偉大的公司只需55名員工

王雨豪

1997年以前是韋爾奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”或者說是“360度評估”：把團隊內(nèi)人員按20%、70%、10%的比例分為最優(yōu)、中等和最差三個層次。最優(yōu)的20%人士得到晉升和提薪，70%的人給予培訓(xùn)，激勵讓他們上升至最優(yōu)秀20%的人當(dāng)中，最差的10%員工必須走人，切不能把過多的時間和精力耗在這10%的人身上，這3個層次始終都是保持動態(tài)，隨時更換人員。

1997年之后，喬布斯回歸蘋果，至今想來，他在那一年說的兩句話和做的一件事，推動了這個星球進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，影響了后來的各種思維、思潮和管理方法，包括今日的人力資源管理趨勢。

他的兩句話是“think different（不同凡想）”與“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事：將Mac變成了半透明狀，今天我們講各種互聯(lián)網(wǎng)思維，用think different來詮釋，概莫能外；今天我們猜想人類的思維正在透明化，引子不過那個半透明的Mac；今天引流潮流的企業(yè)如facebook，小米等在選才、用人的標準和方法上極速趨向二維化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必須走人。連互聯(lián)網(wǎng)釘子戶公司netflix也只講：我們只和“成年人”一起做事。至于雷軍，那更是坦承：自己成功最重要的是靠人。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代考核評估體系已經(jīng)滯后了嗎？將要失效了嗎？我們需要什么新的方法？為什么扎克伯格說：一名優(yōu)秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師？怎么找到那名優(yōu)秀的工程師？怎么用好他？

2013年中，據(jù)說雷軍又給光景不好的凡客開了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部以后也不安排什么副總、助理總裁了；去KPI，讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品；去貪婪，產(chǎn)品沒必要做多。三個“去他X的”中，居然兩條和人力資源管理有牽扯。藥方有用嗎？陳看了5年沒能看明白，雷就一針見血一藥回春嗎？現(xiàn)在還不得而知。

但小米模式已然是確確鑿鑿，立在那了，背后的邏輯大家都懂：時代的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。盯住典型用戶的核心需求，死磕，實現(xiàn)良好用戶體驗，然后借由互聯(lián)網(wǎng)的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速地被影響為典型用戶，其過程宛如病毒傳播，最后取得的成績，令人炫目。而這一切發(fā)生，主要“靠人”。

近日，麥當(dāng)勞宣布其首席營運官（COO）Tim Fenton將在今年10月份退休，而接下來一個略顯意外的消息是麥當(dāng)勞宣布不會再任命新的COO，徹底取消了這個職位。在現(xiàn)代企業(yè)中，COO曾經(jīng)是個很關(guān)鍵的職位，但從數(shù)據(jù)上看，現(xiàn)在這個職位已經(jīng)不再重要了。不僅是麥當(dāng)勞，《商業(yè)周刊》的報道稱，2012年只有38%的財富500強公司設(shè)有COO位置，而2000年這個比例是48%。去COO，去管理層，追求扁平化……

無獨有偶，海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)”，雖然他貌似并不是那個倡導(dǎo)“無邊界組織”的最合適人選。

《消失的組織架構(gòu)——超級節(jié)點化》提及，以流程為導(dǎo)向的工作團隊的建立，即以發(fā)起流程的“節(jié)點”來驅(qū)動業(yè)務(wù)的進程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據(jù)企業(yè)的需要可以隨環(huán)境的變化而變化。企業(yè)部門間和組織內(nèi)部的界限日益趨于模糊，大多數(shù)工作將通過“虛擬團隊”來完成。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的企業(yè)組織將越來越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務(wù)團隊，人們必須學(xué)會（顯然現(xiàn)在絕大多數(shù)還沒學(xué)會）在沒有固定職務(wù)、沒有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理，去完成任務(wù)，去實現(xiàn)目標。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理何去何從？

筆者的幾個觀察如下：

1、我們知道，傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)中，中層的作用主要是上傳下達：即向下級傳達上級的指令并監(jiān)督執(zhí)行，同時向上級反饋來自下一級的信息，其次才是人才培養(yǎng)和企業(yè)文化傳遞。但這部分工作將伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和管理工具的廣泛運用而逐漸被取代（現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克早在20世紀90年代就有此預(yù)言）。

