“顧客讓渡價(jià)值”理論視角下民辦高校異質(zhì)競爭力的生成

孫芳 魏佳佳

當(dāng)前，我國民辦高校的特色建設(shè)普遍具有較強(qiáng)的“急功近利”色彩，有的甚至淪為招生的噱頭，以至于限制了民辦高校異質(zhì)競爭力的生成。所謂異質(zhì)競爭力，是指組織在競爭和發(fā)展過程中，通過整合自身優(yōu)勢而成的，其他組織不具有也難以模仿的吸引、控制、轉(zhuǎn)化資源以促進(jìn)組織可持續(xù)發(fā)展，并創(chuàng)造良好社會價(jià)值的綜合能力。我國民辦高校兼具教育屬性、學(xué)術(shù)屬性、民間屬性、公共屬性、產(chǎn)業(yè)屬性等多重屬性①，其異質(zhì)競爭力的生成需要依靠內(nèi)涵式發(fā)展，創(chuàng)新體制機(jī)制，樹立各自的教育理念與風(fēng)格，從而克服同質(zhì)化的傾向。

一、“顧客讓渡價(jià)值”理論在民辦高校異質(zhì)競爭力生成中的應(yīng)用

（一）“顧客讓渡價(jià)值”理論模型

顧客讓渡價(jià)值是指顧客總價(jià)值與顧客總成本之差②。顧客總價(jià)值指顧客從某一特定產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的一系列利益，包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值等。顧客總成本是指顧客在評估、獲得和使用該產(chǎn)品或服務(wù)過程中的預(yù)計(jì)費(fèi)用，包括貨幣成本、時(shí)間成本、精力成本和體力成本等。企業(yè)一般會通過綜合考慮顧客總價(jià)值和顧客總成本的各項(xiàng)影響因素，向顧客提供相較于競爭對手具有更高的顧客讓渡價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，提高顧客的滿意度，進(jìn)而保持競爭力。理論模型示意圖如下。

“顧客讓渡價(jià)值”理論模型示意圖

（二）“顧客讓渡價(jià)值”理論對民辦高校異質(zhì)競爭力生成的借鑒價(jià)值

學(xué)生和家長作為高等教育消費(fèi)者的需求隨著社會發(fā)展而越來越多樣化，通常情況下，在面臨眾多高校、專業(yè)的選擇時(shí)，總希望把成本降到最低限度，同時(shí)又獲得更多的實(shí)際利益，即他們是價(jià)值最大化的追求者。對民辦高校異質(zhì)競爭力的生成而言，在上述理論模型的關(guān)照下，可以一方面提高“顧客總價(jià)值”，增強(qiáng)組織外部吸引力；另一方面降低“顧客總成本”，提升組織內(nèi)部核心實(shí)力。顧客總價(jià)值包括產(chǎn)品價(jià)值（高校提供的教育服務(wù)所產(chǎn)生的價(jià)值，如專業(yè)學(xué)習(xí)帶來的就業(yè)機(jī)會，高校對學(xué)生綜合素質(zhì)的培養(yǎng)等）、服務(wù)價(jià)值（高校除教育服務(wù)外提供的輔助服務(wù)所產(chǎn)生的價(jià)值，如進(jìn)修上一級學(xué)歷的通道、出國留學(xué)機(jī)會、就業(yè)渠道等）、人員價(jià)值（高校員工思想、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)能力、知識水平、工作效率與質(zhì)量所產(chǎn)生的價(jià)值）和形象價(jià)值（高校及其提供的教育服務(wù)在社會公眾中的總體形象所產(chǎn)生的價(jià)值）；顧客總成本包括貨幣成本（顧客在購買教育服務(wù)時(shí)，必須支付相應(yīng)的資金成本，如專業(yè)教育的學(xué)費(fèi)、進(jìn)修輔導(dǎo)費(fèi)、資格證書考試費(fèi)用等、時(shí)間成本、精力和體力成本）、時(shí)間成本（顧客為得到和使用高等教育“產(chǎn)品”和服務(wù)而耗費(fèi)的時(shí)間折合而成的代價(jià)）、精力和體力成本（顧客購買和使用高等教育“產(chǎn)品”和服務(wù)時(shí)在精神和體力方面的耗費(fèi)）。

