(nèi)部用工策略模型的適用業(yè)務范圍

對于采取獨立型配置模式的業(yè)務部門，確定業(yè)務外包范圍，業(yè)務外包后產(chǎn)生的人員富余，采用原合同制用工調(diào)整崗位、原派遣用工隨派遣用工處理的辦法一并解決。其次，對采取混合型配置模式的業(yè)務部門，根據(jù)“三性”崗位分類，按照圖3的思路對現(xiàn)有勞務派遣用工進行超比例分流，根據(jù)考核情況勞務派遣用工分別進入合同制、混合型配置、獨立型配置以及退回派遣單位，將派遣用工人數(shù)比例降到10%以下。再次，采取一系列關鍵舉措，強化派遣用工的細節(jié)管理。

依照《國民經(jīng)濟行業(yè)分類》（GB/T 4754-2002）和公司經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀，根據(jù)服務外包的業(yè)務內(nèi)容和行業(yè)特點，結合目前集團各子公司勞務派遣用工比例的40%為分界點，可重點考慮業(yè)務外包的相關業(yè)務領域為：1.物流相關業(yè)務：主要是企業(yè)委托第三方物流來從事全套物流服務。2.IT 相關業(yè)務：包括 IT 咨詢、計算機硬件制造、公司專用軟件開發(fā)、信息技術專業(yè)服務等。3.銷售服務業(yè)：包括主業(yè)銷售代理、輔業(yè)銷售代理、同時對于代理零售業(yè)務，可以考慮進行終端業(yè)務模式的優(yōu)化。4.物業(yè)管理業(yè)：包括各類辦公場所、會議場所等的物業(yè)服務。5.專業(yè)咨詢服務：包括企業(yè)管理相關咨詢服務、法律服務等方面。6.特定的科學研究與技術服務業(yè)：包括結合高等院校、科研院所的優(yōu)勢學科，進行主業(yè)專項技術研發(fā)、攻關、技術服務等。7.教育培訓：包括管理人員培訓、職業(yè)技能培訓、技術培訓、安全和健康培訓、新員工上崗培訓、組織發(fā)展培訓。8.醫(yī)療衛(wèi)生服務：主要是承擔集團內(nèi)的醫(yī)療服務事務。9.客戶服務中心業(yè)務。

四、多元用工策略模型應用中的關鍵舉措

在結合集團企業(yè)用工管理現(xiàn)狀確定多元用工策略模型并劃分模型適用業(yè)務范圍后，需要一系列關鍵具體舉措為基礎，切實優(yōu)化用工方式，規(guī)避用工風險，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供充足優(yōu)質(zhì)的人才支撐。

（一）明確界定三性崗位，確定派遣用工數(shù)量

編制勞務派遣適用崗位指導名錄，確定“三性”崗位，并征求各子公司人力資源管理人員、法律人員、地方人力資源和社會保障廳(局)相關處室意見，進而按照“三定”的要求確定勞務派遣用工數(shù)量，并最終提交企業(yè)職代會通過（張偉東、錢得君， 2008）。

在計算勞務派遣用工總數(shù)時需注意兩個問題：一是員工總數(shù)。根據(jù)2014年3月1日正式實施的《勞務派遣若干規(guī)定》，第五條對勞務派遣用工人數(shù)比例的規(guī)定：“用工單位應當嚴格控制勞務派遣用工數(shù)量。用工單位在輔助性崗位使用的被派遣勞動者數(shù)量不得超過用工總量的10%。前款所稱用工總量是指用工單位訂立勞動合同人數(shù)與用工單位輔助性崗位使用的被派遣勞動者人數(shù)之和。”二是員工計算范圍?！秳趧张汕踩舾梢?guī)定》中規(guī)定：勞務派遣用工比例計算范圍為依照勞動合同法和勞動合同法實施條例可以與勞動者訂立勞動合同的用人單位。按此規(guī)定結合公司的治理特征，核定10%比例應以每一個獨立的法人實體為單位，而不能以集團企業(yè)用工數(shù)量計算。

（二）整合業(yè)務，實現(xiàn)外包

在明確業(yè)務外包和勞務派遣用工差異的基礎上，根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要和用工需求，劃分可以實現(xiàn)外包的業(yè)務類型和崗位，并清晰界定外包業(yè)務中人力資源部門的管控邊界，實現(xiàn)用工管理的規(guī)范化發(fā)展。

