基于LUBA的煤炭企業(yè)成本預算體系研究*

譚章祿+劉紅云

【摘要】 在對煤炭企業(yè)生產(chǎn)工藝流程分析的基礎上，構建LUBA的成本控制模型，并基于LUBA模型，確定成本預算編制的方法和預算管理的步驟，從而形成基于LUBA的煤炭企業(yè)成本預算體系，為煤炭企業(yè)管理水平的提高提供必要的參考。

【關鍵詞】 LUBA； 煤炭企業(yè)； 成本預算

中圖分類號：F234.2文獻標識碼：A文章編號：1004-5937（2014）21-0089-04

一直以來，煤炭資源在我國資源消耗總量和能源生產(chǎn)總量上占據(jù)著重要的地位，煤炭企業(yè)管理水平的提高關系到整個國民經(jīng)濟的發(fā)展。隨著十年黃金發(fā)展時期的過去，煤炭企業(yè)面臨著產(chǎn)能嚴重過剩、價格不斷下滑等一系列嚴峻挑戰(zhàn)，自身發(fā)展存在的問題日益凸顯，因而急需轉(zhuǎn)變粗放的成本管理方式?！胺彩骂A則立，不預則廢”這句古話顯示了成本預算在成本管理方面具有的提綱挈領作用，為煤炭企業(yè)成本管理確定目標，并為實現(xiàn)目標提供了考核的依據(jù)，有利于煤炭企業(yè)努力向預算的成本靠攏，節(jié)約資金占用，降低消耗的成本費用，調(diào)動員工的積極性，促進煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，提高煤炭企業(yè)的競爭力，使煤炭企業(yè)的最終產(chǎn)出效益實現(xiàn)最大化。

一、當前煤炭企業(yè)成本預算管理存在的問題

根據(jù)調(diào)研，大多數(shù)煤炭企業(yè)成本預算管理比較薄弱，為企業(yè)帶來的效益相當有限，甚至淪為形式主義。目前存在的問題主要有：

（一）現(xiàn)有預算方法比較復雜，可操作性差，缺乏先進的技術手段

成本預算的編制，既是一個自頂向下的目標分解過程，也是一個自底向上的成本合成過程，如此上下多次反復才得以完成。因此，對相關人員的要求比較高，管理人員掌握起來也有一定的難度，從操作層面來講需要付出的代價很大，長期如此可能就不了了之了。很多企業(yè)也并沒有借助計算機、網(wǎng)絡技術等先進的手段開發(fā)出相應的成本預算管理系統(tǒng)來減輕工作量。

（二）成本預算管理沒有得到應有的重視，既沒有發(fā)揮高層的榜樣作用，也沒有使公司員工貫徹執(zhí)行

煤炭企業(yè)對成本的管理方式比較粗放，領導并沒有從根本上意識到有效的成本預算管理可以大幅提高公司成本管理水平，為降低成本、提高效益提供一條新的途徑。在這種氛圍下，很多員工并不了解成本預算管理，也覺得它的應用沒有太大必要。

（三）相關成本指標脫離預算基礎

由于本身方法復雜，一些企業(yè)并沒有找到合適的方式，一些子公司只是根據(jù)集團下發(fā)的年利潤、單位成本指標來進行分配。由于年產(chǎn)量相對固定，年收入也就可以粗略計算出來，那么每年的最高成本大致也就可以知道，然后再將成本指標下發(fā)到各個部門去，使其控制在指標以內(nèi)。這種方式并沒有解決成本過高的問題，從管理的角度來看科學性較低，也沒有辦法采取措施來控制成本，無法將材料過度耗費等問題的責任落實到個人。

（四）對材料定額劃分不細

針對皮帶、電纜及綜保、三通等延伸用大額材料，大多沒有劃分出來，這些材料的敷設，將大大增加相關隊組的預算，而且預算額與材料審批的脫節(jié)，一直是干擾工作開展的主要阻力。預算額的形成是規(guī)程、工作量的匯總額，而材料審批計劃是隊組在上月材料消耗后、庫房存貨缺失等上報的補充材料計劃。這是兩種不同工作思路，出現(xiàn)的是供需矛盾而并不僅僅是作業(yè)材料的短缺。