具體而言，基于產(chǎn)品價(jià)值，應(yīng)根據(jù)市場和社會的需求確立辦學(xué)層次、規(guī)模和動(dòng)態(tài)的學(xué)科專業(yè)體系；基于服務(wù)價(jià)值，要設(shè)計(jì)能夠與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展對接的人才培養(yǎng)方案；基于人員價(jià)值，必須打造教學(xué)能力強(qiáng)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的教職工隊(duì)伍；基于形象價(jià)值，可以通過校風(fēng)培育來優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，獲得社會聲譽(yù)，樹立品牌形象。相應(yīng)的，民辦高校也可以采取增加教育服務(wù)含金量、減少非正常支出等方式降低貨幣成本；充分發(fā)揮信息平臺等的作用，降低學(xué)生的時(shí)間、體力和精力成本?？傊?，民辦高校異質(zhì)競爭力應(yīng)在“顧客讓渡價(jià)值”理論關(guān)照下，圍繞“培養(yǎng)合格專門人才”與“獲得合理回報(bào)”的雙重動(dòng)機(jī)和質(zhì)量以成本雙控的方式生成。

二、異質(zhì)競爭力生成的基礎(chǔ)：科學(xué)定位提高“顧客總價(jià)值”

顧客價(jià)值能否最大化是決定其是否購買的決定性因素，“購買”又是衡量競爭力最為直接和重要的標(biāo)準(zhǔn)。如果民辦高校與其他高校相比較而言，缺少鮮明的優(yōu)勢特征，那么必然會影響“顧客購買”，以及競爭力。要突破這一發(fā)展瓶頸，首先要通過科學(xué)定位來提高“顧客總價(jià)值”，這是異質(zhì)競爭力生成的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提。

（一）以“不可替代”為辦學(xué)定位的立足點(diǎn)

高校的辦學(xué)定位包括政府教育行政部門為主體的宏觀層面定位和高校自身為主體的微觀層面定位。民辦高校具有“高度自主辦學(xué)”的政策優(yōu)勢，因此，微觀定位的意義更為重要。在定位的過程中，既要從國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展的客觀需求出發(fā)確定辦學(xué)層次，又要從區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略需求出發(fā)選擇辦學(xué)類型，還要從教育的基本規(guī)律出發(fā)打造人才培養(yǎng)的模式。簡言之，要以“不可替代”為立足點(diǎn)，就必須堅(jiān)持“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特”的辦學(xué)思路③，將社會對教育的需求看作是橫坐標(biāo)，把學(xué)校自身優(yōu)勢看作是縱坐標(biāo)，兩個(gè)坐標(biāo)的相交之處就是辦學(xué)定位的最佳選擇，同時(shí)也是異質(zhì)競爭力生成的原點(diǎn)。

（二）以“動(dòng)態(tài)均衡”為學(xué)科專業(yè)定位的著眼點(diǎn)

高校在學(xué)科建設(shè)的總體框架下，以專業(yè)為主體，形成教與學(xué)的基本單位。作為一項(xiàng)基礎(chǔ)性、綜合性的工作，學(xué)科和專業(yè)的發(fā)展水平是高校教育質(zhì)量的支撐和代表④。民辦高校的學(xué)科專業(yè)定位是影響“顧客總價(jià)值”最大化的重要因素，也是異質(zhì)競爭力是否形成的直接體現(xiàn)?！皠?dòng)態(tài)均衡”的學(xué)科專業(yè)定位首先是指民辦高校充分發(fā)揮辦學(xué)機(jī)制靈活的特點(diǎn)，在國家教育行政部門賦予專業(yè)設(shè)置自主權(quán)的條件下，經(jīng)過充分論證，發(fā)掘和整合教育資源，揚(yáng)長避短地在學(xué)科專業(yè)設(shè)置上主動(dòng)適應(yīng)市場需求——對緊缺專業(yè)加大投入，對需求過剩專業(yè)盡早調(diào)整或淘汰；此外，還要致力于打造品牌專業(yè)，形成此類專業(yè)與校外實(shí)踐基地的互動(dòng)培養(yǎng)模式，增強(qiáng)學(xué)生的創(chuàng)業(yè)精神和實(shí)踐能力。對于民辦高校來說，學(xué)科專業(yè)建設(shè)越貼近市場，越能吸引“顧客”，越能表現(xiàn)出與其他院校的差異性，越有利于異質(zhì)競爭力的生成。

