跨國公司在中國的人力資源管理策略研究

周勁波+程靜

摘要 世界經(jīng)濟一體化使得跨國公司逐步成為世界范圍配置資源的核心力量，日益開放的中國吸引了眾多的跨國公司進入中國市場?？鐕具M入中國面臨著復雜的經(jīng)營環(huán)境，相比于傳統(tǒng)人力資源管理，其在中國的人力資源管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。文章從平衡人力資源管理實踐的全球整合和本土響應的角度來探討跨國公司在中國的人力資源管理策略。

關(guān)鍵詞 跨國公司；人力資源管理；全球整合；本土響應

[中圖分類號]F249.21[文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2014）09-0057-06

收稿日期：2014-03-20

網(wǎng)絡出版網(wǎng)址：http://www.cnki.net/kcms/doi/10.13253/j.cnki.ddjjgl.2014.09.012.html網(wǎng)絡出版時間：2014-7-108:34:34

基金項目：國家社會科學基金重點項目《中小企業(yè)動態(tài)國際創(chuàng)業(yè)模式績效機制研究》（12AGL003）；廣西高等學校優(yōu)秀人才資助計劃項目《廣西中小企業(yè)國際創(chuàng)業(yè)績效機制研究》（桂教人（2012）41號）。

一、 引言

在當今世界全球經(jīng)濟化的背景下，“人力資源”成為了出現(xiàn)頻率最高的詞之一，人力資源作為一種無形的生產(chǎn)力，已成為經(jīng)濟競爭的重要組成部分[1]。知識經(jīng)濟時代的到來，對人力資源的建設提出了更高的要求，任何一個企業(yè)要想在市場激烈的經(jīng)濟競爭中立于不敗之地，就必須牢牢抓住人力資源建設這個根本[2]。

隨著中國加入WTO后，投資環(huán)境不斷優(yōu)化，巨大的國內(nèi)市場吸引著各大跨國公司進駐。由于中國的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境的與眾不同，大部分在華企業(yè)會面臨許多意想不到的困難和問題，其中最突出的問題就是人力資源問題[3]。人力資源是知識經(jīng)濟時代經(jīng)濟增長的真正源泉，知識經(jīng)濟的發(fā)展取決于知識資源的占有，而人是知識資源的載體，也是生產(chǎn)力諸要素中最關(guān)鍵的因素[1]。

由于發(fā)達國家的跨國公司在本國具有良好的管理優(yōu)勢，他們可以直接將優(yōu)秀的人力資源管理實踐向各國的子公司擴散，以此來減少管理成本。由于每個國家所處的環(huán)境不同，管理實踐發(fā)揮的效果也不一樣。中國是新興市場國家，在管理模式上不具有優(yōu)勢，文化環(huán)境和制度政策都與國外有很大的差異，跨國公司在中國還需要利用當?shù)氐膬?yōu)勢以及克服本地的劣勢來發(fā)展他們的在華業(yè)務?？鐕驹谥袊粌H要繼續(xù)發(fā)揮本國的管理優(yōu)勢以適應當前的國際形勢，還要依據(jù)中國的政治、經(jīng)濟和文化等環(huán)境特色，制定相應的經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，在中國跨國公司面臨著人力資源短缺、高技能人才短缺，員工忠誠度低等問題。單獨的使用全球整合或本土響應不能很好的解決跨國公司的人力資源管理問題。Prahalad和Doz（1987）提出了全球整合和本土響應（I-R）模型，充分說明了全球整合和本土響應結(jié)合的必要性。因此，跨國公司的人力資源管理只有在全球整合和本土響應相結(jié)合的情況下才能更好的經(jīng)營運作。下文將首先介紹全球整合和本土響應模型。然后分別介紹影響人力資源管理全球整合的主要因素和整合策略以及影響本土響應的主要因素和解決策略，最后將介紹跨國公司在中國如何實施策略平衡全球整合和本土響應，從而使跨國公司在全球復雜多變的全球經(jīng)濟環(huán)境下取得成功。

