糧食供應鏈整合研究
——基于鏈內、鏈間交互整合的概念框架

李鳳廷， 侯云先

(1. 中國農業(yè)大學 經濟管理學院， 北京 100083； 2. 河南工業(yè)大學 管理學院， 河南 鄭州 450001)

一、 引 言

近年來，隨著消費者對食品安全的日益關注和外資對我國糧食產業(yè)的加速進入，糧食行業(yè)出現了全方位、深層次的競爭格局。與此同時，在信息技術的推廣應用以及企業(yè)間競爭與合作程度不斷加強的條件下，糧食企業(yè)間的競爭已逐步轉變?yōu)榧Z食供應鏈與糧食供應鏈之間的競爭。面對高度復雜和劇烈變動的外部環(huán)境，進行規(guī)模重組、實施從田間到餐桌的供應鏈整合已成為糧食企業(yè)發(fā)展與成長的一種趨勢。例如，艾德蒙(ADM)、邦吉(Bunge)、嘉吉(Cargill)、路易達孚(Louis Dreyfus)和安德森(Anderson)等糧食企業(yè)不僅已形成農場—中轉庫—港口—出口的糧食供應鏈，而且通過收購、兼并、重組和聯(lián)盟等手段不斷實施供應鏈整合(Supply Chain Integration)，成為實力雄厚的世界糧食巨頭。例如，嘉吉在全球67個國家擁有16萬個雇員，年銷售額1200多億美元；邦吉在全球32個國家擁有近3萬個員工，年銷售額達500多億美元。與發(fā)達國家相比，我國大型糧食企業(yè)不僅數量少，而且往往大而不強，市場競爭力較弱。少數糧食企業(yè)雖已初步具備糧食供應鏈管理的條件，但與世界糧食巨頭還有不少差距。尤為重要的是，由于外資企業(yè)進入我國糧食流通領域的過渡期已然結束，面對外資對我國糧食產業(yè)鏈的介入，我國已不能簡單地運用行政手段進行干預[1]。鑒于此，樹立供應鏈管理理念，從農業(yè)產業(yè)化視角進行糧食供應鏈整合，是提高我國糧食企業(yè)競爭優(yōu)勢、應對世界糧食巨頭滲透和保障國家糧食安全的必由之路。

二、 糧食供應鏈整合的緣起、現狀與發(fā)展

糧食供應鏈的研究始于20世紀80年代末，是從研究農業(yè)產業(yè)化和農業(yè)縱向協(xié)調中的經濟性整合開始的。美國、日本、西歐等發(fā)達國家的農業(yè)產業(yè)化經歷了一個嬗變過程。農業(yè)縱向協(xié)調是農業(yè)產業(yè)化過程中組織創(chuàng)新的集中體現，它包括使農產品從生產到營銷各縱向環(huán)節(jié)協(xié)調運行的所有方式[2]。隨著個性化農產品消費需求的增加，農業(yè)產業(yè)鏈的重心逐漸從市場轉移到鏈條的縱向協(xié)調[3]，研究鏈條中縱向整合的限制因素以及實施整合的主體等。從此，農產品(或糧食)供應鏈整合成為一個核心課題。20世紀90年代末以來，多個國家農產食品部門都出現了日趨緊密的供應鏈垂直合作的趨勢。一方面，縱向整合有利于協(xié)調種植者、經營加工企業(yè)和決策者的利益[4]。另一方面，農產食品行業(yè)也需要通過縱向合作快速了解客戶需求，并運用契約和整合等手段創(chuàng)造一種新的交流方式，使客戶需求沿著鏈條上溯向生產者傳遞的能力得到增強[5]。因此，農業(yè)產業(yè)化與農業(yè)縱向協(xié)調為糧食(或農產品)供應鏈整合的研究提供了實踐基礎，也使農產品供應鏈管理成為農業(yè)產業(yè)化經營的利器[6]。