（三）以“區(qū)域服務(wù)”為職能定位的側(cè)重點(diǎn)

民辦高校異質(zhì)競爭力的生成不只依靠辦學(xué)層次高低的定位，也不只依靠學(xué)科門類的定位，還要依據(jù)人才培養(yǎng)職能的定位。⑤民辦高校在學(xué)校規(guī)劃與建設(shè)方面應(yīng)依托于區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略，選擇與地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展相適應(yīng)的發(fā)展模式。為區(qū)域服務(wù)是民辦高校的基本職能，也符合自身發(fā)展的需要。首先，在服務(wù)區(qū)域過程中可提升辦學(xué)水平，使辦學(xué)精神得到升華；其次，在服務(wù)區(qū)域過程中如果能夠做出成績，可提升學(xué)校的知名度，彰顯民辦高?！皯?yīng)用型”的特征；最后，在服務(wù)區(qū)域過程中加強(qiáng)了與地方的聯(lián)系，能夠得到更高的認(rèn)同和支持，這是提高學(xué)校核心競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要支撐性力量。

三、異質(zhì)競爭力生成的源泉：內(nèi)部管理體制創(chuàng)新降低“顧客總成本”

民辦高校異質(zhì)競爭力的生成往往受限于“成本”。我國教育行政部門對高校所提供的教育服務(wù)的費(fèi)用有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但這并不意味著在降低成本方面無所作為。當(dāng)前的困境主要是由“成本到一定程度即無法再降低”的思維定式⑥和將成本控制局限在教學(xué)這一狹小領(lǐng)域的做法造成的。要全面降低“顧客總成本”，就必須將成本控制重心轉(zhuǎn)向整體戰(zhàn)略，通過招生、專業(yè)設(shè)置、就業(yè)及競爭對手分析等各個(gè)環(huán)節(jié)，增加教育服務(wù)的含金量，減少非正常支出。

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)

“法人治理結(jié)構(gòu)”是我國《民辦教育促進(jìn)法》和《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》等法律法規(guī)中的關(guān)鍵詞。它是指“在一定的財(cái)產(chǎn)權(quán)制度基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)高校的教育目標(biāo)，就高校內(nèi)部治理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其相互之間權(quán)力配置、制衡與激勵(lì)的制度安排，為協(xié)調(diào)高校與外部利益相關(guān)者的關(guān)系的機(jī)制安排”⑦。這一體制安排是共同治理理念的體現(xiàn)，能夠滿足不同群體的利益訴求。盡管我國民辦高校已基本建立了“董事會（理事會）領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制”，但決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)高度統(tǒng)一的現(xiàn)象仍十分明顯，內(nèi)部權(quán)力缺少有效制衡。要改變這種資本控制的單邊治理模式，需要從三個(gè)影響全局的環(huán)節(jié)上進(jìn)行體制創(chuàng)新：第一是建立核心領(lǐng)導(dǎo)層議事制度，定期召開辦公會，協(xié)商決定重大事務(wù)；第二是建立分層負(fù)責(zé)的目標(biāo)責(zé)任管理體系，定期考核并確立獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)；第三是建立各級負(fù)責(zé)人公開述職制度，使“顧客”能夠參與管理者的監(jiān)督與問責(zé)。

