人力資源柔性及其對組織績效的作用研究

朱婷

摘要：伴隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟的到來，企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境都發(fā)生了劇烈的改變，傳統(tǒng)的講究“靜態(tài)比配”的剛性管理已經(jīng)嚴重制約企業(yè)在面對動態(tài)環(huán)境時的反應能力，從而不利于組織績效的提高。而人力資源柔性在這種情況之下，顯示出巨大的優(yōu)越性，其本質(zhì)核心講究“動態(tài)比配”，通過人力資源職能，人力資本，人力資源系統(tǒng)快速對變化的環(huán)境做出響應，從而提高組織績效。本文通過研究人力資源柔性的內(nèi)部機理以及其對組織績效影響的過程，希望對當前企業(yè)在進行人力資源柔性改造的過程中提供幫助。

關鍵詞：人力資源柔性；組織績效；柔性管理

中圖分類號：F270文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）07-0256-03

隨著信息技術的迅猛發(fā)展，知識經(jīng)濟的到來以及市場競爭的加劇，企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生了劇烈的變化，資本和生產(chǎn)率不再是企業(yè)致勝的絕對武器。唯一不變的是變化的環(huán)境中，動態(tài)競爭取代了靜態(tài)競爭，外部環(huán)境變的更加復雜和動蕩。受到外部環(huán)境的沖擊，企業(yè)內(nèi)部的競爭優(yōu)勢難以維系，在當前情況下，企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須增強對“柔性”的使用，而作為第一資本的人力資本，其人力資源柔性就顯得尤為重要。

一、人力資源柔性提出及概念

（一）人力資源柔性提出背景

在知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟的作用下，環(huán)境、市場、競爭都在發(fā)生劇烈的變化，使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，具有明顯的動態(tài)性和復雜性，這種變化要求組織具有一種快速反應和適應的能力。柔性也就順應而生。作為企業(yè)第一資源，以及企業(yè)競爭優(yōu)勢的最終來源的人力資源，人力資源柔性也就在企業(yè)中發(fā)揮著越來越大的作用。

（二）人力資源柔性概念

系統(tǒng)的人力資源柔性研究起源于歐洲，成為“勞動力”柔性，20世紀90年代美國開始了以“人力資源柔性”為特征的相關研究。“柔性管理”是相對“剛性管理”提出的，它強調(diào)以人為核心，依據(jù)單位共同的價值觀和文化、精神氛圍來進行人格化管理，其最大的特點在于：依靠民主管理，從內(nèi)心深處激發(fā)員工潛力，從而形成組織獨特的競爭力優(yōu)勢。人力資源柔性是人力資源系統(tǒng)有效地適應和及時應對環(huán)境變化的一種動態(tài)能力。從這個角度來說，人力資源的核心競爭能力體現(xiàn)在人力資本和人力資源系統(tǒng)上。而人力資源柔性最主要就是人力資本的柔性和人力資源系統(tǒng)的柔性。人力資本柔性是指企業(yè)人力資源所擁有的資本（表現(xiàn)為員工的知識和技能等能力）在數(shù)量上的多樣性以及快速整合和重新配置的一種能力；人力資源系統(tǒng)根據(jù)不同內(nèi)外部環(huán)境變化進行調(diào)整和重新配置的速度以及在不同情景下應用的程度。

（三）人力資源柔性內(nèi)部構成

人力資源柔性包括微觀層面和戰(zhàn)略層面，從微觀角度來講，人力資源柔性關注的是對組織個人的柔性管理，是以提高員工的滿意度為核心的。從戰(zhàn)略層面來說，人力資源柔性是指在人力資源管理中，靈活調(diào)整人力結構、員工數(shù)量、工作內(nèi)容、工作時間和員工薪酬等因素，以滿足企業(yè)對不同層次，不同水平，不同模式的人力資源需求，也可以使企業(yè)對于外部和內(nèi)部的變化迅速做出反應。而組織在面對不同的環(huán)境時，也會產(chǎn)生不同的人力資源柔性類型。