整合是組織內部或組織間基于對各種資源的有效規(guī)劃、協(xié)調和控制，以獲取單一行為所無法達到的效率和綜合效益的一種行為[7]。作為供應鏈網絡的形成途徑，基于研究內容和研究重點的不同，供應鏈整合在概念界定上仍存在不少分歧[8]。有研究者認同供應鏈整合的理論基石為縱向整合(Vertical Integration)，而縱向整合是在戰(zhàn)略管理領域早已建立的一個基礎概念[9]，指“公司是決定通過內部業(yè)務單位提供商品或服務，還是選擇從公司外部購買”[10]。也有研究者將整合視為供應鏈協(xié)同(Supply Chain Collaboration)的一種策略，并將供應鏈整合劃分為縱向整合、橫向整合(Horizontal Integration)與混合整合(Lateral Integration)[11-13]。并且，多數研究者將“協(xié)同”(Collaboration)與“整合”(Integration)互換或并列使用，并將供應鏈整合視為供應鏈伙伴之間基于能夠提高企業(yè)競爭優(yōu)勢和為顧客提供更高價值為目的，而進行的更高水平合作的一種行為[14]。從整合范圍來看，供應鏈整合包括內部整合(Internal Integration)與外部整合(External Integration)。其中，內部整合是指企業(yè)內部跨職能的過程整合;外部整合是指對企業(yè)外部供應商與客戶的整合[15]。這些研究為糧食供應鏈整合提供了重要的理論基礎。

隨著農業(yè)企業(yè)間競爭與合作程度的提高，我國一些品牌糧食企業(yè)也開始了供應鏈整合方面的實踐探索，但在整合過程中仍存在不少困難[16]，如何進行糧食供應鏈整合成為近幾年的研究熱點。無論是研究糧食供應鏈整合的動力機制[17]，還是探討政府主導與市場運作相結合的糧食供應鏈整合思路[18]，抑或是論證縱向一體化是銷區(qū)糧食供應鏈整合的最好選擇[19]，以及提出由政府、產業(yè)化龍頭企業(yè)、商業(yè)流通企業(yè)和農民專業(yè)合作經濟組織主導的四種可供操作的糧食供應鏈整合模式[20]，都為我國糧食供應鏈整合提供了重要的參考價值。吳志華、胡非凡的研究極具代表性，他們以常州糧食現代物流中心為案例，研究了以構建糙米增值供應鏈為核心的供應鏈整合[21];以常州市奔牛鎮(zhèn)農戶結算卡為案例，分析了農戶結算卡在糧食供應鏈整合與糧食宏觀調控方面的重要作用[22-23]，為我國糧食供應鏈整合提供了重要的學習與參考范式。從國內外現狀來看，供應鏈整合的研究多集中于主導企業(yè)與上游供應商及下游客戶的合作、協(xié)調與協(xié)同，較少涉及主導企業(yè)供應鏈與合作企業(yè)供應鏈之間的整合問題。但是，國際糧商經常超越所主導與控制的供應鏈范圍而進行全球性資源的整合與利用，且這種整合也成為他們迅速擴大規(guī)模、提高企業(yè)競爭力的重要武器。以中糧集團為代表的我國大型糧企也在學習跨國糧商的鏈間整合模式，積極利用全球資本與技術傾力打造“全產業(yè)鏈”，以提高企業(yè)國際競爭力。基于跨國糧商、中糧集團等大型糧食企業(yè)供應鏈的運作實踐，糧食供應鏈整合呈現出鏈內整合與鏈外整合共同作用的特點。由此，理論研究與實踐運作產生了偏差并導致了一系列問題。比如，主導企業(yè)的控制力是否只能囿于供應鏈的范圍？如果不是，在跨越供應鏈的條件下，主導企業(yè)如何進行供應鏈整合？都有哪些整合類型可供企業(yè)選擇？整合的過程是什么？整合類型、整合程度與整合績效的關系又如何？這些問題是供應鏈整合研究方面的基本問題，也是我國糧食企業(yè)實踐中亟待解決的重要問題，迫切需要加以研究。鑒于此，本文的研究聚焦于糧食供應鏈整合的過程與整合范圍，引入主鏈、副鏈等新概念從一個新的視角將糧食供應鏈整合進行細分，并系統(tǒng)論述了整合過程、整合程度與整合績效之間的關系，以期為我國糧食企業(yè)供應鏈的構建及其運作提供理論基礎和政策建議。

