項目管理的“詩外功夫”

楊建文

摘要：項目經(jīng)營表現(xiàn)在它是一個復(fù)雜、多變、動態(tài)、靈活應(yīng)用各種管理方法、技巧的管理過程。本文未涉及項目具體的管理工具，而是從四個方面淺談西非地區(qū)怎樣高效管理項目，重點(diǎn)在于說明項目管理過程中不應(yīng)該過于夸大制度化管理，管理的精髓應(yīng)該是“功夫在詩外”。

關(guān)鍵詞：項目管理；“詩外功夫”國際工程；西非地區(qū)

對于國際項目管理，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織制定了項目管理的國際標(biāo)準(zhǔn)ISO10006，涉及到管理中的每個領(lǐng)域。本文主要從項目層面（PM）談一下項目管理的“詩外功夫”，并不是泛泛的經(jīng)驗之談，也不是一個個點(diǎn)上的東西，而是切合實際決定項目經(jīng)營成敗的一種管理理念。目前項目過多的追求模式化、制度化、流程化管理，西洋、東洋的各種“武功秘籍”收集過來，一一操練，加上項目管理團(tuán)隊日趨年輕化，更要提倡重視“功力”的經(jīng)驗積累，避免制度化管理應(yīng)付一切，防止阻礙創(chuàng)造性、靈活性處理問題的思路。本文就以橋梁工程為例從以下四個方面進(jìn)行討論。

第一 前期的合同變更

塞內(nèi)加爾對外承包工程的管理模式并不受我們所熟悉的菲迪克條款的約束，而主要是依據(jù)法國規(guī)范和突尼斯規(guī)范。招標(biāo)前期的考察和圖紙設(shè)計很不詳盡，基本沒有可用于直接施工的圖紙，通常只是一個設(shè)計概念和草圖。這就創(chuàng)造了施工前合同變更的機(jī)會，變更的原則是控制總價、固定單價，如果有新加項目，可以編制新單價和單價說明，工程量可根據(jù)實際情況修改，因業(yè)主的要求有的工程可能把原有的設(shè)計結(jié)構(gòu)徹底改變，這主要表現(xiàn)在橋梁工程中，然而合同變更需要經(jīng)過“變更意向-新圖紙審核-工程量計算-咨詢監(jiān)理認(rèn)可-業(yè)主認(rèn)可-提交合同委員會-批復(fù)”的冗長過程，但是如果把握好這個機(jī)會，投標(biāo)時被壓縮的利潤空間，在這里很可能完全扭轉(zhuǎn)。

首先從地質(zhì)鉆探入手，根據(jù)現(xiàn)場的施工設(shè)備指導(dǎo)樁基礎(chǔ)樣式設(shè)計，這邊有兩個橋梁工程原設(shè)計為打入樁基礎(chǔ)，我方現(xiàn)場只有鉆孔樁設(shè)備，這時就可以配合地質(zhì)鉆探公司和設(shè)計院，對比較落后的打入樁工藝在進(jìn)度、經(jīng)濟(jì)、質(zhì)量三個方面進(jìn)行全面分析，形成一份說明鉆孔樁工藝的先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)性的書面報告，推薦給業(yè)主方和監(jiān)理方，這往往可以變更成功。在地質(zhì)鉆探階段適當(dāng)考慮樁基礎(chǔ)的安全系數(shù)，增加樁基礎(chǔ)的長度，在一個合理的范圍類增大下部基礎(chǔ)工程量，增加利潤空間。

其次從承臺底高程的設(shè)計入手，雖然是委托設(shè)計院進(jìn)行設(shè)計，但是我方對于承臺底面高程的建議，設(shè)計單位往往會采納，在不影響質(zhì)量和使用要求的情況下，減少基坑開挖的深度，很有利于本該采用鋼板樁圍堰的基坑開挖方案變成了簡單的基坑開挖防護(hù)，減少施工風(fēng)險和成本。

最后入手點(diǎn)是解決橋梁工程的引道、橋面問題，通常橋梁工程缺少瀝青路面的施工設(shè)備，瀝青混凝土需要量少我方的拌合、攤鋪設(shè)備往往不能配套，在這個屬于賣方市場的國家，外包肯定是要虧的。嘗試解決的辦法可分以下幾種情況：

如果該地區(qū)受雨季影響很大，道路容易被浸泡，既有瀝青路面因路基浸水導(dǎo)致面層龜裂下陷，可以建議采用鋼筋混凝土路面結(jié)構(gòu)，因為引道不長，對于工程造價的影響不是很大。

如果不能變更道路結(jié)構(gòu)，可以說服咨詢監(jiān)理減少道路路面寬度（如果有減少的余地），這邊就有類似成功事例，城市路橋的引道原設(shè)計包含3米寬的硬路肩（和行車道路面結(jié)構(gòu)一致），設(shè)計更改為3米寬雙層表處替換硬路肩，減少了瀝青混凝土的用量，達(dá)到了合理減虧的目的。

對于橋面原設(shè)計的瀝青混凝土面層，應(yīng)該申請采用瀝青砂代替，瀝青砂可以采用人工加熱拌合、攤鋪，同樣可以減少外包瀝青混凝土帶來的虧損。

總之抓好合同變更機(jī)會，在合理范圍內(nèi)，盡量做到方便施工，減少成本，增加利潤空間，與業(yè)主做到雙贏。此時成本和時間的關(guān)系可以表達(dá)如下：