1.職能柔性。職能柔性是指員工擁有多樣化技能的在完成工作時所具有的適應能力。在這種柔性的情況下，員工能及時反應工作需求或者技術要求的改變，迅速適應新的工作和要求。而要使人力資源具有職能柔性，常用的方式是讓員工進行組織中不同崗位的輪崗，從而提高員工的素質(zhì)，從而增強整體人力資源的能力。

2.數(shù)量柔性。數(shù)量柔性是指因投入產(chǎn)出量的變化對人力數(shù)量或者種類的需求相應發(fā)生變化時，企業(yè)能夠迅速調(diào)節(jié)人力安排，從而來符合實際的工作需要。組織增強數(shù)量柔性的目的在于平衡組織的人力需求和供應量從而給組織降低成本。要實現(xiàn)數(shù)量柔性，組織可以充分利用外部勞動力市場，盡量采用兼職員工、短期合同工、顧問等形態(tài)的員工?？梢圆扇“媛?、固定、短期和臨時等雇傭形式。

3.時間柔性。時間柔性是指組織在遵守勞動合同法的基礎上，為了配合業(yè)務需要、經(jīng)營變動或者滿足員工自身需要而采取的柔性工作時間。組織為了要實現(xiàn)時間柔性，一方面，組織可以在遵守勞動合同法的基礎上，合理利用加班，輪休等方式等柔性方式來處理工作時間的問題。另一方面，員工可以在完成規(guī)定工作任務的基礎上，靈活自主地選擇工作具體時間安排。從而，企業(yè)和員工都實現(xiàn)自身效用的最大化。

4.薪酬柔性。薪酬柔性是指改變傳統(tǒng)的固定的薪資結構，以多樣化的薪資結構來代替支付工資。在組織內(nèi)部，建立起個人績效為基礎并合并利潤分享制度的薪酬支付體系。以績效為基礎的薪資、獎金、福利、利潤分享制度來設計薪酬體系，比較能讓員工產(chǎn)生公平感，從而增加工作投入和意愿。

二、組織績效及其衡量

（一）組織績效內(nèi)涵

組織績效是指企業(yè)達到特定目標的程度。組織中一切的活動的最終目的都是為了提高組織的績效，從而為組織創(chuàng)造利潤。組織績效的高低與否代表著組織的經(jīng)營成功與否。所以，一直以來，組織都非常注重對組織績效的衡量。通過有效的衡量和評價，可以揭示組織的營運能力、償債能力、盈利能力以及組織整體對于社會的貢獻能力，這些衡量出來的結果，又可以為組織的管理者提供信息，為其提供戰(zhàn)略性的指導。

（二）組織績效的衡量

在組織績效概念提出的早期，一般用生產(chǎn)率來分析組織績效，生產(chǎn)率經(jīng)常是產(chǎn)量、效率、生產(chǎn)力、利潤率、成本效率、競爭力和工作質(zhì)量等概念的同義詞。人們認為應該把衡量組織績效的核心放在組織的投入——產(chǎn)出上，希望通過降低成本從而為組織提高利潤。隨著組織實踐的發(fā)展以及關于組織績效衡量的理論發(fā)展，人們對于組織績效的衡量有了很多更為完整的理解。最新的是平衡計分卡（the balance score card），這種方法不僅包括了財務指標，例如報酬率、營業(yè)收入增長率，也包括了顧客滿意度，內(nèi)部的營運管理以及組織中成員的學習和成長等因素。同時，這些指標之間存在著緊密的依存關系，最終都有利于組織利潤的提高。

三、人力資源管理活動和組織績效的關系

從傳統(tǒng)觀點來看，人力資源管理屬于職能部門，其價值在于協(xié)助組織適當運用人力資源及組織的活動，來間接改善組織的績效。但是，當前，人們已經(jīng)越來越認識到作為企業(yè)核心競爭力的根本來源人力資源的重要性，所以人力資源管理戰(zhàn)略也由原來的職能型戰(zhàn)略慢慢轉變成直接支持組織戰(zhàn)略的推動力。對于人力資源的研究也開始轉向以整體人力資源管理系統(tǒng)為單位，探討智力資產(chǎn)與組織績效之間的關系。而對于這一方面的研究，目前主要有兩種理論。