三、 糧食供應鏈整合的類型和特點

整合是供應鏈管理的核心內容，通過整合可以使業(yè)務關聯(lián)或優(yōu)勢互補的多個企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟體，達到借助外力或外部資源以增強企業(yè)核心能力的目的。然而，假如供應鏈整合僅囿于核心企業(yè)內部供應鏈的整合以及核心企業(yè)與上游供應商、下游客戶的外部整合，則容易忽視對鏈外技術、人才、渠道、資本(產)和市場等資源的獲取?？鐕Z商、中糧集團等企業(yè)的運作實踐表明，跨越主導企業(yè)供應鏈的范圍而進行的全球性資源整合，將更有利于規(guī)模、技術或資金等不完全占優(yōu)勢的糧食企業(yè)迅速實現資本或技術積累，并可望獲取“1+1>2”的協(xié)同效應。對于糧食企業(yè)的這種整合行為，也有研究稱之為并購。但是，并購更強調資本所有權的轉移而未能包含并購后的整合過程。實際上，并購與整合本身并不能完全割裂，企業(yè)并購能否成功的關鍵并不取決于并購本身，而是由后期的整合過程所決定的。

基此，并購僅是企業(yè)擴張的一種極端表現形式，供應鏈整合才是隱含其中的內在本質。其他諸如合并、契約、重組、聯(lián)盟等也都是供應鏈整合的表現形式。這一觀點與Maloni和Benton(1997)的觀點相符合，他們強調供應鏈整合是為提高企業(yè)競爭優(yōu)勢和為顧客提供更高價值而進行的更高水平合作的一種行為[14]。Frank和Henderson(1992)[24]也指出，農產食品供應鏈中縱向協(xié)調的形式包括各種正式、非正式的契約以及所有權整合。以中糧集團糧食供應鏈為例，中糧集團的成立及其先后與“東大”、“香雪”、中谷、五谷道場、華糧等企業(yè)的合并重組，盡管其整合方式表現多樣，但其共性都是中糧集團主導的糧食供應鏈與合作企業(yè)供應鏈的鏈間整合，如表1所示。

表1 近年來中糧集團糧食供應鏈整合案例

資料來源：作者根據中糧集團網站(http://www.cofco.com/cn/index.html)相關新聞材料整理后繪制。

圖1 主鏈與副鏈的整合結構資料來源：作者自制。

糧食供應鏈是指生產及流通過程中涉及將糧食及其制品提供給最終消費者所形成的網鏈結構。為消除規(guī)模不經濟的現象，糧食供應鏈整合不能一味地局限于主導企業(yè)糧食供應鏈的鏈內整合，應突破供應鏈范圍的窠臼，側重于主導企業(yè)供應鏈與合作企業(yè)供應鏈的整合活動。事實上，主導企業(yè)供應鏈與合作企業(yè)供應鏈并不是一開始就能融合與協(xié)同的，必須要進行包括鏈內、鏈間整合等一系列過程才能合二為一，最終獲取協(xié)同效應。通常，嘉吉、中糧等大型糧企在供應鏈整合中起主導作用，特別是對于與糧油相關的核心業(yè)務而言，這些糧食企業(yè)的控制作用更是不言而喻。為強調供應鏈整合中主導企業(yè)的控制作用，本文將由主導企業(yè)控制的糧食供應鏈稱為主鏈，而將合作企業(yè)所在的供應鏈稱為副鏈。與主鏈相比，副鏈在供應鏈整合中起輔助與支配作用。圖1揭示了主鏈與副鏈的整合結構。

假設糧食加工企業(yè)為糧食供應鏈的主導企業(yè)，則其控制的供應鏈為主鏈，如圖1中左邊方框所示。與之對應，右邊方框內的供應鏈即為副鏈。主鏈與副鏈交互整合形成新的供應鏈，從而擁有比原供應鏈更多的資源和能力。主鏈、副鏈的界定為研究供應鏈整合提供了新視角。根據大型糧食企業(yè)供應鏈運作的范圍及其復雜程度，糧食供應鏈整合可劃分為鏈內整合、鏈間整合和交互整合三類，如表2所示。