二、 全球整合與本土響應（I-R）模型

哈佛大學教授Levitt在1983年發(fā)表的一篇題為《市場的全球化》的文章引起了廣泛爭議并且推動西方學術(shù)界集中研究全球化和本土響應問題。其后，Porter、Prahalad、Doz、Bartlett、Ghoshal等學者分別從價值鏈、環(huán)境壓力和組織管理等角度對這個問題進行了探討。其中，Prahalad和Doz（1987）提出的Intergation-Responsiveness模型（簡稱I-R模型）（如圖1）最為經(jīng)典。他們提出跨國公司的各類商業(yè)活動都會受到兩個方面的壓力，即全球整合和本土響應的壓力。全球整合與本土響應模型也適用于跨國公司的人力資源管理問題?？鐕颈仨毥y(tǒng)籌其人力資源管理戰(zhàn)略，才能贏得員工的認同。而不同國家和地區(qū)的文化、習俗、經(jīng)濟發(fā)展狀況和人力資源基礎(chǔ)大不相同，因此又必須區(qū)別對待[4]。

如圖1所示，I-R框架的縱軸表示驅(qū)動全球整合的壓力，橫軸表示本土響應程度。根據(jù)全球整合和本土響應的壓力程度確定選擇哪種戰(zhàn)略。當全球整合和本土響應都適中時，就要考慮如何平衡全球整合和本土響應戰(zhàn)略。

三、人力資源管理的全球整合

跨國公司追求其跨國界業(yè)務的全球整合有兩個主要的目的——控制他們的外交活動以及協(xié)調(diào)他們自己的活動[5]。人力資源管理的全球整合是指跨國公司試圖控制他們各國子公司的人力資源管理政策和實踐，確保他們子公司的這些政策和實踐協(xié)調(diào)。然而，跨國公司試圖整合人力資源管理時，他們面臨著重大的挑戰(zhàn)[6-7]。當操作制度和社會背景以及各種文化差異與跨國公司的母國有顯著的差異時，這些挑戰(zhàn)尤其明顯[8]。下文將介紹人力資源管理全球整合的影響因素以及應對的策略。

（一） 影響人力資源管理全球整合的主要因素

1． 成本因素

跨國公司進行全球整合時，面臨著人力資源的分配問題，使用外派人員的成本要比在跨國公司母國工作的成本高出很多，包括住房補貼、餐費補貼和交通費用補貼等費用。公司進行人員的招聘和選拔以及培訓和發(fā)展都會增加相應的成本。不過，跨國公司可以將優(yōu)秀的人力資源管理實踐直接向子公司轉(zhuǎn)移可以減少成本。因此，成本因素是影響跨國公司人力資源管理去全球整合的重要因素[9]。

2． 環(huán)境因素

跨國公司的經(jīng)營環(huán)境是復雜多變的。跨國公司的人才規(guī)劃、人力資源配置、培訓與職業(yè)生涯發(fā)展、薪酬計劃與福利、勞資關(guān)系等都存在跨國、跨地區(qū)管理的問題。不同的國家就要制定不同的人力資源計劃，這在很大程度上也影響了跨國公司全球整合的進程。

（二）人力資源管理全球整合策略

跨國公司的人力資源管理的全球整合主要利用三種整合機制來實現(xiàn)，即基于集中化的整合機制、基于形式化的整合機制和基于人性化的整合機制[8]。當然，三種整合機制各有不同的特點和優(yōu)劣勢（如表1所示），跨國公司能夠同時交叉利用這三種整合機制才能達到更好的效果。

1. 基于集中化的整合機制

基于集中化的整合機制依賴于子公司制定決策活動中組織的等級制度。這是因為集中化試圖限制子公司對人力資源管理的決策自主權(quán)，在此前提下，跨國公司總部對人力資源管理問題擁有全面的了解，并希望子公司的人力資源管理與總部的戰(zhàn)略保持一致。表面上來看，集中化可以加強各單位間的合作，總部也對公司的決策有整體的了解，有利于公司制定下一步的戰(zhàn)略方案。但是基于集中化的機制不允許在人力資源管理實踐中出現(xiàn)太多的本土響應，這樣會相應的增加公司的成本。

在中國，有一些特有的傳統(tǒng)文化和風俗習慣，如果仍然使用母國的文化制度來進行運作，這樣就會使在中國的跨國公司不能融入到當?shù)氐钠髽I(yè)環(huán)境中而出現(xiàn)“水土不服”，進而退出中國市場。