（一）資源基礎理論

資源基礎觀點認為組織的競爭優(yōu)勢是由企業(yè)內(nèi)部的資源形成的。因此只要是組織所擁有的并能為組織所控制的，有利于戰(zhàn)略形成與執(zhí)行的資產(chǎn)、能力、內(nèi)部程序、信息及知識等均是有助于建立組織競爭優(yōu)勢的有用資源。而作為資源必須具備：價值性、稀少、不易模仿、無法取代這四個特征，顯然人力資源都具備，而人力資源的管理活動必然會對組織的績效產(chǎn)生影響。

（二）人力資本理論

人力資本理論認為，具有技能、知識與能力的人力資源可以提供經(jīng)濟性價值給組織，組織投資以增加員工的技能、知識和能力，并期望員工通過增強自身的生產(chǎn)力對組織的利潤帶來貢獻。這是一種基于組織未來績效考慮的觀點，若員工對公司的貢獻具有的潛力越高，公司越有可能通過人力資源的管理活動來對其人力資本進行投資，而這些投資在未來畢竟轉變成組織的實際績效。從這一點來說，人力資源的管理活動必然對組織的績效帶來影響。

四、人力資源柔性對組織績效作用機理

（一）人本觀視角的人力資源柔性

人力資源柔性是建立在柔性管理基礎上的一種對人力資源管理活動的探索，也是基于人本角度的一種思考。知識經(jīng)濟的到來，組織和員工之間、組織和社會之間的關系發(fā)生了革命性的變化，原來剛性的強制和命令已經(jīng)無法奏效。管理者和員工之間的關系更接近于“盟約關系”。柔性人力資源管理是對剛性管理的一種補充，立足于員工的心理需求，采取人性化的管理模式來保證系統(tǒng)的有效運行，其措施主要包括：企業(yè)文化塑造、個性化和民主管理、健全的激勵機制、以人為本的柔性策略和溝通機制等方法來達到最終的目的。

從本質(zhì)上講，人力資源柔性就是在組織面對復雜多變的環(huán)境時，將人看做是組織中作重要的資源，采取人性化的方式，對組織中的人力資源結構、雇傭方式、工資水平、培訓方式等進行相應的調(diào)整和變化，以提高員工對組織的認同感和參與感，從而獲得人力資源優(yōu)勢。這種柔性化的人力資源管理活動，有利于滿足員工高層次的需要，深層次激發(fā)員工的工作動機，最大化提高員工的滿意度和凝聚力。人力資源柔性就是人本主義觀點應用到人力資源管理活動的各個職能模塊中，以獲得職能柔性作為中間變量，激發(fā)員工創(chuàng)造力，最終提高組織績效。

（二）權變視角的人力資源柔性

權變理論的核心是通過組織的各個子系統(tǒng)內(nèi)部和各個子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)和關系類型和結構類型。因為每一個組織所面對的內(nèi)部因素和外部因素都不盡相同，所以在管理活動中也就不存在放之四海而皆準的準則。成功的管理活動的關鍵在于建立在對組織內(nèi)外狀況的充分了解之下，對環(huán)境的變化做出迅速和恰當?shù)姆磻?/p>

從權變理論來理解人力資源柔性對組織績效的影響，主要是從提高組織效率和降低成本的角度出發(fā)，在經(jīng)濟全球化的市場條件下，企業(yè)對于日趨激烈的市場競爭莫不竭盡所能的降低成本，提高利潤。與人本觀的人力資源柔性不同的是，權變觀將人力資源劃分為核心員工和外圍員工。針對外圍員工可替換的特征，在員工數(shù)量和工作時間上根據(jù)外部環(huán)境進行柔性調(diào)整。其作用結構圖為。

五、人力資源柔性促進組織績效的應用體系

人力資源柔性對組織績效的影響從根本上是強調(diào)動態(tài)匹配，一般認為戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)兩種匹配關系，即人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配關系（縱向匹配）、人力資源內(nèi)部活動之間的匹配（橫向匹配）。從這個角度來說，企業(yè)最重要的不是如何識別和應用最好的人力資源管理，而是去尋找企業(yè)外部環(huán)境、總體戰(zhàn)略與人力資源的最佳匹配。那么從人力資源這個角度，如何實現(xiàn)最大化的柔性，從而與組織戰(zhàn)略匹配必須從不同的模塊進行考慮。先通過實現(xiàn)人力資源職能的柔性，進而實現(xiàn)員工柔性和文化柔性更好的應對不確定性環(huán)境。