（五）成本預算管理的獎懲機制不健全，缺乏必要的獎罰措施

管理就是獎懲的過程，沒有獎懲的管理是灰色的、模糊的、不負責任的。這種獎懲機制使員工缺乏節(jié)約的意識和動力，各單位消耗的多或少并沒有本質(zhì)差別，都是一個樣，形成的考核情況不能獨立執(zhí)行，在具體的績效考核中責任不清晰、考核不到位（吳高波等，2008）。

二、LUBA成本控制模型的構建

根據(jù)上述論及的煤炭企業(yè)成本預算管理中存在的問題，按照生產(chǎn)工藝構建LUBA成本控制模型，在此基礎上形成LUBA成本預算管理體系。

LUBA成本控制模型建立在對企業(yè)工藝分析的基礎上，將各項作業(yè)成本按層級進行劃分，首先劃分到區(qū)（Area）和與之相聯(lián)系的線（Line）上，在所在的區(qū)上根據(jù)管理需要可進一步劃分到相應的塊（Block）上，在所在的塊上又可繼續(xù)劃分到與之對應的單元（Unit），各單元又由相應成本項目組成，線成本是由一些不能直接分攤到單元、塊、區(qū)的項目組成，從而形成了由線（Line）、單元（Unit）、塊（Block）和區(qū)（Area）成本構成的LUBA成本控制模型（譚章祿、劉屹，2013），其中線成本根據(jù)層級可分為單元線、塊線和區(qū)線。

煤炭企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)圖如圖1所示。

煤炭企業(yè)生產(chǎn)工藝流程如圖2所示。

以生產(chǎn)區(qū)為例，LUBA成本控制模型結(jié)構示意圖如圖3所示。

三、基于LUBA的成本預算體系

成本預算管理由五大步驟組成：預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調(diào)整和預算考核。在LUBA成本控制模型下，按照這五大步驟，形成基于LUBA的成本預算體系。

（一）LUBA模型下成本預算組織的原則

要確保LUBA模型下的成本預算體系對成本控制目標的實現(xiàn)行之有效，應有比較完善的組織體系來進行保障。在組織中應遵循的原則有：

1.成本控制粒度的選擇應以目標的實現(xiàn)為依據(jù)

成本控制粒度是指LUBA模型劃分的層級，粒度越大表示劃分的層級越多。成本控制粒度選擇的不同，對應的組織機構不同，涉及到員工的責任劃分也會有所不同。所以劃分組織結(jié)構時，不同的成本控制粒度應考慮不同的劃分方法，做到劃分合理，分工明確，一切都是為了有利于成本控制目標的實現(xiàn)。

2.集中管理、逐級推進

煤炭企業(yè)的成本預算管理工作由預算管理委員會集中負責，在各區(qū)、塊、單元、線下設置相應部門按層級進行管理，將預算目標層層分解，將編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核的工作落實到具體部門和人員身上。

3.權責一致，獎懲有度

在實施過程中明確各小組應履行的職責，使之承擔的責任與享有的權利具有一致性，而且成本預算的獎懲機制與員工的切身利益（工資的高低）掛鉤，制定的獎懲措施應該具有一定的力度，按照層級進行考核，使其層層落實。

（二）LUBA模型下成本預算體系的流程分析

LUBA成本預算管理體系總體結(jié)構圖如圖4所示。

1.LUBA模型下成本預算的編制

成本預算的編制工作作為成本預算管理的初始環(huán)節(jié)，其準確性直接關乎到接下來的執(zhí)行、分析等情況。因此，筆者嘗試采用更加新穎和精確的方法逐級編制。

