企業(yè)職能部門(mén)績(jī)效管理策略研究

佘朋偉

摘要：績(jī)效管理，尤其是職能部門(mén)的績(jī)效管理，歷來(lái)被認(rèn)為是人力資源管理實(shí)踐中比較難以實(shí)施的部分，但要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要加強(qiáng)職能部門(mén)績(jī)效管理，提高管理績(jī)效。本文總結(jié)了職能部門(mén)績(jī)效管理的特點(diǎn)，并對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效考核方法進(jìn)行了總結(jié)分析，有針對(duì)性的提出了企業(yè)職能部門(mén)績(jī)效管理的具體策略。

關(guān)鍵詞：職能部門(mén);績(jī)效管理;考核指標(biāo)

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2014）32-0151-02

長(zhǎng)期以來(lái)，由于職能部門(mén)不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，工作產(chǎn)出難以直觀體現(xiàn)，使得職能部門(mén)的績(jī)效管理常常被企業(yè)忽視，不是一片空白，就是流于形式，“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”現(xiàn)象普遍存在，不僅無(wú)法有效激勵(lì)職能部門(mén)員工有效改進(jìn)工作，提升管理水平，有時(shí)還會(huì)成為人才流失的助推器。短期來(lái)看，管理水平的高低可能對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響不太明顯，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱、管理方面長(zhǎng)期存在的一些問(wèn)題得不到有效解決，必將成為嚴(yán)重制約企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)健康發(fā)展的瓶頸。因此，對(duì)企業(yè)職能部門(mén)的績(jī)效管理策略進(jìn)行研究，通過(guò)提高職能部門(mén)員工崗位技能和管理素質(zhì)，從而促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提升，對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部復(fù)雜環(huán)境變化，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力具有重要意義。

一、職能部門(mén)績(jī)效管理特點(diǎn)

職能部門(mén)的工作內(nèi)容與業(yè)務(wù)部門(mén)有很大區(qū)別，其績(jī)效管理存在以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1.事務(wù)性的工作多，結(jié)果難衡量

職能部門(mén)事務(wù)性、溝通協(xié)調(diào)性的工作內(nèi)容居多，考核指標(biāo)很難量化，大多是定性指標(biāo)，對(duì)考核者的主觀判斷依賴(lài)性大，評(píng)價(jià)結(jié)果說(shuō)服力差。職能部門(mén)承擔(dān)的工作多為對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)工作的支撐、服務(wù)以及監(jiān)督、管理，事務(wù)性工作多，對(duì)員工的語(yǔ)言表達(dá)、溝通協(xié)調(diào)能力要求高，工作結(jié)果相對(duì)遠(yuǎn)離直接經(jīng)濟(jì)效益，不僅與職能部門(mén)員工個(gè)人能力有關(guān)，業(yè)務(wù)部門(mén)的支持和配合力度也起很大作用，呈現(xiàn)的工作結(jié)果很難客觀反映職能部門(mén)員工實(shí)際的工作業(yè)績(jī)。在考核上，鮮有考核者愿意花費(fèi)時(shí)間和精力來(lái)對(duì)職能部門(mén)員工的工作過(guò)程予以跟蹤和記錄，一般都是根據(jù)自身的大致印象評(píng)判，很容易受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等影響，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果與員工實(shí)際工作存在偏差。同時(shí)，當(dāng)員工對(duì)考核結(jié)果有所質(zhì)疑時(shí)，也缺乏有力的證據(jù)來(lái)消除員工疑惑。

2.臨時(shí)性工作任務(wù)多，工作內(nèi)容繁瑣而缺少重點(diǎn)，設(shè)定績(jī)效計(jì)劃困難

績(jī)效管理中很重要的一塊工作就是在績(jī)效考核之初制訂績(jī)效計(jì)劃，考核者與被考核者一起設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。然而，職能部門(mén)的工作經(jīng)常會(huì)受到上級(jí)單位指示、領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的工作任務(wù)、業(yè)務(wù)部門(mén)臨時(shí)需求等多種因素的影響而有所調(diào)整，原來(lái)設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)和完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)也需要適時(shí)調(diào)整，而且很多工作都呈點(diǎn)狀，耗時(shí)耗力卻與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)不大，但每一項(xiàng)又都不得不做，由此造成了績(jī)效考核工作量大，考核者和被考核者一不小心就會(huì)被考核本身所累。