資料來源：作者自制。

(一) 鏈內整合

鏈內整合等同于原供應鏈整合，是指主導企業(yè)對主鏈內部的資源進行動態(tài)整合的過程。如果主導企業(yè)對上游供應商、下游客戶進行動態(tài)整合，則鏈內整合等同于縱向整合。在主鏈范圍內實施的橫向整合及混合整合等活動，也屬于鏈內整合。從圖1左邊的方框可以看出，鏈內整合局限于主導企業(yè)所能控制的供應鏈，整合難度較小，容易獲取協(xié)同效應。我國多數糧食企業(yè)管理水平較低，需要依托核心企業(yè)對上游、下游進行不斷整合，以形成一個產品結構完善、地域結構合理、信息系統(tǒng)通暢的供應鏈系統(tǒng)。因此，鏈內整合也成為我國糧食企業(yè)優(yōu)化糧食供應鏈的主要方式。盡管如此，僅關注鏈內整合卻容易忽視對供應鏈以外資源的獲取。要與跨國糧企進行抗衡并立于不敗之地，必須進行另外兩種類型的整合。

(二) 鏈間整合

鏈間整合是指主導企業(yè)通過合作企業(yè)而對副鏈的內部資源進行動態(tài)整合的過程，如圖1中左邊方框內的糧食加工企業(yè)與右邊方框內副鏈的整合。與原供應鏈整合不同，鏈間整合顯然超越了主導企業(yè)所控制的供應鏈界限，整合難度較大。通過鏈間整合，主導企業(yè)可以利用鏈外的功能性和經營性資源。例如，嘉吉在農業(yè)供應鏈的整合過程中，除了在全球范圍內并購以外，還積極開展與其它在某一領域具有比較優(yōu)勢的企業(yè)開展合資與合作，充分利用合作伙伴的優(yōu)勢，提升整個供應鏈的運作水平。近年來，中糧、首糧、吉糧、豫糧等我國糧食企業(yè)也是借助這種方式而快速成長為大型企業(yè)集團。從反面來看，組織僅實現內部整合會帶來潛在的風險，組織內部業(yè)務流程和信息的整合必須要與外部的客戶和供應商整合相匹配[25]，這意味著主導企業(yè)與副鏈資源的整合是一個匹配的過程。鏈內整合與鏈間整合的關系表現在：鏈內整合是鏈間整合的基礎，而鏈間整合是鏈內整合的發(fā)展，但不能超越企業(yè)發(fā)展的條件。

(三) 交互整合

交互整合是指主導企業(yè)對主鏈、副鏈資源進行動態(tài)整合的過程。與前兩種整合方式相比，交互整合的時間最長、過程最復雜，整合幅度、難度也最大。但是，交互整合對形成協(xié)同的糧食供應鏈至關重要。例如，中糧在糧食加工和貿易領域有較大優(yōu)勢，是我國最大的糧食加工企業(yè)，但物流是短板；華糧是我國最大的糧食物流企業(yè)，但并不擅長糧食加工和貿易。中糧與華糧的合并實現了最大的優(yōu)勢互補，表面看來獲取整合效應是水到渠成的事情，實則不然，中糧與華糧能否實現最終的協(xié)同效應，最大的關鍵還在于中糧能否切實整合自身控制的主鏈與華糧主導的副鏈，實現主鏈與副鏈的交互整合。盡管整合過程中會有很多不確定的情況發(fā)生，但實施交互整合、獲取規(guī)模經濟將是中糧的不二選擇。

四、 糧食供應鏈整合的概念框架

圖2 糧食供應鏈整合的概念框架資料來源：作者在鏈的管理模型[26]12(Henk & Hans,1997)基礎上改進所制。

糧食供應鏈整合是主導企業(yè)對糧食供應鏈的內、外資源進行動態(tài)整合的過程。然而，整合并非一味地獲取和利用，還包括對資源的分化或剝離。整合與分化是一對矛盾體，充斥著供應鏈整合的整個過程，詮釋了糧食供應鏈整合的運作機理。具體來說，主導企業(yè)根據公司定位、核心價值與業(yè)務范圍，決定是對資源整合還是分化，而整合與分化的結果也會影響糧食供應鏈整合的績效。主導企業(yè)制定與實施供應鏈戰(zhàn)略進行糧食供應鏈的整體布局，決定了供應鏈整合的類型、整合的過程以及整合所能達到的層次，同時也在一定程度上影響供應鏈整合的績效。Henk和Hans(1997)[26]提出了鏈的管理模型并在歐洲農業(yè)企業(yè)中得到了廣泛應用。本文對鏈的管理模型進行了改進，提出了糧食供應鏈整合的概念框架，將糧食供應鏈整合的過程、整合的程度以及整合的績效有機聯(lián)系在一起，如圖2所示。