（一）工作設計柔性

工作設計是確定職工工作的范疇，責任和工作關系的管理活動，是對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的活動。工作設計是人力資源眾多職能的基礎。工作設計的柔性主要從兩個方面進行考慮：崗位設計和工作設計。崗位設計的柔性主要從組織整體角度考慮崗位的人性化設計，鼓勵專業(yè)化程度放低，使崗位的靈活性得到加強。工作設計柔性主要是要考慮員工的個人特征、工作環(huán)境中的社會心理因素、整個組織的氛圍和管理因素。做到將崗位和員工結合在一起考慮工作設計的內(nèi)容。

（二）人力資源規(guī)劃柔性

人力資源規(guī)劃是一種基于對組織未來考慮的戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為組織未來提供人力儲備。人力資源規(guī)劃柔性主要是指切實提高組織的應變能力，為組織在未來環(huán)境中的生存和發(fā)展奠定基礎。其中最主要是組織要明確哪些工作對于組織來說是至關重要的，而這些崗位在未來的人才需求量。

（三）員工招聘柔性

員工招聘的柔性主要從以下方面著手：層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法與面試體系。其中比較重要的是理清內(nèi)部招聘和外部招聘的選擇性問題。針對不同層次員工設計不同的人力資源招聘甄選體系。關注其不同的考察點。

（四）培訓柔性

人力資本的投資要比物質(zhì)資本的投資獲得收益大。而培訓則是最好的人力資源投資方式。而要構建培訓體系的柔性化是要做到針對不同類型的員工進行差異化的培訓，根據(jù)工作的需要，按照需求進行培訓，要對問題進行區(qū)分。其最主要的是在組織內(nèi)部形成學習型組織的氛圍，做到知識的共享和傳承。

（五）績效評估柔性

績效評估的目的對員工實行動態(tài)的、主動的、開放的、全過程的管理，以最大限度開發(fā)員工的內(nèi)在動力為目的。要做到績效評估的柔性最重要是要做到：以關鍵績效指標為核心的分層分類的評估體系，針對不同的員工有所不同的側重。根據(jù)不同的考核目的進行績效評估。

（六）激勵柔性

激勵，就是從滿足員工的需求出發(fā)，針對不同的員工設定不同的績效值，并根據(jù)這個要求，設計不同的激勵政策。要做到激勵柔性，必須掌握不同類型的員工在不同的時間段的需求層次和需要結構的變化，激勵必須具有針對性。同時，要將激勵政策形成體系。

從人力資源柔性的內(nèi)涵，組成結構以及模式，可以看出其對組織績效存在明顯的正向影響。但是，人力資源柔性沒有絕對統(tǒng)一的范式，企業(yè)必須根據(jù)自身的內(nèi)外部環(huán)境，以及企業(yè)所處的階段，設計自身的人力資源柔性體系，同時也要注意人力資源柔性和人力資源系統(tǒng)的柔性統(tǒng)一。

參考文獻：

[1] 李文芳.企業(yè)人力資源柔性管理研究述評[J].價值工程，2008(9).

[2] 蘇中興，曾湘泉，賴特.人力資源與企業(yè)績效：國內(nèi)外實證研究的評論與思考[J].經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2007(6).

［責任編輯：高瑞］

四、人力資源柔性對組織績效作用機理

（一）人本觀視角的人力資源柔性

人力資源柔性是建立在柔性管理基礎上的一種對人力資源管理活動的探索，也是基于人本角度的一種思考。知識經(jīng)濟的到來，組織和員工之間、組織和社會之間的關系發(fā)生了革命性的變化，原來剛性的強制和命令已經(jīng)無法奏效。管理者和員工之間的關系更接近于“盟約關系”。柔性人力資源管理是對剛性管理的一種補充，立足于員工的心理需求，采取人性化的管理模式來保證系統(tǒng)的有效運行，其措施主要包括：企業(yè)文化塑造、個性化和民主管理、健全的激勵機制、以人為本的柔性策略和溝通機制等方法來達到最終的目的。