1.劃分可以外包的業(yè)務類型和崗位

不同的業(yè)務類別對應不同的用工策略，絕對核心業(yè)務必須采取自制的方式完成，核心業(yè)務一般也建議采取自制方式，可根據(jù)業(yè)務和供應市場兩個維度得分情況的不同，采取自制或外包的方式完成。需結合企業(yè)崗位分類標準，對崗位進行分類，明確可外包崗位與業(yè)務。

2.明確人資及各部門在業(yè)務外包管理中的職責

人力資源部職責應采取“輕中間、重兩邊”的管理方法。任何一個生產(chǎn)活動均存在“起點–過程–結果”的流程，人力資源部在業(yè)務外包中應重視起點和結果管理，過程管理應由業(yè)務部門開展。首先，規(guī)范外包合同中用工條款表述，在起點中杜絕業(yè)務外包合同出現(xiàn)近似勞務派遣的合同，或者產(chǎn)生“假外包、真派遣”情況；其次，人資部門需要審核承包方派出完成發(fā)包單位業(yè)務人員的勞動合同簽訂情況，以便證明公司與發(fā)包方無勞動關系；再次，業(yè)務的外包中過程管理由具體歸口業(yè)務部門負責，人資部門注重結果管理。

3.制定業(yè)務外包模式的流程與制度

制定標準、制度、流程等詳細要求，將用工標準和要求告知承包方，由承包方按照標準和要求管理外包員工，公司各相關部門予以監(jiān)督。具體包括：計劃配置、用工標準及規(guī)范管理、培訓與取證、績效與薪酬管理、約束機制與合同解除等方面。

4.統(tǒng)計匯總外包業(yè)務，縮減派遣員工人數(shù)，調(diào)整用工策略

將可以外包的非主營業(yè)務外包后，統(tǒng)計外包業(yè)務中原有勞務派遣員工人數(shù)。對于外包業(yè)務中的勞務派遣員工優(yōu)先選擇派遣商為發(fā)包承接商，視具體業(yè)務特點選擇將派遣員工退回至派遣方工作，或者是由發(fā)包公司繼續(xù)提供一定工作場所完成外包業(yè)務。如果派遣方無法承接外包業(yè)務，派遣用工出口根據(jù)勞務合同的到期時間長短有兩種解決途徑：一是勞務合同期限短期內(nèi)到期，則等待到期后退回派遣方；如果距離合同期限時間較長，則考慮轉崗至其他符合“三性”特征的崗位。此外，如果員工數(shù)量較少，可以測算支付違約金金額，根據(jù)金額大小可以考慮提前終止勞務合同（畢小青、嚴榮，2007）。

（三）核心轉制，非核控量

針對勞務派遣用工混崗問題，基于留住業(yè)務發(fā)展所需人才的需要和員工隊伍的穩(wěn)定性，對于核心崗位的勞務派遣用工制定遴選辦法，給予一次性轉制機會；遴選不合格的，將其調(diào)整至非核心崗位。

1.核心崗位勞務派遣用工適當轉制

在集團人力資源管理體系下，將工作出色、業(yè)務能力強、符合企業(yè)招聘標準的優(yōu)秀勞務派遣員工，通過考試、考核轉為正式聘用人員。考試辦法可以嘗試采用“4+4+2”模式進行兩次轉制，即按照個人素質(zhì)和業(yè)績評分×40%+考試成績得分×40%+單位評價得分×20%。兩次轉制未達標者轉為非核心崗位，對于非核心崗位勞務派遣用工采取只減不增的辦法直至控制到10%比例以內(nèi)。

2.非核心崗位勞務派遣用工考核后協(xié)商退出

如果核心崗位勞務派遣員工轉制后，勞務派遣用工數(shù)量仍然超過員工總數(shù)10%的占比要求，用工單位與派遣單位可以在協(xié)商一致的基礎上解除勞務派遣協(xié)議，經(jīng)濟賠償金按照《合同法》規(guī)定核算。需要注意的是，此情況下，無需符合勞動合同法規(guī)定的用人單位解除勞動關系的條件，至于派遣單位與派遣員工的勞動合同解除與被派遣單位無實質(zhì)關系。

（四）明晰細節(jié)，強化管理

在經(jīng)過業(yè)務外包、核心崗位人員轉制后，計算由外包業(yè)務、核心崗位轉制所減少勞務派遣員工后的剩余勞務派遣員工人數(shù)超出比例，同時計算“三性”崗位對勞務派遣員工的人數(shù)需求，制定嚴格規(guī)范的勞務派遣用工管理實施細則，強化細節(jié)管理，嚴格界定公司與派遣單位的管理職責與權限。