（1）單元成本的預算編制。在LUBA模型中，各單元是由具體成本項目和單元線組成，它的成本是由各成本項目的成本和單元線成本分攤到該單元的部分構成的。

由于在開采過程中，材料費用在成本中所占的比重很大，假定以材料為例來確定成本預算的編制方法，其他因素暫時不予考慮。經(jīng)過不斷實驗、估測、計算，確定影響成本項目材料預算的因素主要有三個：煤炭開采量、噸煤材料使用量、使用材料的單價（王紫薇，2013），那么，在此基礎上，單元材料成本預算編制公式為：

Bu=∑（Xum*Yum*Zum）+∑（Wun×Vnf）

其中，Xum表示第m個成本項目的開采量，Yum表示第m個成本項目的噸煤材料耗用量，Zum表示第m個成本項目的材料單價；Wun表示第n個單元線成本（材料方面），Vnf表示第n個單元線成本預算在該單元的分攤系數(shù)。

（2）塊成本的預算編制。在LUBA模型中，塊處于比單元高一層級的位置，各塊由相應單元和塊線組成，塊成本是由各單元成本和塊線成本分攤到該塊的部分構成的。

塊成本預算編制的公式為：

Bb=∑（Xbm*Ybm*Zbm）+∑（Wbn×Vnf）

其中，Xbm表示第m個單元的開采量，Ybm表示第m個單元的噸煤材料耗用量，Zbm表示第m個單元的材料單價；Wbn表示第n個塊線成本（材料方面），Vnf表示第n個塊線成本預算在該塊的分攤系數(shù)。

（3）區(qū)成本的預算編制。在LUBA模型中，區(qū)處于最高層級，各區(qū)由相應塊和區(qū)線組成，區(qū)成本是由各塊成本和區(qū)線成本分攤到該區(qū)的部分構成的。

區(qū)成本預算編制的公式為：

Ba=∑（Xam*Yam*Zam）+∑（Wan×Vnf）

其中，Xam表示第m個塊的開采量，Yam表示第m個塊的噸煤材料耗用量，Zam表示第m個塊的材料單價；Wan表示第n個區(qū)線成本（材料方面），Vnf表示第n個區(qū)線成本預算在該區(qū)的分攤系數(shù)。

（4）線成本的預算編制。線成本預算的確定相對來說更有難度，不確定性因素較多，而且不易分攤，需要搜集更多的數(shù)據(jù)，采用更有效的方法，進行更多的測試。

2.LUBA模型下成本預算的執(zhí)行

有了更為便捷適用的預算編制方法，如果不能得到有效執(zhí)行，其發(fā)揮的作用將會很有限。預算編制的方法確定之后，應設置專門的預算管理委員會負責整個預算管理過程，并根據(jù)LUBA模型分別設置各區(qū)、各塊、各單元、各層級線的成本預算執(zhí)行小組。其中單元、塊、區(qū)成本預算執(zhí)行小組均對線成本預算執(zhí)行負責，塊成本預算執(zhí)行小組對各單元成本預算執(zhí)行小組負責，區(qū)成本預算執(zhí)行小組對各塊負責，從而形成相互聯(lián)系、相互制約的成本預算執(zhí)行體系。

3.LUBA模型下成本預算的分析

成本預算編制之后，將獲取的預算數(shù)據(jù)資料進行匯總整理，對這些數(shù)據(jù)所發(fā)生的變化進行敏感性分析、KPI分析等，找到影響差異的主要因素，進而可以查找原因，看究竟是透水或是設備故障或是外來檢查停產(chǎn)引起的成本上升，在以后的工作中盡量在這方面引起足夠的重視，降低可控因素發(fā)生變化的幅度，提高各層級工作效率。在進行分析時，可與歷史信息進行核對比較，也可與行業(yè)數(shù)據(jù)進行對比分析，找到差異產(chǎn)生的原因，對最重要的影響因素進行重點控制。在組織機構上，由于預算分析需要，設置專門的預算分析小組進行分析。