3.績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源單一，數(shù)據(jù)收集難度大

與業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效考核數(shù)據(jù)來(lái)源渠道較多的情況不同的是，無(wú)論是職能部門(mén)整體還是部門(mén)內(nèi)員工，其績(jī)效情況的知情方都比較少，一般集中于分管領(lǐng)導(dǎo)和員工的直接上級(jí)，還有就是完成工作的本人自己最清楚，其他部門(mén)或員工較少知情或很難掌握其真實(shí)情況。分管領(lǐng)導(dǎo)或員工的直接上級(jí)基于“老好人”或“自家人”的心理容易抬高評(píng)價(jià)結(jié)果，加之職能部門(mén)自身對(duì)自我工作的認(rèn)同，常常出現(xiàn)評(píng)價(jià)結(jié)果虛高的現(xiàn)象，不僅有失客觀，而且易形成對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的不公平，挫傷業(yè)務(wù)部門(mén)工作積極性。

4.團(tuán)隊(duì)合作式工作多，職責(zé)難界清

職能部門(mén)內(nèi)部存在著大量臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)合作式工作，如召開(kāi)會(huì)議、組織培訓(xùn)等，常常僅有一人承擔(dān)職責(zé)，但要完成該工作職責(zé)卻不是一個(gè)人能夠做到的，往往需要調(diào)動(dòng)部門(mén)大部分甚至全部人員投入該項(xiàng)工作。同時(shí)，為了及時(shí)快速地解決問(wèn)題，很多企業(yè)的職能部門(mén)會(huì)采用人員互為A、B角的工作方式，倡導(dǎo)并實(shí)行部門(mén)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作。然而，這種團(tuán)隊(duì)合作式的工作方式給強(qiáng)調(diào)職責(zé)清晰、分工明確的績(jī)效考核工作帶來(lái)了很大難題。

5.績(jī)效考核結(jié)果反饋困難

績(jī)效管理的最重要目的之一就是通過(guò)績(jī)效反饋使員工明白自己的工作優(yōu)勢(shì)和短板，在今后的工作中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)并針對(duì)短板采取改進(jìn)措施，不斷提升績(jī)效水平。但是由于職能部門(mén)績(jī)效考核量化難、績(jī)效證據(jù)收集不易等前期問(wèn)題的存在，使得績(jī)效考核的結(jié)果說(shuō)服力較差，導(dǎo)致考核者想方設(shè)法逃避績(jī)效考核結(jié)果反饋，結(jié)果真正意義上的績(jī)效管理就很難實(shí)現(xiàn)，只能是績(jī)效的“考核”而非“管理”。

二、現(xiàn)行的主要績(jī)效考評(píng)方法

正是由于存在以上諸多管理難點(diǎn)，無(wú)論是理論還是實(shí)踐中，企業(yè)職能部門(mén)的績(jī)效考核與管理都還在探索中，目前使用較多的績(jī)效考評(píng)方法主要有以下三種：

1.直接上級(jí)評(píng)定法

員工的工作完成情況怎樣，其直接上級(jí)最有發(fā)言權(quán)，因?yàn)橹苯由霞?jí)的評(píng)價(jià)依據(jù)最多、最充分，而且其擔(dān)負(fù)著向員工反饋考核結(jié)果的重任，反饋結(jié)果的同時(shí)能夠更清楚的解釋給出評(píng)價(jià)的緣由。因此很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)會(huì)采用這種操作簡(jiǎn)單的考核方法。但是這種評(píng)價(jià)方法給直接上級(jí)帶來(lái)了很大壓力，矛盾集于一身，即便理由充分，出于不愿意得罪人的心理，直接上級(jí)也往往給予所有員工高評(píng)價(jià)，在有正態(tài)分布控制的情況下，“輪流坐莊”現(xiàn)象就應(yīng)運(yùn)而生。