注：在變更階段利潤空間將會有一個明顯增加

第二 與業(yè)主和咨詢監(jiān)理雙線有效溝通

有效溝通在我們身處不同文化領(lǐng)域顯得尤為重要，總承包工程施工階段，主要溝通的對象是業(yè)主方和監(jiān)理方，盡量做到雙線溝通不能顧此失彼，主動平衡三者之間的關(guān)系，主動溝通，形成三者之間交往主動，好感合作，避免情緒對立甚至沖突報復(fù)的情況出現(xiàn)，懂得利用一方牽制另一方的溝通技巧。

除了每周與監(jiān)理的周理會外，定期和業(yè)主項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行工作進(jìn)展匯報，主要問題的意見交換，后期的計劃安排，與現(xiàn)場監(jiān)理的配合情況，這些事情都可以和業(yè)主真誠溝通，保證了業(yè)主信息來源的廣泛性，這對項目的進(jìn)展大有裨益。除了這些工作上邊的聯(lián)系，平時每到當(dāng)?shù)刈诮坦?jié)日的慰問走訪，對當(dāng)?shù)毓矙C(jī)構(gòu)獻(xiàn)愛心活動，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行中華優(yōu)秀文化的傳播等等工作，對企業(yè)、對在建項目都會激發(fā)出一種正能量，使得項目前進(jìn)的步伐更加輕盈流暢。

塞內(nèi)加爾地區(qū)的建筑工程管理規(guī)范化程度并不是很高，與業(yè)主有效的溝通可以避免施工現(xiàn)場監(jiān)理方個別人人為的刁難情況的出現(xiàn)；而與監(jiān)理方在工作、生活關(guān)系方面很好的處理，可以催使監(jiān)理單位有效維護(hù)我方的合法權(quán)益，平衡甲乙雙方某些方面的分歧，如何去處理應(yīng)對三者之間的關(guān)系，也是項目成敗的關(guān)鍵。

第三 項目文化建設(shè)

一個認(rèn)真負(fù)責(zé)，管理有效的員工才能有益于項目，在異國他鄉(xiāng)，生活條件惡劣，員工的精神面貌，員工的激勵，員工的奉獻(xiàn)精神不只是待遇能解決的。而平時表現(xiàn)在對他本人工作中的幫助，生活的關(guān)心，后方家屬的關(guān)懷，公司制度的從上到下的貫徹，合理的獎罰策略，員工的座談會的暢所欲言等等都會使員工有既來之則安之，視企業(yè)為家，視項目為飯碗的主人翁精神。這是內(nèi)在的員工上進(jìn)，自我提高的動力。就像一個企業(yè)文化一樣，我們也應(yīng)該塑造我們項目部自身的特點(diǎn)、自身的特有文化。提高這種軟實力必將有利于市場的發(fā)展和項目的效益提高。

每一個項目都有自身的文化氛圍，有別于企業(yè)文化，往往是最能體現(xiàn)項目整體向心力、凝聚力的東西，具體表述的可以用下邊的樹圖表達(dá)出來。

第四 重要崗位人員的品質(zhì)

項目管理關(guān)鍵是人的品質(zhì)的應(yīng)用，在這里所謂的“品質(zhì)”可以認(rèn)為是工作能力和責(zé)任心。國際工程項目中的中方員工數(shù)量很有限，整個項目人員結(jié)構(gòu)環(huán)環(huán)相扣，那一環(huán)出現(xiàn)問題，形成的“木桶定律”，就決定了項目整體的管理水平和盈利能力將不會很強(qiáng)。但是很多公司卻認(rèn)為制度的完善、頻繁的例會制度、與遠(yuǎn)在萬里的公司對口部門的有效溝通、行政命令下的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和淡化人才的作用，好比快餐業(yè)有嚴(yán)格專業(yè)的流程、簡單的培訓(xùn)后每個員工照章辦事一切就順利運(yùn)轉(zhuǎn)了，但對于一個項目管理，這種做法有違項目經(jīng)營自身的創(chuàng)造性、復(fù)雜性的特征，一位同崗位不同的員工，執(zhí)行公司制定的各項規(guī)章制度時的力度也不同，處理問題的思路大相徑庭，從而導(dǎo)致的利潤損失會被公司認(rèn)為是正常范圍內(nèi)不可避免的損失，這是不正常的。

項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，在這個過程中就是由項目主要崗位人員去運(yùn)作的，其個人能力直接影響到項目的經(jīng)營結(jié)果。所以在項目系統(tǒng)的管理方法中更應(yīng)該注重人的因素。

結(jié)束語

項目管理中采用的系統(tǒng)方法就是把實際系統(tǒng)進(jìn)行模型化，用一個相對簡單的模型或方式來表達(dá)相對復(fù)雜的實際，有的公司提倡各區(qū)域不同項目的項目管理標(biāo)準(zhǔn)化、模式化，認(rèn)為“放之四海而皆準(zhǔn)”。西非塞內(nèi)加爾地區(qū)市場并不成熟，各種先進(jìn)的管理體系還不完善，制度化的管理辦法在這里是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，“到什么山上唱什么歌”。項目類型、環(huán)境的多樣性決定了其管理應(yīng)該多元化，我們只有通過日臻完善項目管理的“詩外功夫”去適應(yīng)市場，拓展業(yè)務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王祖和，《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)》，2001年7月，機(jī)械工業(yè)出版社出版

[2]何伯森，《培訓(xùn)國際工程管理人才：思路與途徑》，2007年1月，國際經(jīng)濟(jì)合作期刊

[3]尤完，《國際項目管理知識體系在中國建設(shè)工程管理領(lǐng)域的應(yīng)用實踐》 IPMP認(rèn)證培訓(xùn)