4.LUBA模型下成本預算的調(diào)整

成本預算并非一經(jīng)制定就不得改變，不是一成不變的。成本預算應在實際執(zhí)行過程中隨著實際情況的改變而進行相應的調(diào)整。在材料成本預算中，直接的影響因素有煤炭開采量、噸煤材料使用量、使用的材料的單價。乳化液和兩巷打木垛構成綜采隊組的主要材料消耗，若乳化液因市場價格的變化使其單價上升、兩巷打木垛由于歷史積壓材料的使用使得本月的噸煤材料使用量下降，應相應地將乳化液的成本預算調(diào)高、兩巷打木垛的成本預算調(diào)低，使預算更加符合實際情況。對于超過預算的項目，應先報預算管理委員會審批，待審核通過之后，再由相關部門進行請購。

對預算進行調(diào)整的組織機構仍按逐級推進的方式，有專門的預算調(diào)整小組根據(jù)相應層級來對所屬的部分進行調(diào)整，而且在調(diào)整過程中要做到有理有據(jù)，不可隨意調(diào)整。

5.LUBA模型下成本預算的考核

成本預算的考核作為整體預算管理體系的關鍵一環(huán)，其公平性和合理性對員工積極主動性、創(chuàng)造力的發(fā)揮和節(jié)約意識的養(yǎng)成有著直接且顯著的作用。

在具體的考核過程中，可采用成本責任矩陣的形式來明確成本發(fā)生的責任，進行責任追究。希望構建這樣的矩陣：以具體成本項目為行、以責任人為列、交叉位置為責任系數(shù)，同時將相關成本項目賦予一定的權重，權重與原責任系數(shù)相乘得到可比的責任系數(shù)，再加上單元線成本分配到該單元部分的責任系數(shù)，這樣就形成了在某一單元內(nèi)各成本項目的成本責任相關矩陣，顯示出各責任人對成本項目應承擔的責任大小，那么，該單元的責任系數(shù)就可以得到，這樣就可以計算出某一塊內(nèi)各單元的責任系數(shù)，再加上塊線成本分配到該塊部分的責任系數(shù)，這樣就形成了在某一塊內(nèi)各單元的成本責任矩陣，進而得到責任人對各單元負擔的責任。以此類推，塊、區(qū)的成本責任相關矩陣也可以得到。通過環(huán)環(huán)相扣、層層推進的方式，明確相關責任人尤其是主要責任人應承擔的成本責任，對這些主要責任人進行重點考核，從而有效地控制成本。

四、結(jié)論

本文在煤炭企業(yè)LUBA成本控制模型的基礎上，結(jié)合預算管理理論，按照層級劃分的思想，使成本預算得到層層落實，并采用成本責任矩陣的形式進行責任追究和考核，從而形成基于LUBA的成本預算體系。文章為煤炭企業(yè)精益化管理提供了一種全新的方法，促進成本管理水平的提高，有利于在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位?！?/p>

【參考文獻】

［1］ 吳高波，王靜，張月玲.國有煤炭企業(yè)全面預算管理績效評價探討［J］.管理寶鑒，2008（8）：55-57.

［2］ 譚章祿，劉屹.面向可視化的煤炭企業(yè)“露靶”成本分析模型［J］.煤礦機械，2013，34（2）：286-288.

［3］ 張雅俊.神東煤炭：預算四大創(chuàng)新［J］.新理財，2011（7）：68-71.

［4］ 王紫薇.基于作業(yè)成本預算的煤炭企業(yè)成本控制研究——以JZ煤礦為例［D］.山東財經(jīng)大學，2013.