2. 基于形式化的整合機制

基于形式化的整合機制（指官僚機制）[10-11]通過工作程序、規(guī)則、政策和說明書的標準化[12]或“決策的程序化”[13]來實現(xiàn)整合。形式化是一種比集中化更客觀的/官僚的整合手段[14]。形式化非常適合于預期個人行為和組織流程的標準化。這些有利于總部—子公司的縱向控制以及子公司之間的橫向協(xié)調(diào)。

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由于電子人力資源的發(fā)展，基于形式化的整合機制使跨國公司在全球范圍內(nèi)建立了統(tǒng)一的標準，在總部的人力資源系統(tǒng)上就可以了解全球所有子公司的員工。采用基于形式化的整合機制制定績效考核體系，可以以統(tǒng)一的標準考核員工的績效，從而發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和缺點，以此來制定相應的政策幫助員工提升他們的績效。

跨國公司在發(fā)達國家的子公司和在發(fā)展中國家的子公司所指定的標準可能就要有所不同。發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展水平能夠促進公司的發(fā)展，其績效考核的標準就要高一些，相反，發(fā)展中國家的考核標準就要低一些。中國是發(fā)展中國家，經(jīng)濟水平落后與發(fā)達國家，中國的體制政策也與發(fā)達國家不同，所以單獨用基于形式化的整合機制也不能解決跨國公司的人力資源問題。

3. 基于人性化的整合機制

基于人性化的機制主要是從人性化的角度來考慮。針對跨國公司主要是考慮外派人員的使用?？鐕镜娜蛘系膬蓚€主要目標是控制和協(xié)調(diào)。在控制方面，外籍人士具備與個人和文化控制直接相關(guān)的重要的素質(zhì)，根據(jù)密切監(jiān)督子公司活動和其成員的社會化[15]。在協(xié)調(diào)方面，除了外籍人士，跨國公司越來越多的使用其他更多的非正式的和橫向的基于人性化的整合機制。

基于人性化的機制使來自國外的管理人員有個相互交流的平臺，他們可以討論總部人力資源實踐在當?shù)丨h(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢，從而，針對當?shù)丨h(huán)境作出相應地調(diào)整，達到資源的最優(yōu)化?；谌诵曰臋C制可以實現(xiàn)控制和協(xié)調(diào)的目標，而且比基于集中化和基于形式化的整合機制更能適應本土響應[16]。因此，在本土響應的策略中要結(jié)合基于人性化的機制來解決人力資源問題。但是，基于人性化的整合機制沒有指定相應的標準可能會出現(xiàn)員工難以管理的問題。

綜上所述，人力資源管理的全球整合受成本因素和環(huán)境因素的影響，針對這兩種影響因素，我們提出了全球整合策略的三種解決方案，這三種方案各有優(yōu)劣勢，我們需要針對不同的情況來綜合利用這三種方案實現(xiàn)全球整合的目標——控制和協(xié)調(diào)。全球整合的影響因素及策略的關(guān)系圖（如圖2所示）。

四、 人力資源管理的本土響應

中國的市場經(jīng)濟對跨國公司既是一個很大的誘惑，同時也是一個很大的挑戰(zhàn)，跨國公司在中國市場的發(fā)展并不是一帆風順的，他們所面臨的最嚴峻的挑戰(zhàn)就是中國的政治、經(jīng)濟、文化以及人員管理方面的不精通[17]。跨國公司在實踐中提出了本土響應的戰(zhàn)略思想。堅持管理以人為本，人力資源本土化，既可以增強對當?shù)氐挠H和力，加強對當?shù)匚幕?，市場的了解，有可以?jié)約勞動力成本，在更大程度上為企業(yè)謀得利益。