從本質(zhì)上講，人力資源柔性就是在組織面對復雜多變的環(huán)境時，將人看做是組織中作重要的資源，采取人性化的方式，對組織中的人力資源結構、雇傭方式、工資水平、培訓方式等進行相應的調(diào)整和變化，以提高員工對組織的認同感和參與感，從而獲得人力資源優(yōu)勢。這種柔性化的人力資源管理活動，有利于滿足員工高層次的需要，深層次激發(fā)員工的工作動機，最大化提高員工的滿意度和凝聚力。人力資源柔性就是人本主義觀點應用到人力資源管理活動的各個職能模塊中，以獲得職能柔性作為中間變量，激發(fā)員工創(chuàng)造力，最終提高組織績效。

（二）權變視角的人力資源柔性

權變理論的核心是通過組織的各個子系統(tǒng)內(nèi)部和各個子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)和關系類型和結構類型。因為每一個組織所面對的內(nèi)部因素和外部因素都不盡相同，所以在管理活動中也就不存在放之四海而皆準的準則。成功的管理活動的關鍵在于建立在對組織內(nèi)外狀況的充分了解之下，對環(huán)境的變化做出迅速和恰當?shù)姆磻?/p>

從權變理論來理解人力資源柔性對組織績效的影響，主要是從提高組織效率和降低成本的角度出發(fā)，在經(jīng)濟全球化的市場條件下，企業(yè)對于日趨激烈的市場競爭莫不竭盡所能的降低成本，提高利潤。與人本觀的人力資源柔性不同的是，權變觀將人力資源劃分為核心員工和外圍員工。針對外圍員工可替換的特征，在員工數(shù)量和工作時間上根據(jù)外部環(huán)境進行柔性調(diào)整。其作用結構圖為。

五、人力資源柔性促進組織績效的應用體系

人力資源柔性對組織績效的影響從根本上是強調(diào)動態(tài)匹配，一般認為戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)兩種匹配關系，即人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配關系（縱向匹配）、人力資源內(nèi)部活動之間的匹配（橫向匹配）。從這個角度來說，企業(yè)最重要的不是如何識別和應用最好的人力資源管理，而是去尋找企業(yè)外部環(huán)境、總體戰(zhàn)略與人力資源的最佳匹配。那么從人力資源這個角度，如何實現(xiàn)最大化的柔性，從而與組織戰(zhàn)略匹配必須從不同的模塊進行考慮。先通過實現(xiàn)人力資源職能的柔性，進而實現(xiàn)員工柔性和文化柔性更好的應對不確定性環(huán)境。

（一）工作設計柔性

工作設計是確定職工工作的范疇，責任和工作關系的管理活動，是對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的活動。工作設計是人力資源眾多職能的基礎。工作設計的柔性主要從兩個方面進行考慮：崗位設計和工作設計。崗位設計的柔性主要從組織整體角度考慮崗位的人性化設計，鼓勵專業(yè)化程度放低，使崗位的靈活性得到加強。工作設計柔性主要是要考慮員工的個人特征、工作環(huán)境中的社會心理因素、整個組織的氛圍和管理因素。做到將崗位和員工結合在一起考慮工作設計的內(nèi)容。

（二）人力資源規(guī)劃柔性

人力資源規(guī)劃是一種基于對組織未來考慮的戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為組織未來提供人力儲備。人力資源規(guī)劃柔性主要是指切實提高組織的應變能力，為組織在未來環(huán)境中的生存和發(fā)展奠定基礎。其中最主要是組織要明確哪些工作對于組織來說是至關重要的，而這些崗位在未來的人才需求量。

（三）員工招聘柔性

員工招聘的柔性主要從以下方面著手：層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法與面試體系。其中比較重要的是理清內(nèi)部招聘和外部招聘的選擇性問題。針對不同層次員工設計不同的人力資源招聘甄選體系。關注其不同的考察點。