在圖2中，本文設計了九個不同的連接點描述了糧食供應鏈整合的概念框架。主導企業(yè)位于概念框架的最左邊，表明其對供應鏈整合的首要作用。整合過程位于框架的左半部分，是鏈內整合、鏈間整合與交互整合的序貫組合。相應地，整合績效位于框架的最右邊，描述了供應鏈整合過程和整合層次的結果。

(一) 糧食供應鏈整合的過程

第一，主導企業(yè)的確立。糧食供應鏈整合的首要條件就是要確立供應鏈的主導企業(yè)。糧食行業(yè)供應鏈的核心本應是產業(yè)化農業(yè)企業(yè)[27]，但我國農業(yè)生產企業(yè)規(guī)模小、產業(yè)分散、組織化程度低，對鏈條的控制作用還非常弱。近年來我國糧食流通體制改革培育了一些糧食加工和品牌零售企業(yè)，如中糧集團、上海良友和河北五得利等。這些企業(yè)在資金、技術或渠道占有優(yōu)勢，而且運作經驗豐富，可以作為鏈的管理者，充當主導企業(yè)的角色。此外，糧食現代物流企業(yè)也可通過提供第三方供應鏈集成服務，使供應鏈節(jié)點獲得拓展業(yè)務和改善關系的協(xié)同效果，實現由一般企業(yè)向主導企業(yè)的轉變[21]30。

第二，供應鏈戰(zhàn)略的制定。在主導企業(yè)的領導以及各節(jié)點企業(yè)有合作意愿的條件下，糧食企業(yè)間合作的驅動力使供應鏈戰(zhàn)略應運而生。供應鏈戰(zhàn)略通常會包括鏈的管理目標、管理程序以及信息系統(tǒng)等要素[26]13。主導企業(yè)在戰(zhàn)略定位、核心價值方面的差異，會使供應鏈戰(zhàn)略有所不同。例如，嘉吉、邦吉的戰(zhàn)略定位為供應鏈提供商，并特別強調以農業(yè)產業(yè)化視角整合供應鏈，而糧食物流企業(yè)采取了以服務上下游而非擠占上下游的不同戰(zhàn)略[21]30。同樣，供應鏈整合既要遵循供應鏈戰(zhàn)略設計的目標與原則，又要充分考慮供應鏈的資金、技術、文化等現實條件。譬如，Donk和Vaart(2004)[28]設計了企業(yè)條件影響供應鏈整合的二維框架，指出了企業(yè)環(huán)境(Business Conditions)(簡單或復雜)、共享的資源(Shared Resources)、買方關注(Buyer Focus)等因素對供應鏈整合有較大影響。

第三，鏈內、鏈間的交互整合。按照由易到難的整合邏輯，糧食供應鏈整合是一個從鏈內逐步過渡到鏈外，由鏈內整合、鏈間整合與交互整合依次構成的整合過程。鏈內整合是供應鏈整合的首先選擇，具有強基固本的作用。無論是對產品的調整，還是對供應商、物料管理方式和銷售渠道的整合，都必需立足于供應鏈系統(tǒng)而使鏈內的上下游形成合力，才有助于競爭優(yōu)勢的培育。例如，常州糧食現代物流中心以鏈內整合為手段，實現了糧食供應鏈商流、物流、資金流和信息流的整合，培育了以糙米增值供應鏈為核心的競爭優(yōu)勢[21]31。在更大規(guī)模的整合情景中，如華糧整體并入中糧、日本大型綜合商社丸紅全資收購美國第三大糧食公司Gavilon、嘉吉公司與世界著名供應鏈提供商Verticalnet建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，必須要通過鏈間整合與交互整合，才能使功能性、經營性的資源互相利用。然而，不管是哪種形式的整合活動，都體現了主導企業(yè)對鏈內、鏈外資源的選擇與揚棄。