1.優(yōu)化勞務派遣單位的選擇

選擇勞務派遣合作單位應當由集團下屬各單位制定細則管理辦法，選擇資質(zhì)好、實力強、管理規(guī)范具有省級勞務派遣資質(zhì)的勞務派遣單位開展合作，并建立勞務派遣制人員檔案數(shù)據(jù)庫，同時將合作的相關資料報備各單位人力資源部。勞務派遣單位必須是經(jīng)工商管理部門注冊、人力資源和社會保障部門許可經(jīng)營的合法企業(yè)法人，具有獨立法人資格，企業(yè)注冊資金200萬元以上；能夠提供國家稅務部門認可的勞務費用發(fā)票；具有良好的信譽、管理嚴格且有良好的經(jīng)營業(yè)績，具備同時向多家公司派遣勞務人員的能力。此外還需注意勞務派遣單位設立分公司、子公司勞務派遣業(yè)務許可的合法性。公司按照國家法律法規(guī)的要求與勞務派遣合作單位簽訂《勞務派遣協(xié)議》應報上一級公司備案。勞務派遣協(xié)議每年簽訂一次，期滿經(jīng)雙方協(xié)商可續(xù)簽。

2.嚴格按照崗位勝任能力接收派遣人員

各級人力資源部對本層級單位勞務派遣人員的配置進行統(tǒng)籌安排，接收符合崗位應職條件的優(yōu)秀人員到公司相關部門的相關崗位工作。勞務派遣人員配置，應按年度在每年第四季度進行。接收的勞務派遣人員崗位的任職要求一般應規(guī)定學歷程度、身體健康條件、崗位技能要求等。同時建議各省級公司能夠統(tǒng)一推行持證上崗制度，即勞務派遣人員根據(jù)崗位要求由對應省級行政機關的職業(yè)技能鑒定中心頒發(fā)職業(yè)資格證書。

3.全方位監(jiān)控勞務派遣方的管理過程

為規(guī)范勞務派遣單位管理，優(yōu)化公司勞動用工模式，應組織公司專業(yè)人員對勞務派遣單位在勞務派遣人員招聘的各個工作環(huán)節(jié)進行監(jiān)控。應明確專門部門和專人對勞務派遣單位對派遣至公司人員的管理活動進行監(jiān)控。

監(jiān)控內(nèi)容包括：一是勞務派遣單位按照人社廳仲裁處監(jiān)制的《勞動合同書》文本簽訂勞動合同的有效性、及時性、合法性監(jiān)控，特別要注意對公司退回的勞務派遣人員的勞動合同終止、解除，或改派其他公司等相關事宜辦理情況，并依據(jù)《勞務派遣協(xié)議》和本《細則》中的相關規(guī)定進行考核。二是薪酬發(fā)放、社會保險繳納、住房公積金繳納、代扣代繳個人所得稅情況監(jiān)控，一定將各類證明單、辦理回執(zhí)等有效憑證復印件(查看原件后)留存歸檔。三是根據(jù)監(jiān)控結果考核派遣單位，對于派遣單位的不當行為扣罰勞務派遣管理費，比如派遣單位出現(xiàn)當月未及時發(fā)放薪酬、繳納相關社會保險、未及時將薪酬發(fā)放明細、社會保險繳納情況、個人所得稅扣除與繳納情況反饋給勞務派遣人員的等等。

1.畢小青、嚴榮：《國內(nèi)人力派遣研究現(xiàn)狀綜述》，載《 技術經(jīng)濟與管理研究》，2007年第6期，第38–40頁。

2.張一弛：《從擴展的激勵–貢獻模型看我國企業(yè)所有制對雇傭關系的影響》，載《管理世界》，2004年第12期，第90–98頁。

3.張偉東、錢得君：《國內(nèi)勞務派遣相關研究綜述》，載《商業(yè)時代》，2008年第11期，第295–297頁。

4.Lepak, D.P.and Scott, S.The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development.The Academy of Management Journal, 1999(24): 31–48.

5.Seashore, S.E.Criteria of Organizational Effectiveness, Michigan Business Review, 1965(17): 48–69.

6.Wang, D.X., Tsui, A.S., Zhang, Y.C.and Ma, L.Employment Relationships and Firm Performance: Evidence from an Emerging Economy.Journal of Organizational Behavior, 2003(24):50–58.