2.360度考核法

360度考核法使直接上級(jí)得到了很大程度解脫，因?yàn)榇朔N考核法使考核者的范圍擴(kuò)展到了與員工工作接觸的各個(gè)維度，包括員工的上級(jí)、同事、下屬和內(nèi)外部客戶(hù)以及員工本人，評(píng)價(jià)結(jié)果不僅包括工作績(jī)效、能力素質(zhì)，還包含了團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作風(fēng)格等多方面的評(píng)估意見(jiàn)，對(duì)員工了解的更深入、全面，有利于員工整體素質(zhì)的提升。然而，360度考核中，由于各維度評(píng)價(jià)者所處的位置不同，看問(wèn)題的角度不一樣，其立場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)相左的情況，所以就有可能產(chǎn)生相互沖突的評(píng)價(jià)，盡管各種評(píng)價(jià)在其各自的立場(chǎng)上都是正確的。企業(yè)常習(xí)慣于將考核結(jié)果與薪酬發(fā)放和職位晉升掛鉤，考核結(jié)果對(duì)員工關(guān)注的“錢(qián)”與“權(quán)”的分配影響較大，而分配權(quán)無(wú)疑是一項(xiàng)很重要的“職位權(quán)力”，在360度考核中，這項(xiàng)權(quán)利被分配給了上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶(hù)，而責(zé)任和權(quán)力卻并沒(méi)有相應(yīng)的對(duì)等起來(lái)，下級(jí)、同事、客戶(hù)在獲得這項(xiàng)權(quán)利的同時(shí)，并沒(méi)有相應(yīng)的責(zé)任約束，后果就是權(quán)力的濫用，以至于360 度考核不再是進(jìn)行“績(jī)效考核”，而是演變成了進(jìn)行“人緣考核”，人際關(guān)系成為企業(yè)的工作主題，那些敢于堅(jiān)持原則、直面問(wèn)題的員工和對(duì)下屬?lài)?yán)格要求的領(lǐng)導(dǎo)則被邊緣化了。由此可見(jiàn)，360度考核很難公允的評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)，所以不宜作為業(yè)績(jī)考核的工具。此外，如果360度考核不再和員工利益掛鉤，考核者會(huì)能夠更加客觀公正的進(jìn)行評(píng)價(jià)，而被評(píng)價(jià)者也能夠用更為平和的心態(tài)接受意見(jiàn)[1]。

3.KPI考核法

KPI考核法即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，其基本思想來(lái)源于目標(biāo)管理，主要是通過(guò)設(shè)定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合的指標(biāo)進(jìn)行考核，目的在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。KPI考核能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)與企業(yè)各部門(mén)、各崗位的目標(biāo)形成有機(jī)聯(lián)動(dòng)，保證企業(yè)上下向同一方向邁進(jìn)，強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，是一種比較有效的工作業(yè)績(jī)考核工具，考核結(jié)果更符合企業(yè)意愿。但這種考核方法也有其缺憾，核心問(wèn)題是指標(biāo)設(shè)計(jì)難度大，雖然有SMART原則作為指導(dǎo)，但在實(shí)際操作中，尤其是設(shè)計(jì)職能部門(mén)的KPI時(shí)還是會(huì)遇到“難衡量”、“難全面反映工作實(shí)際情況”等問(wèn)題。

三、職能部門(mén)績(jī)效管理策略思考

針對(duì)職能部門(mén)績(jī)效管理工作的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面實(shí)施相應(yīng)的管理策略：