*本文受中央高?；究蒲袠I(yè)務費項目（2011YG02）資助。

塊成本預算編制的公式為：

Bb=∑（Xbm*Ybm*Zbm）+∑（Wbn×Vnf）

其中，Xbm表示第m個單元的開采量，Ybm表示第m個單元的噸煤材料耗用量，Zbm表示第m個單元的材料單價；Wbn表示第n個塊線成本（材料方面），Vnf表示第n個塊線成本預算在該塊的分攤系數(shù)。

（3）區(qū)成本的預算編制。在LUBA模型中，區(qū)處于最高層級，各區(qū)由相應塊和區(qū)線組成，區(qū)成本是由各塊成本和區(qū)線成本分攤到該區(qū)的部分構成的。

區(qū)成本預算編制的公式為：

Ba=∑（Xam*Yam*Zam）+∑（Wan×Vnf）

其中，Xam表示第m個塊的開采量，Yam表示第m個塊的噸煤材料耗用量，Zam表示第m個塊的材料單價；Wan表示第n個區(qū)線成本（材料方面），Vnf表示第n個區(qū)線成本預算在該區(qū)的分攤系數(shù)。

（4）線成本的預算編制。線成本預算的確定相對來說更有難度，不確定性因素較多，而且不易分攤，需要搜集更多的數(shù)據(jù)，采用更有效的方法，進行更多的測試。

2.LUBA模型下成本預算的執(zhí)行

有了更為便捷適用的預算編制方法，如果不能得到有效執(zhí)行，其發(fā)揮的作用將會很有限。預算編制的方法確定之后，應設置專門的預算管理委員會負責整個預算管理過程，并根據(jù)LUBA模型分別設置各區(qū)、各塊、各單元、各層級線的成本預算執(zhí)行小組。其中單元、塊、區(qū)成本預算執(zhí)行小組均對線成本預算執(zhí)行負責，塊成本預算執(zhí)行小組對各單元成本預算執(zhí)行小組負責，區(qū)成本預算執(zhí)行小組對各塊負責，從而形成相互聯(lián)系、相互制約的成本預算執(zhí)行體系。

3.LUBA模型下成本預算的分析

成本預算編制之后，將獲取的預算數(shù)據(jù)資料進行匯總整理，對這些數(shù)據(jù)所發(fā)生的變化進行敏感性分析、KPI分析等，找到影響差異的主要因素，進而可以查找原因，看究竟是透水或是設備故障或是外來檢查停產(chǎn)引起的成本上升，在以后的工作中盡量在這方面引起足夠的重視，降低可控因素發(fā)生變化的幅度，提高各層級工作效率。在進行分析時，可與歷史信息進行核對比較，也可與行業(yè)數(shù)據(jù)進行對比分析，找到差異產(chǎn)生的原因，對最重要的影響因素進行重點控制。在組織機構上，由于預算分析需要，設置專門的預算分析小組進行分析。

4.LUBA模型下成本預算的調(diào)整

成本預算并非一經(jīng)制定就不得改變，不是一成不變的。成本預算應在實際執(zhí)行過程中隨著實際情況的改變而進行相應的調(diào)整。在材料成本預算中，直接的影響因素有煤炭開采量、噸煤材料使用量、使用的材料的單價。乳化液和兩巷打木垛構成綜采隊組的主要材料消耗，若乳化液因市場價格的變化使其單價上升、兩巷打木垛由于歷史積壓材料的使用使得本月的噸煤材料使用量下降，應相應地將乳化液的成本預算調(diào)高、兩巷打木垛的成本預算調(diào)低，使預算更加符合實際情況。對于超過預算的項目，應先報預算管理委員會審批，待審核通過之后，再由相關部門進行請購。

對預算進行調(diào)整的組織機構仍按逐級推進的方式，有專門的預算調(diào)整小組根據(jù)相應層級來對所屬的部分進行調(diào)整，而且在調(diào)整過程中要做到有理有據(jù)，不可隨意調(diào)整。

5.LUBA模型下成本預算的考核

成本預算的考核作為整體預算管理體系的關鍵一環(huán)，其公平性和合理性對員工積極主動性、創(chuàng)造力的發(fā)揮和節(jié)約意識的養(yǎng)成有著直接且顯著的作用。