（四）培訓柔性

人力資本的投資要比物質(zhì)資本的投資獲得收益大。而培訓則是最好的人力資源投資方式。而要構建培訓體系的柔性化是要做到針對不同類型的員工進行差異化的培訓，根據(jù)工作的需要，按照需求進行培訓，要對問題進行區(qū)分。其最主要的是在組織內(nèi)部形成學習型組織的氛圍，做到知識的共享和傳承。

（五）績效評估柔性

績效評估的目的對員工實行動態(tài)的、主動的、開放的、全過程的管理，以最大限度開發(fā)員工的內(nèi)在動力為目的。要做到績效評估的柔性最重要是要做到：以關鍵績效指標為核心的分層分類的評估體系，針對不同的員工有所不同的側重。根據(jù)不同的考核目的進行績效評估。

（六）激勵柔性

激勵，就是從滿足員工的需求出發(fā)，針對不同的員工設定不同的績效值，并根據(jù)這個要求，設計不同的激勵政策。要做到激勵柔性，必須掌握不同類型的員工在不同的時間段的需求層次和需要結構的變化，激勵必須具有針對性。同時，要將激勵政策形成體系。

從人力資源柔性的內(nèi)涵，組成結構以及模式，可以看出其對組織績效存在明顯的正向影響。但是，人力資源柔性沒有絕對統(tǒng)一的范式，企業(yè)必須根據(jù)自身的內(nèi)外部環(huán)境，以及企業(yè)所處的階段，設計自身的人力資源柔性體系，同時也要注意人力資源柔性和人力資源系統(tǒng)的柔性統(tǒng)一。

參考文獻：

[1] 李文芳.企業(yè)人力資源柔性管理研究述評[J].價值工程，2008(9).

[2] 蘇中興，曾湘泉，賴特.人力資源與企業(yè)績效：國內(nèi)外實證研究的評論與思考[J].經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2007(6).

［責任編輯：高瑞］

四、人力資源柔性對組織績效作用機理

（一）人本觀視角的人力資源柔性

人力資源柔性是建立在柔性管理基礎上的一種對人力資源管理活動的探索，也是基于人本角度的一種思考。知識經(jīng)濟的到來，組織和員工之間、組織和社會之間的關系發(fā)生了革命性的變化，原來剛性的強制和命令已經(jīng)無法奏效。管理者和員工之間的關系更接近于“盟約關系”。柔性人力資源管理是對剛性管理的一種補充，立足于員工的心理需求，采取人性化的管理模式來保證系統(tǒng)的有效運行，其措施主要包括：企業(yè)文化塑造、個性化和民主管理、健全的激勵機制、以人為本的柔性策略和溝通機制等方法來達到最終的目的。

從本質(zhì)上講，人力資源柔性就是在組織面對復雜多變的環(huán)境時，將人看做是組織中作重要的資源，采取人性化的方式，對組織中的人力資源結構、雇傭方式、工資水平、培訓方式等進行相應的調(diào)整和變化，以提高員工對組織的認同感和參與感，從而獲得人力資源優(yōu)勢。這種柔性化的人力資源管理活動，有利于滿足員工高層次的需要，深層次激發(fā)員工的工作動機，最大化提高員工的滿意度和凝聚力。人力資源柔性就是人本主義觀點應用到人力資源管理活動的各個職能模塊中，以獲得職能柔性作為中間變量，激發(fā)員工創(chuàng)造力，最終提高組織績效。

（二）權變視角的人力資源柔性

權變理論的核心是通過組織的各個子系統(tǒng)內(nèi)部和各個子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)和關系類型和結構類型。因為每一個組織所面對的內(nèi)部因素和外部因素都不盡相同，所以在管理活動中也就不存在放之四海而皆準的準則。成功的管理活動的關鍵在于建立在對組織內(nèi)外狀況的充分了解之下，對環(huán)境的變化做出迅速和恰當?shù)姆磻?/p>

從權變理論來理解人力資源柔性對組織績效的影響，主要是從提高組織效率和降低成本的角度出發(fā)，在經(jīng)濟全球化的市場條件下，企業(yè)對于日趨激烈的市場競爭莫不竭盡所能的降低成本，提高利潤。與人本觀的人力資源柔性不同的是，權變觀將人力資源劃分為核心員工和外圍員工。針對外圍員工可替換的特征，在員工數(shù)量和工作時間上根據(jù)外部環(huán)境進行柔性調(diào)整。其作用結構圖為。