（一） 影響人力資源管理本土響應的主要因素

1． 文化差異

跨國公司進入東道國市場，在語言、溝通和交流上就受到了限制、語言障礙、個人價值觀和管理態(tài)度等一系列的文化差異，導致東道國技術(shù)人員與母公司在保持聯(lián)系方面存在困難，它可能把公司總部人員與各個外國子公司隔離開來[18-19]。東道國員工與母國員工之間存在語言交流障礙。例如，英語作為一門國際化的語言在國際商事領(lǐng)域十分重要，但在中國，還是以漢語為主，即使掌握英語也達不到很好的應用水平。外派人員無法適應中國一些特有的風俗習慣。例如，中國員工在面試時一般不會大膽地展示自我，因為他們對于自我夸耀帶有強烈的偏見，而西方人則善于表達自己的觀點。

2． 本土員工的忠誠度

在中國市場引進中高級人才對于跨國公司來說是一個極大的挑戰(zhàn)。中國的本土人員相對于跨國公司的國家的人員來說，忠誠度欠缺。本土員工對跨國公司的企業(yè)文化不能很好的適應。跨國公司為了適應本土響應的需要會招聘和選拔有能力的本地員工，對他們進行相應的培訓，使他們能更快的融入公司的氛圍。但是本地員工的能力提升之后，他們可能會尋找具有更好的市場前景的公司或本國發(fā)展好的企業(yè)去任職。有時跨國公司辛辛苦苦培養(yǎng)的本土人才會被獵頭公司發(fā)掘而到競爭對手的公司去任職，他們帶走的不僅是個人的經(jīng)驗和能力，而且可能是公司的部分業(yè)務關(guān)系，將給公司帶來嚴重的人才和利益損失[19]。因此，跨國公司陷入兩難的困境，即一方面跨國公司急需更多的管理類人才；而另一方面迫于擔憂不愿意花費更多的代價去培養(yǎng)人才。

（二）人力資源管理本土響應策略

1． 增進對中國文化的深層次理解

跨國公司在中國的人力資源管理存在問題的主要根源在文化層面，只有增進對中國文化的深層次理解，才能找到行之有效的解決辦法。中國文化源遠流長、博大精深，對于一個外國管理者，在短期內(nèi)要理解和掌握中國文化的精髓存在很大的困難。跨國公司為了使自己的組織文化適應中國的環(huán)境，需要努力把組織文化與中國文化傳統(tǒng)相結(jié)合，從而使中國員工更好的融入組織體系中。組織也要努力培訓員工對企業(yè)的歸屬意識，把個人的發(fā)展與組織的命運緊密結(jié)合在一起[19]。

2． 建立績效評價機制與激勵機制

績效評價是按照一定的標準，采用科學的方法檢查和評定企業(yè)員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度，以確定其工作業(yè)績的管理辦法[20]。人力資源管理的績效評價對于加強企業(yè)管理、提高企業(yè)的管理水平具有積極而重要的意義。跨國公司在母國一般擁有比較完善的科學體系，但由于子公司與總公司所處的環(huán)境不同，建立一致的績效評價機制就比較困難。因此，跨國公司在中國就要根據(jù)中國的具體情況建立符合中國國情的績效評價機制。

現(xiàn)代企業(yè)的激勵機制是關(guān)于企業(yè)所有者與經(jīng)營者如何分享成果的一種契約，組織通過設計適當?shù)莫劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來龍去脈，激發(fā)、引導、規(guī)劃組織成員的行為，達到組織及其成員目標的系統(tǒng)活動[20]。其目的是吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來，造就良好的競爭環(huán)境，進而留住優(yōu)秀的人才?？鐕緫⑼晟频募顧C制，提供舒適的工作環(huán)境、相對豐厚的薪資和良好的福利保障對員工進行激勵。通過拓寬員工未來職業(yè)發(fā)展平臺，提升工作成就感，同時也使員工具有公平感和安全感。員工得到相對公平的待遇，跨國公司就會減少人員的流失率。

總之，人力資源管理的本土響應受文化差異和本土員工的忠誠度的影響。采取有效的辦法減少這兩種因素對本土響應的影響是必要的。上文針對這兩種因素探討了解決辦法，影響因素和解決辦法之間是相輔相成的，它們之間的關(guān)系圖（如圖3所示）。