在具體的考核過程中，可采用成本責任矩陣的形式來明確成本發(fā)生的責任，進行責任追究。希望構建這樣的矩陣：以具體成本項目為行、以責任人為列、交叉位置為責任系數(shù)，同時將相關成本項目賦予一定的權重，權重與原責任系數(shù)相乘得到可比的責任系數(shù)，再加上單元線成本分配到該單元部分的責任系數(shù)，這樣就形成了在某一單元內(nèi)各成本項目的成本責任相關矩陣，顯示出各責任人對成本項目應承擔的責任大小，那么，該單元的責任系數(shù)就可以得到，這樣就可以計算出某一塊內(nèi)各單元的責任系數(shù)，再加上塊線成本分配到該塊部分的責任系數(shù)，這樣就形成了在某一塊內(nèi)各單元的成本責任矩陣，進而得到責任人對各單元負擔的責任。以此類推，塊、區(qū)的成本責任相關矩陣也可以得到。通過環(huán)環(huán)相扣、層層推進的方式，明確相關責任人尤其是主要責任人應承擔的成本責任，對這些主要責任人進行重點考核，從而有效地控制成本。

四、結(jié)論

本文在煤炭企業(yè)LUBA成本控制模型的基礎上，結(jié)合預算管理理論，按照層級劃分的思想，使成本預算得到層層落實，并采用成本責任矩陣的形式進行責任追究和考核，從而形成基于LUBA的成本預算體系。文章為煤炭企業(yè)精益化管理提供了一種全新的方法，促進成本管理水平的提高，有利于在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位?！?/p>

【參考文獻】

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［3］ 張雅俊.神東煤炭：預算四大創(chuàng)新［J］.新理財，2011（7）：68-71.

［4］ 王紫薇.基于作業(yè)成本預算的煤炭企業(yè)成本控制研究——以JZ煤礦為例［D］.山東財經(jīng)大學，2013.

*本文受中央高?；究蒲袠I(yè)務費項目（2011YG02）資助。

塊成本預算編制的公式為：

Bb=∑（Xbm*Ybm*Zbm）+∑（Wbn×Vnf）

其中，Xbm表示第m個單元的開采量，Ybm表示第m個單元的噸煤材料耗用量，Zbm表示第m個單元的材料單價；Wbn表示第n個塊線成本（材料方面），Vnf表示第n個塊線成本預算在該塊的分攤系數(shù)。

（3）區(qū)成本的預算編制。在LUBA模型中，區(qū)處于最高層級，各區(qū)由相應塊和區(qū)線組成，區(qū)成本是由各塊成本和區(qū)線成本分攤到該區(qū)的部分構成的。

區(qū)成本預算編制的公式為：

Ba=∑（Xam*Yam*Zam）+∑（Wan×Vnf）

其中，Xam表示第m個塊的開采量，Yam表示第m個塊的噸煤材料耗用量，Zam表示第m個塊的材料單價；Wan表示第n個區(qū)線成本（材料方面），Vnf表示第n個區(qū)線成本預算在該區(qū)的分攤系數(shù)。

（4）線成本的預算編制。線成本預算的確定相對來說更有難度，不確定性因素較多，而且不易分攤，需要搜集更多的數(shù)據(jù)，采用更有效的方法，進行更多的測試。

2.LUBA模型下成本預算的執(zhí)行

有了更為便捷適用的預算編制方法，如果不能得到有效執(zhí)行，其發(fā)揮的作用將會很有限。預算編制的方法確定之后，應設置專門的預算管理委員會負責整個預算管理過程，并根據(jù)LUBA模型分別設置各區(qū)、各塊、各單元、各層級線的成本預算執(zhí)行小組。其中單元、塊、區(qū)成本預算執(zhí)行小組均對線成本預算執(zhí)行負責，塊成本預算執(zhí)行小組對各單元成本預算執(zhí)行小組負責，區(qū)成本預算執(zhí)行小組對各塊負責，從而形成相互聯(lián)系、相互制約的成本預算執(zhí)行體系。