五、人力資源柔性促進組織績效的應用體系

人力資源柔性對組織績效的影響從根本上是強調(diào)動態(tài)匹配，一般認為戰(zhàn)略人力資源管理強調(diào)兩種匹配關系，即人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配關系（縱向匹配）、人力資源內(nèi)部活動之間的匹配（橫向匹配）。從這個角度來說，企業(yè)最重要的不是如何識別和應用最好的人力資源管理，而是去尋找企業(yè)外部環(huán)境、總體戰(zhàn)略與人力資源的最佳匹配。那么從人力資源這個角度，如何實現(xiàn)最大化的柔性，從而與組織戰(zhàn)略匹配必須從不同的模塊進行考慮。先通過實現(xiàn)人力資源職能的柔性，進而實現(xiàn)員工柔性和文化柔性更好的應對不確定性環(huán)境。

（一）工作設計柔性

工作設計是確定職工工作的范疇，責任和工作關系的管理活動，是對工作完成的方式以及某種特定工作所要求完成的任務進行界定的活動。工作設計是人力資源眾多職能的基礎。工作設計的柔性主要從兩個方面進行考慮：崗位設計和工作設計。崗位設計的柔性主要從組織整體角度考慮崗位的人性化設計，鼓勵專業(yè)化程度放低，使崗位的靈活性得到加強。工作設計柔性主要是要考慮員工的個人特征、工作環(huán)境中的社會心理因素、整個組織的氛圍和管理因素。做到將崗位和員工結合在一起考慮工作設計的內(nèi)容。

（二）人力資源規(guī)劃柔性

人力資源規(guī)劃是一種基于對組織未來考慮的戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為組織未來提供人力儲備。人力資源規(guī)劃柔性主要是指切實提高組織的應變能力，為組織在未來環(huán)境中的生存和發(fā)展奠定基礎。其中最主要是組織要明確哪些工作對于組織來說是至關重要的，而這些崗位在未來的人才需求量。

（三）員工招聘柔性

員工招聘的柔性主要從以下方面著手：層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法與面試體系。其中比較重要的是理清內(nèi)部招聘和外部招聘的選擇性問題。針對不同層次員工設計不同的人力資源招聘甄選體系。關注其不同的考察點。

（四）培訓柔性

人力資本的投資要比物質(zhì)資本的投資獲得收益大。而培訓則是最好的人力資源投資方式。而要構建培訓體系的柔性化是要做到針對不同類型的員工進行差異化的培訓，根據(jù)工作的需要，按照需求進行培訓，要對問題進行區(qū)分。其最主要的是在組織內(nèi)部形成學習型組織的氛圍，做到知識的共享和傳承。

（五）績效評估柔性

績效評估的目的對員工實行動態(tài)的、主動的、開放的、全過程的管理，以最大限度開發(fā)員工的內(nèi)在動力為目的。要做到績效評估的柔性最重要是要做到：以關鍵績效指標為核心的分層分類的評估體系，針對不同的員工有所不同的側重。根據(jù)不同的考核目的進行績效評估。

（六）激勵柔性

激勵，就是從滿足員工的需求出發(fā)，針對不同的員工設定不同的績效值，并根據(jù)這個要求，設計不同的激勵政策。要做到激勵柔性，必須掌握不同類型的員工在不同的時間段的需求層次和需要結構的變化，激勵必須具有針對性。同時，要將激勵政策形成體系。

從人力資源柔性的內(nèi)涵，組成結構以及模式，可以看出其對組織績效存在明顯的正向影響。但是，人力資源柔性沒有絕對統(tǒng)一的范式，企業(yè)必須根據(jù)自身的內(nèi)外部環(huán)境，以及企業(yè)所處的階段，設計自身的人力資源柔性體系，同時也要注意人力資源柔性和人力資源系統(tǒng)的柔性統(tǒng)一。

參考文獻：

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[2] 蘇中興，曾湘泉，賴特.人力資源與企業(yè)績效：國內(nèi)外實證研究的評論與思考[J].經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2007(6).

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