1.以KPI考核為主線，輔以勝任素質(zhì)模型關(guān)注績(jī)效考核過(guò)程

綜合以上現(xiàn)行績(jī)效考核方法的分析，KPI考核法能夠更好地達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，更準(zhǔn)確的考核工作業(yè)績(jī)，在職能部門(mén)的績(jī)效考核中，KPI考核法也有很大適用性。但是，KPI考核更多的關(guān)注結(jié)果，即使設(shè)置了關(guān)鍵績(jī)效控制點(diǎn)監(jiān)控績(jī)效達(dá)成過(guò)程，也僅僅是對(duì)績(jī)效達(dá)成過(guò)程中階段性工作成果的考量，這很難反映需要很強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)能力的職能部門(mén)工作特點(diǎn)。因此，引入勝任素質(zhì)模型，對(duì)影響績(jī)效的深層次因素進(jìn)行挖掘，關(guān)注對(duì)職能部門(mén)績(jī)效達(dá)成起關(guān)鍵作用的思維能力、溝通協(xié)調(diào)能力、分析判斷能力等勝任素質(zhì)，對(duì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程與結(jié)果并重、更契合職能部門(mén)工作性質(zhì)的績(jī)效考核意義重大。

2.建立強(qiáng)有力的績(jī)效管理執(zhí)行機(jī)制

任何企業(yè)績(jī)效管理制度的推行，如果沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和強(qiáng)力推動(dòng)，其結(jié)果都只能是半途而廢，尤其是效果顯現(xiàn)漫長(zhǎng)且不太明顯的職能部門(mén)績(jī)效管理。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的理解、重視與支持，是職能部門(mén)績(jī)效管理工作開(kāi)展的重中之重，是關(guān)乎實(shí)施成敗的關(guān)鍵因素。此外，其他職能部門(mén)負(fù)責(zé)人作為績(jī)效管理執(zhí)行的中堅(jiān)力量，肩負(fù)著績(jī)效管理具體實(shí)施、效果反饋等重要任務(wù)，幫助其形成正確的績(jī)效管理理念、避免受人情因素、平均主義、和諧文化等觀念的過(guò)多影響，爭(zhēng)取最大程度的配合也至關(guān)重要。同時(shí)，使職能部門(mén)的員工認(rèn)識(shí)到考核不是為了簡(jiǎn)單的扣獎(jiǎng)金，而是幫助其發(fā)現(xiàn)工作中的不足，共同制定改進(jìn)措施，使其“更優(yōu)秀”，從而從心理上接納績(jī)效考核，績(jī)效管理的運(yùn)行便會(huì)順暢很多。

3.做好工作職責(zé)分工，理順協(xié)作關(guān)系

無(wú)論是工作崗位職責(zé)，還是需要多人共同完成的工作任務(wù)，都需要在事前做好工作職責(zé)分工，使每個(gè)員工都能清楚自己承擔(dān)的責(zé)任，這是激發(fā)員工責(zé)任意識(shí)，主動(dòng)自覺(jué)開(kāi)展工作的前提，否則，很容易出現(xiàn)消極等待、目標(biāo)模糊、推諉責(zé)任等不良現(xiàn)象。崗位職責(zé)的劃分可以通過(guò)工作分析實(shí)現(xiàn)，臨時(shí)性需要多人完成的工作任務(wù)，可以借助牽頭、承擔(dān)、配合等工作角色的劃分界定。明確了職責(zé)分工，才能使責(zé)任落實(shí)到人，員工之間的協(xié)作也會(huì)更加順暢。

4.建立全過(guò)程的持續(xù)績(jī)效輔導(dǎo)機(jī)制

傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的一般是確定績(jī)效考核結(jié)果，并以此作為獎(jiǎng)懲依據(jù)，最多將考核結(jié)果反饋給員工知悉，較少關(guān)注員工工作過(guò)程中的需求及對(duì)績(jī)效結(jié)果的反應(yīng)，這不僅不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正員工工作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差，掌握員工的思想動(dòng)態(tài)，對(duì)過(guò)程性工作較多的職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，更是績(jī)效管控環(huán)節(jié)的缺失。因此，在職能部門(mén)績(jī)效管理中，加強(qiáng)管理者與員工的溝通，建立全過(guò)程的持續(xù)績(jī)效輔導(dǎo)機(jī)制，使管理者全程跟蹤績(jī)效達(dá)成過(guò)程，幫助員工解決困難，及時(shí)交換工作想法，不僅能夠?qū)崿F(xiàn)高績(jī)效，而且績(jī)效考核結(jié)果容易得到員工認(rèn)可。

參考文獻(xiàn)：

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（責(zé)任編輯：包萬(wàn)平）