2、傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)像朝鮮人民軍，兵種清晰，層級分明，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元以旅/團為主；而創(chuàng)新公司組織架構(gòu)像美軍，由于信息技術(shù)發(fā)達，基礎(chǔ)作戰(zhàn)單元超級扁平化，以特種部隊（介于排和連的編制）為主，縱觀美軍最近幾年的行動，抓薩達姆，刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮特種部隊完成的。

3、基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新，老板本人必須要充當(dāng)“五角大樓”的角色，而中層應(yīng)該從一個純管理者變成特種部隊的隊長。傳統(tǒng)商業(yè)模式由于足夠成熟，老板一個月真正重大決策不會超過三次，但移動互聯(lián)網(wǎng)時代的公司，由于變化快，現(xiàn)場管理和臨機決斷的事宜太多，必須縮短決策半徑，必須扁平化。

小米副總裁王川有句誅心的話：當(dāng)年我們誤入歧途，都抓管理去了。2011年的冬天，索尼迎來了更慘痛的噩耗：年度虧損63億美金，為什么會這樣？天外伺郎（索尼常務(wù)副總）說：績效主義毀了索尼！因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團”的……公司為統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。如果你還死心不改，可以回想下諾基亞被收購的慘劇。

至于小米“毀三觀”的管理文化更是把“去管理化”做到了極致：沒有KPI；沒有管理層，超級扁平化；沒有組織架構(gòu)，不開會。沒有績效管理，沒有級別體系，沒有“員工活動”，沒有“內(nèi)部溝通”，沒有“內(nèi)部培訓(xùn)”，沒有“企業(yè)文化”。

如果你說這尚是個例，那么位于有韓國硅谷之稱的城南市Techno Valley H-square 6層的Kakao Talk辦公區(qū)中，同樣的組織變革在進行，在這個擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長（職能部門負責(zé)人或項目組組長）、組員三個級別。

在傳統(tǒng)的韓國公司中，如果一名工作多年的員工在晉升部長后重新被降職為主任，通常是一種變相開除的行為，此外新員工在短時間內(nèi)升職也是不被允許的，而在Kakao公司中，員工們已經(jīng)習(xí)慣了這種職能變換，特別是技術(shù)和產(chǎn)品部門，甚至沒有固定的組織架構(gòu)，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能會因為一些技術(shù)特點而重新充當(dāng)組員的角色，而那個提出新產(chǎn)品理念的人則會被任命為組長，沒人會對此有所芥蒂。

為了讓員工們感到更加平等，在Kakao公司內(nèi)，所有的員工都用英文名字互相稱呼，譬如大家都直接稱呼創(chuàng)始人金范秀叫做Brian，此外即便是新員工，如果有好的建議和意見都可以直接向社長或是CEO表達，而在傳統(tǒng)的韓國企業(yè)中這必須經(jīng)過層層匯報才可以實現(xiàn)，跨級匯報甚至?xí)灰暈槠髽I(yè)的一條紅線。

沿著這條不歸路推演下去，商業(yè)組織既然有可能三層化，那么也就有可能兩層化，如果兩層化，那么管理者必然被leader（領(lǐng)導(dǎo)者）取代，如果管理者被取代，那么新生的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時具備管理和執(zhí)行的能力，我們可以稱之為“移動互聯(lián)網(wǎng)時代的leader波粒二象性”，就像量子物理學(xué)中描述的光的特性，同時具有管理的波特性和執(zhí)行的粒子特性。再大膽想象，在新的管理變革中，更多的“去他X的”將如雨后春筍：

從去管理層、去組織架構(gòu)、去績效評估開始，到去銷售傭金、去開會、去副總裁、去人事部、去財務(wù)部、去運營部、去總裁辦…

而創(chuàng)業(yè)者需要做的僅僅是：讓業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動員工管理；管理外部化“透明化”（讓用戶廣泛參與）；游戲化管理 （人人都是游戲的一分子 ）。

好吧，這個時代你擁有了更大的能量和權(quán)力，你知道，打造一個偉大的公司的，你只需要55個人就夠了（WhatsApp的55人團隊創(chuàng)造市值190億美金的價值）。

最后免費送你一句話：營銷很重要，商業(yè)模式比營銷重要，產(chǎn)品比商業(yè)模式更重要，但牛B的頂尖人物才是最重要的！endprint