3.LUBA模型下成本預算的分析

成本預算編制之后，將獲取的預算數(shù)據(jù)資料進行匯總整理，對這些數(shù)據(jù)所發(fā)生的變化進行敏感性分析、KPI分析等，找到影響差異的主要因素，進而可以查找原因，看究竟是透水或是設備故障或是外來檢查停產(chǎn)引起的成本上升，在以后的工作中盡量在這方面引起足夠的重視，降低可控因素發(fā)生變化的幅度，提高各層級工作效率。在進行分析時，可與歷史信息進行核對比較，也可與行業(yè)數(shù)據(jù)進行對比分析，找到差異產(chǎn)生的原因，對最重要的影響因素進行重點控制。在組織機構上，由于預算分析需要，設置專門的預算分析小組進行分析。

4.LUBA模型下成本預算的調(diào)整

成本預算并非一經(jīng)制定就不得改變，不是一成不變的。成本預算應在實際執(zhí)行過程中隨著實際情況的改變而進行相應的調(diào)整。在材料成本預算中，直接的影響因素有煤炭開采量、噸煤材料使用量、使用的材料的單價。乳化液和兩巷打木垛構成綜采隊組的主要材料消耗，若乳化液因市場價格的變化使其單價上升、兩巷打木垛由于歷史積壓材料的使用使得本月的噸煤材料使用量下降，應相應地將乳化液的成本預算調(diào)高、兩巷打木垛的成本預算調(diào)低，使預算更加符合實際情況。對于超過預算的項目，應先報預算管理委員會審批，待審核通過之后，再由相關部門進行請購。

對預算進行調(diào)整的組織機構仍按逐級推進的方式，有專門的預算調(diào)整小組根據(jù)相應層級來對所屬的部分進行調(diào)整，而且在調(diào)整過程中要做到有理有據(jù)，不可隨意調(diào)整。

5.LUBA模型下成本預算的考核

成本預算的考核作為整體預算管理體系的關鍵一環(huán)，其公平性和合理性對員工積極主動性、創(chuàng)造力的發(fā)揮和節(jié)約意識的養(yǎng)成有著直接且顯著的作用。

在具體的考核過程中，可采用成本責任矩陣的形式來明確成本發(fā)生的責任，進行責任追究。希望構建這樣的矩陣：以具體成本項目為行、以責任人為列、交叉位置為責任系數(shù)，同時將相關成本項目賦予一定的權重，權重與原責任系數(shù)相乘得到可比的責任系數(shù)，再加上單元線成本分配到該單元部分的責任系數(shù)，這樣就形成了在某一單元內(nèi)各成本項目的成本責任相關矩陣，顯示出各責任人對成本項目應承擔的責任大小，那么，該單元的責任系數(shù)就可以得到，這樣就可以計算出某一塊內(nèi)各單元的責任系數(shù)，再加上塊線成本分配到該塊部分的責任系數(shù)，這樣就形成了在某一塊內(nèi)各單元的成本責任矩陣，進而得到責任人對各單元負擔的責任。以此類推，塊、區(qū)的成本責任相關矩陣也可以得到。通過環(huán)環(huán)相扣、層層推進的方式，明確相關責任人尤其是主要責任人應承擔的成本責任，對這些主要責任人進行重點考核，從而有效地控制成本。

四、結(jié)論

本文在煤炭企業(yè)LUBA成本控制模型的基礎上，結(jié)合預算管理理論，按照層級劃分的思想，使成本預算得到層層落實，并采用成本責任矩陣的形式進行責任追究和考核，從而形成基于LUBA的成本預算體系。文章為煤炭企業(yè)精益化管理提供了一種全新的方法，促進成本管理水平的提高，有利于在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位?！?/p>

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*本文受中央高?；究蒲袠I(yè)務費項目（2011YG02）資助。