五、平衡人力資源管理的全球整合和本土響應

跨國公司在中國面臨著各種各樣的問題，實施本土響應戰(zhàn)略是必然的趨勢，充分的利用東道國的資源和環(huán)境，使跨國公司在激烈的市場競爭中利于不敗之地。但是，跨國公司只實施本土響應戰(zhàn)略還不夠，人力資源管理最終還是需要促進企業(yè)在各國經(jīng)營上的整合，以發(fā)揮全球化帶來的協(xié)同作用。人力資源經(jīng)理在傳統(tǒng)的職責之外，還需要發(fā)揮促進文化融合的職能，在努力推進海外事務的同時，又能將母公司文化用當?shù)厝丝梢岳斫夂徒邮艿姆绞?，傳遞給外籍員工。然后，再將當?shù)匚幕畔⒓皶r反饋給總部，促進公司正確制定和執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略。因此，隨著跨國公司的國際業(yè)務不斷擴大，全球整合對于人力資源管理就顯得尤其重要。跨國公司要把母國的人力資源管理與東道國的人力資源管理相結(jié)合，以促進雙方的聯(lián)系和共同責任，并且增強管理技能的雙向傳播。跨國公司要在人力資源管理方面取得靈活性，就要在“全球整合”和“本土響應”之間取得平衡[21]。根據(jù)第二節(jié)提到的全球整合和本土響應（I-R）模型，全球整合和本土響應的程度在何種程度上合適是值得考慮的問題。下面，我們將討論同時影響全球整合和本土響應的混合因素以及如何針對這些因素來平衡人力資源管理的全球整合和本土響應。

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（一） 同時影響人力資源管理的全球整合和本土響應的混合因素

前面分別提到了影響人力資源管理的全球整合和本土響應的主要因素，下面將討論同時影響人力資源管理的全球整合和本土響應的混合因素（如表2所示）。

1． 員工類型

跨國公司在中國的人力資源的發(fā)展涉及到人才的配置問題?？鐕镜膯T工主要有三種來源：一類是由母國直接向海外派遣的員工；另一類是在當?shù)卣衅傅膯T工； 還有一類是從第三國招聘的員工。這三類員工構(gòu)成了三種人才配置策略，在使用時有各自的優(yōu)點和不足。無論是外派員工還是本土員工都有需要考慮的因素，如外派員工可能不適應中國的文化，存在語言障礙，導致工作效率低；本土員工可能不適應跨國公司的企業(yè)文化，從而在工作中出現(xiàn)偏差。因此，人才配置也是跨國公司平衡全球整合和本土響應的重要因素。

2． 母子公司之間的相互依賴程度

跨國公司的母公司與各國的子公司之間具有一定程度的依賴性[22]。母公司在一定程度上要與子公司相互配合協(xié)調(diào)來共同完成組織的目標子公司依賴于母公司制定的戰(zhàn)略目標來制定自己某一時期的目標，母公司依賴于子公司實現(xiàn)各階段的分目標來完成整體的運作。母子公司之間的相互依賴程度會影響跨國公司的控制、授權(quán)和監(jiān)管程度。如果母子公司之間的相互依賴程度比較高，跨國公司對子公司的控制程度就比較大，相應的母公司對子公司的授權(quán)程度就比較小了。相反，如果母子公司之間的相互依賴程度比較低，跨國公司對子公司的授權(quán)程度就比較大，在一定程度上本土響應的程度就大一些。

（二）平衡全球整合和本土響應的策略

1． 制定合理的人才配置方案

針對上述提到的三類人才，根據(jù)陳篤升（2011）[21]提出的人才配置方案（如表3所示）制定方案。首先，母國的外派員工適用于總部對子公司保持較強的控制地區(qū)任職，這樣外派員工可以對總部以及子公司的活動有全面的了解，也便于總部對子公司的控制。其次，跨國公司聘用本地員工可以更有效的進入東道國的市場，也更容易利用自己在當?shù)厣鐣P(guān)系在商業(yè)上取得優(yōu)勢。因此，本地員工適用于如營銷、市場推廣等價值鏈下游的業(yè)務，主要是與當?shù)氐奈幕褪袌鼍o密相關(guān)。最后，第三國員工具有較強的國際事業(yè)和廣泛的工作閱歷，主要適用于跨國公司試圖創(chuàng)建全球化的文化和機制。