（二）優(yōu)化教師隊(duì)伍

教師隊(duì)伍的質(zhì)量是民辦高校異質(zhì)競爭力生成的關(guān)鍵。全員聘用制可以起到“去粗取精”的篩選目的，但也容易造成“離心力”，導(dǎo)致人員流動(dòng)過大、過快。當(dāng)前，民辦高校的教師隊(duì)伍主要由公辦高校退休教師、社會招聘新教師和兼職教師三個(gè)主要部分構(gòu)成，在年齡、學(xué)歷、職稱以及經(jīng)驗(yàn)等方面都存在“兩頭大中間小”的結(jié)構(gòu)性矛盾。要消除這一障礙，首先，要簽訂合法的聘用合同，明確雙方的權(quán)責(zé)，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的教師可進(jìn)行長期聘用乃至終身聘用，形成教師與學(xué)校間的“心理契約”，增強(qiáng)師資隊(duì)伍的穩(wěn)定性。其次，教師的發(fā)展要遵循“知識傳授能力、實(shí)踐指導(dǎo)能力和科研創(chuàng)新能力”共同提升的綜合素質(zhì)三角模型，鼓勵(lì)、支持教師參加各類職業(yè)資格培訓(xùn)、技能拓展。同時(shí)，提高具有研究生學(xué)歷教師的比例，努力造就一支具有良好知識基礎(chǔ)、協(xié)調(diào)合作精神和應(yīng)用創(chuàng)新能力⑧的師資隊(duì)伍。

（三）加強(qiáng)成本核算

民辦高校要達(dá)到自我積累、滾動(dòng)發(fā)展的目的，就必須通過規(guī)范化的嚴(yán)格財(cái)務(wù)管理來加強(qiáng)成本核算，提高資金使用效益。在內(nèi)部管理體制中引進(jìn)目標(biāo)成本機(jī)制，可以從源流（如項(xiàng)目設(shè)計(jì)及相關(guān)設(shè)備投資）上開始成本控制。首先，在項(xiàng)目的開發(fā)階段做好教育需求、家長承受能力預(yù)測，了解競爭對手的動(dòng)態(tài)；其次，成本控制必須深入到成本發(fā)生的全過程、各職能部門以及群體，按照成本控制措施設(shè)計(jì)各種活動(dòng)。在此過程中，要注意處理好兩方面的關(guān)系：一是處理好質(zhì)量、規(guī)模、效益的關(guān)系。學(xué)費(fèi)是我國民辦高校主要的經(jīng)費(fèi)來源，辦學(xué)規(guī)模直接影響成本和收益，但擴(kuò)大規(guī)模、提高效益不可以降低質(zhì)量為代價(jià)，特別是不能盲目擴(kuò)招而與其他院校同質(zhì)化發(fā)展，這會妨礙異質(zhì)競爭力的生成，進(jìn)而失去可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力；二是處理好積累和分配的關(guān)系，尋求一個(gè)合理的比例，既不影響學(xué)校的基本建設(shè)，不斷改善辦學(xué)條件，又能夠激勵(lì)教職工的積極性。

四、異質(zhì)競爭力生成的保障：通過“合理讓渡價(jià)值”構(gòu)建院校文化

“顧客讓渡價(jià)值”理論強(qiáng)調(diào)顧客為中心，但不能片面理解和應(yīng)用。對于民辦高校來說，要注意顧客利益最大化策略的合理界限，因?yàn)閮H從經(jīng)濟(jì)角度思考問題會影響其長遠(yuǎn)發(fā)展。在諸多因素的共同作用下，院校文化也是異質(zhì)競爭力生成的節(jié)點(diǎn)所在。

（一）組織文化特性對異質(zhì)競爭力的影響

組織文化是組織內(nèi)部成員共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，具有無形性、軟約束性以及穩(wěn)定連續(xù)性的特征。文化是信念、道德和心理三種力量的共同作用，它們在組織中都是無形的。信念引導(dǎo)組織及其成員的行動(dòng)方向；道德促使組織成員自覺按照共同準(zhǔn)則調(diào)節(jié)自身行為；心理則使組織成員有效地把握自己的心理狀態(tài)，形成組織凝聚力。組織文化的重要作用，不是靠規(guī)章制度嚴(yán)格約束，而是依據(jù)其核心價(jià)值觀對員工潛移默化的熏陶和感染，使組織成員對組織產(chǎn)生“認(rèn)同感”，自覺按照組織共同價(jià)值觀去工作。組織文化是在長期發(fā)展過程中積淀而成的，具有穩(wěn)定性、連續(xù)性。組織文化一旦形成就很難改變，并長期地對組織以及成員的行為產(chǎn)生重要影響。組織文化的潛移默化可以有效地規(guī)避民辦高校“千校一面”的問題，對于其異質(zhì)競爭力的生成有著不可替代的地位。⑨

（二）依據(jù)“合理讓渡價(jià)值”打造參與性的文化體系

在“顧客讓渡價(jià)值”理論視域下，民辦高校院校文化構(gòu)建的主體應(yīng)包括辦學(xué)者、全體教職員工和學(xué)生（及其家長）。上述主體的參與必須通過制度層、管理層和技術(shù)層的協(xié)同。制度層是指領(lǐng)導(dǎo)者，他們扮演文化開拓者的角色，學(xué)校的特色往往由他們樹立的目標(biāo)和理念的與眾不同而決定；管理層是院校中“權(quán)力”的執(zhí)行者，他們可以是個(gè)人也可以是組織，這里特別強(qiáng)調(diào)的是，管理組織應(yīng)以精簡為目的進(jìn)行多重職能的整合，如學(xué)生服務(wù)中心、教學(xué)科研中心、學(xué)習(xí)資源中心以及后勤服務(wù)中心等，形成“效率邏輯”的治理文化；技術(shù)層是指師生共同體，他們是學(xué)校“教與學(xué)”的載體，參與性的文化體系有助于培養(yǎng)成員之間的信任和支持，擴(kuò)大社會資本，通過集體聯(lián)合行動(dòng)發(fā)動(dòng)人力資本的創(chuàng)造力，彌補(bǔ)組織其他方面的不足。當(dāng)前形勢下，院校文化具有特色發(fā)展的戰(zhàn)略意義，能夠增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力，提高對外吸引力，擴(kuò)大學(xué)校影響力，進(jìn)而推進(jìn)異質(zhì)競爭力的生成。⑩

我國民辦高校的發(fā)展壯大不僅是高等教育系統(tǒng)的主觀需要，更是社會發(fā)展和進(jìn)步的客觀要求。作為具有多重屬性的復(fù)雜組織，民辦高校要應(yīng)對激烈競爭，必須生成具有不可替代地位的“異質(zhì)競爭力”。

［注釋］

①全國教育科學(xué)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室.“民辦高校定位、特色與發(fā)展研究”成果報(bào)告［J］.大學(xué)：學(xué)術(shù)版，2013（4）：88.

②戚牧.從顧客讓渡價(jià)值談高校競爭力［J］.科教文匯：上半月，2006（8）：9-10.

③劉培育.定位：民辦高校生存之基［N］.中國教育報(bào)，2005-02-25.

④劉希平.劉希平在2011年全省本科高校書記校（院）長讀書會上的講話［EB/OL］.http://www.zjedu.gov.cn/gb/article/news20110829170617.html，2013-12-14.

⑤潘懋元，吳玫.高等學(xué)校分類與定位問題研究［J］.復(fù)旦教育論壇，2003（3）：8.

⑥張寶玲.運(yùn)用現(xiàn)代成本控制提高民辦高校核心競爭力［J］.民辦教育研究，2007（3）：31.

⑦彭宇文.高校法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建［J］.教育研究，2005（3）：49.

⑧葉立青，吳曉燕.應(yīng)用型本科生培養(yǎng)模式的創(chuàng)新與構(gòu)建［J］.吉林工學(xué)院學(xué)報(bào)，2002（1）：16-17.

⑨王雪琪.組織文化建設(shè)對民辦高校發(fā)展的作用［J］.合作經(jīng)濟(jì)與科技，2013（18）：118.

⑩邵書峰.大學(xué)文化與大學(xué)精神是高校競爭力的核心［J］.教育與職業(yè)，2008（23）：166.