跨國公司要把這三類員工結(jié)合起來，針對不同的價值鏈業(yè)務選擇合適的員工，每類員工對不同的業(yè)務所起的作用不同，因此，制定合理的人才配置是有必要的（見表3）。

2． 建立科學的控制體系

針對母子公司之間的相互依賴程度，需要建立科學的控制體系來確保這種相互依賴程度的適中。這樣才能平衡全球整合和本土響應。根據(jù)母子公司之間的相互依賴程度，跨國公司總部制定的戰(zhàn)略目標在多大程度上讓子公司來執(zhí)行，子公司執(zhí)行目標的過程中在多大程度上要根據(jù)本國的情況而定，都需要有一個標準。在全球整合的目標上要做到垂直控制，而在本土響應的目標上要做到水平協(xié)調(diào)。建立科學嚴格的控制體系使這種相互依賴程度適用于全球整合和本土響應的垂直控制和水平協(xié)調(diào)交叉進行，以此來協(xié)調(diào)全球整合和本土響應。

結(jié)合上面討論的無論是單獨的全球整合和本土響應還是兩者的綜合都是有一定的聯(lián)系的。影響全球整合和本土響應的共同因素是員工類型和母子公司的相互依賴程度，這兩個影響因素和策略的關(guān)系圖（如圖4所示）。

六、結(jié)論

在全球經(jīng)濟一體化的形式下，跨國公司發(fā)展迅速，其人力資源管理戰(zhàn)略在跨國公司的發(fā)展壯大中扮演著越來越重要的角色。因此，對其人力資源管理問題進行研究具有極其重要的理論和現(xiàn)實意義，其不僅僅有利于跨國公司自身的發(fā)展，促進世界經(jīng)濟水平的提高，也有利于人類自身水平的發(fā)展?？鐕驹谥袊娜肆Y源管理進一步提出了全球整合和本土響應的挑戰(zhàn)。以前的研究大多專注于跨國公司的人力資源管理本土響應，沒有考慮到全球整合的問題，本文在以前研究的基礎(chǔ)上考慮到了人力資源管理的全球整合和本土響應的問題，具體的影響因素和解決策略（如圖5所示）。平衡人力資源管理的全球整合和本土響應對跨國公司實施人力資源管理戰(zhàn)略具有重要的意義。

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Research on Human Resource Management Strategies of MNCs in China

Zhou Jinbo， Cheng Jing

（School of Economics & Management， Guangxi Normal University， Guilin 541004， China）

Abstract: The world economy integration has made multinational corporations （MNCs） core strength in worldwide resources allocation. China， which opens to the world wider and wider，is attracting many MNCs to enter its huge market. Meanwhile， these companies are facing rather complex business environment as well. Compared with traditional human resource management，the human resource management in MNCs in China encounter with severe challenges. Form the perspective of balancing global integration and local responsiveness of human resource management practices，this paper discusses human resource management strategy of MNCs in China.

Key words: MNCs；human resource management；global integration；local responsiveness

（責任編輯：張改蘭）

endprint

[11] Child， J.， Organizational structure and strategies of control[J]. Administrative Science Quarterly， 1972 （17）: 163-177.

[12] Kim， K.， Park， J-H. and Prescott， J. E.， The global integration of business functions: A study of multinational businesses in integrated global industries[J]. Journal of International Business Studies， 2003（34）: 327-344.

[13] Ghoshal，S. and Nohria，N.，Internal differentiation within multin-ational corporations[J]. Strategic Management Journal， 1989（10）: 323-337.

[14] Harzing， A-W. and Sorge， A.， The relative impact of country of origin and universal contingencies on internationalization strateg-ies and corporate control in multinational enterprises: Worldwide and European perspectives[J]. Organization Studies， 2003 （24）: 187-214.

[15] Harzing，A-W.，Managing the multinationals: An international study of control mechanisms[M]. Cheltenham:Edward Elgar， 1999.

[16] Hartmann， E.， Feisel， E. and Schober， H.， Talent management of western MNCs in China: Balancing global integration and local responsiveness[J]. Journal of World Business， 2010（2）: 169-178.

[17] 沈春靈.在華跨國公司人才本土化戰(zhàn)略及趨勢分析[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2012（5）:40-41.

[18] 陸勝藍，汪彬.跨國公司實施人才本土化戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)[J].上海商學院學報，2010（1）:31-35.

[19] 李靜.淺析跨國公司人力資源本土化[J].中小企業(yè)管理與科技，2010（7）:68-68.

[20] 常立國.跨國公司人才本土化戰(zhàn)略存在的問題及解決對策[J].商業(yè)經(jīng)濟，2006（4）:115-116.

[21] 陳篤升.國際化背景下中國企業(yè)的人力資源動態(tài)性和人才配置策略[J].中國人力資源開發(fā)，2011（11）:22-26.

[22] 劉燕，趙曙明.全球整合—當?shù)仨憫妒綉醚芯炕仡櫯c展望[J].外國經(jīng)濟與管理，2010（9）:16-21.

Research on Human Resource Management Strategies of MNCs in China

Zhou Jinbo， Cheng Jing

（School of Economics & Management， Guangxi Normal University， Guilin 541004， China）

Abstract: The world economy integration has made multinational corporations （MNCs） core strength in worldwide resources allocation. China， which opens to the world wider and wider，is attracting many MNCs to enter its huge market. Meanwhile， these companies are facing rather complex business environment as well. Compared with traditional human resource management，the human resource management in MNCs in China encounter with severe challenges. Form the perspective of balancing global integration and local responsiveness of human resource management practices，this paper discusses human resource management strategy of MNCs in China.

Key words: MNCs；human resource management；global integration；local responsiveness

（責任編輯：張改蘭）

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[11] Child， J.， Organizational structure and strategies of control[J]. Administrative Science Quarterly， 1972 （17）: 163-177.

[12] Kim， K.， Park， J-H. and Prescott， J. E.， The global integration of business functions: A study of multinational businesses in integrated global industries[J]. Journal of International Business Studies， 2003（34）: 327-344.

[13] Ghoshal，S. and Nohria，N.，Internal differentiation within multin-ational corporations[J]. Strategic Management Journal， 1989（10）: 323-337.

[14] Harzing， A-W. and Sorge， A.， The relative impact of country of origin and universal contingencies on internationalization strateg-ies and corporate control in multinational enterprises: Worldwide and European perspectives[J]. Organization Studies， 2003 （24）: 187-214.

[15] Harzing，A-W.，Managing the multinationals: An international study of control mechanisms[M]. Cheltenham:Edward Elgar， 1999.

[16] Hartmann， E.， Feisel， E. and Schober， H.， Talent management of western MNCs in China: Balancing global integration and local responsiveness[J]. Journal of World Business， 2010（2）: 169-178.

[17] 沈春靈.在華跨國公司人才本土化戰(zhàn)略及趨勢分析[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2012（5）:40-41.

[18] 陸勝藍，汪彬.跨國公司實施人才本土化戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)[J].上海商學院學報，2010（1）:31-35.

[19] 李靜.淺析跨國公司人力資源本土化[J].中小企業(yè)管理與科技，2010（7）:68-68.

[20] 常立國.跨國公司人才本土化戰(zhàn)略存在的問題及解決對策[J].商業(yè)經(jīng)濟，2006（4）:115-116.

[21] 陳篤升.國際化背景下中國企業(yè)的人力資源動態(tài)性和人才配置策略[J].中國人力資源開發(fā)，2011（11）:22-26.

[22] 劉燕，趙曙明.全球整合—當?shù)仨憫妒綉醚芯炕仡櫯c展望[J].外國經(jīng)濟與管理，2010（9）:16-21.

Research on Human Resource Management Strategies of MNCs in China

Zhou Jinbo， Cheng Jing

（School of Economics & Management， Guangxi Normal University， Guilin 541004， China）

Abstract: The world economy integration has made multinational corporations （MNCs） core strength in worldwide resources allocation. China， which opens to the world wider and wider，is attracting many MNCs to enter its huge market. Meanwhile， these companies are facing rather complex business environment as well. Compared with traditional human resource management，the human resource management in MNCs in China encounter with severe challenges. Form the perspective of balancing global integration and local responsiveness of human resource management practices，this paper discusses human resource management strategy of MNCs in China.

Key words: MNCs；human resource management；global integration；local responsiveness

（責任編輯：張改蘭）

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