(二) 糧食供應鏈整合的程度

按照Donk和Vaart(2004)[28]的觀點，主導企業(yè)除要選擇適合企業(yè)競爭條件的整合類型外，還要考慮供應鏈整合的程度。隨著競爭環(huán)境的變化，企業(yè)之間競爭與合作的程度將會從零和競爭逐步演化為合作(Co-operation)、協(xié)調(Co-ordination)與協(xié)同(Collaboration)[29]。糧食供應鏈整合本身正是企業(yè)競合關系演化的反映，演化結果與Spekman，Kamauff和Myhr(1998)[29]635所描述的線性結構有異曲同工之妙。為此，本文將糧食供應鏈整合的程度區(qū)分為鏈的合作、鏈的協(xié)調與鏈的協(xié)同，如圖2中間的連接點所示。

第一，鏈的合作是供應鏈管理的始點，而且是一個必要非充分的條件[29]634。因而，鏈的合作是糧食供應鏈整合的最初層次，表現為糧食企業(yè)由原來的競爭轉變?yōu)槠髽I(yè)之間交換基本信息、與少數供應商合作或建立長期的合作協(xié)議等。盡管處于供應鏈整合的最低層次，但鏈的合作卻是糧食企業(yè)由零和競爭轉為合作關系的一次飛躍。對我國多數糧食企業(yè)而言，如果缺少這個飛躍，則還不具備供應鏈整合的基本條件。

第二，鏈的協(xié)調是糧食供應鏈整合的較高層次，但同樣是供應鏈管理的必要而非充分條件。此時，主導企業(yè)與合作企業(yè)構建了完備的信息與通訊系統(tǒng)，并能進行信息、資源和專業(yè)知識的交換與共享；主導企業(yè)與合作企業(yè)的業(yè)務流程在一定程度上實現了無縫連接，企業(yè)之間建立了完善的協(xié)調機制。當前，先進信息技術越來越成為糧食供應鏈整合的關鍵要素，糧食公共信息平臺和糧情檢測系統(tǒng)的投入使用以及物聯(lián)網、云計算、大數據等技術的應用，為糧食供應鏈的鏈間協(xié)調提供了信息基礎。

第三，鏈的協(xié)同是糧食供應鏈整合的最高層次，體現為主導企業(yè)與合作企業(yè)之間建立了充分的信任關系，企業(yè)文化、倫理等交互傳播并得到適應認同，不會出現節(jié)點企業(yè)的機會主義行為而犧牲整個供應鏈的利益。并且，主導企業(yè)與合作企業(yè)能夠開展糧食供應鏈的聯(lián)合規(guī)劃與過程管理，共享糧食供應鏈的整體利益。

綜上，從鏈的合作到鏈的協(xié)同體現了糧食供應鏈整合程度的不斷增加，但整合難度也逐漸加大。由于企業(yè)的環(huán)境、享有的資源以及能夠吸引的買方關注不同，供應鏈整合選擇的整合類型也不同，所能達到的整合程度也有所不同。

(三) 糧食供應鏈整合的績效

供應鏈整合的終極目的是要獲取整合后的協(xié)同效應。但眾所周知，供應鏈整合過程并不是一帆風順的，多數企業(yè)還處于不斷的整合過程中。針對這種情況，常用運營績效、競爭能力和經營績效、整體物流績效、過程效率和采購杠桿等指標反映供應鏈整合的績效。供應鏈整合與企業(yè)績效之間的關系一直是個熱點問題，多數學者認為供應鏈整合能帶來良好的績效。與之相似，糧食供應鏈整合的績效與整合類型、整合過程以及整合的層次也有較大關聯(lián)。為提高糧食供應鏈整合的績效，應特別關注供應鏈整合的過程管理，這需要重視幾個關鍵成功因素[26]13：制定合作計劃，并使得活動計劃達成一致協(xié)議；確定目標，并形成明確的分配方案；制定清晰而有效的溝通計劃；對各自文化的相互理解；與其他合作伙伴的合作經歷。

在糧食供應鏈整合過程中，學習卓越供應鏈的運作經驗非常必要。例如，在合作伙伴的管理上，利益的分配是最敏感也是最容易導致關系波動的因素，而嘉吉的做法是開誠布公，利益共享。我國糧食企業(yè)可以選擇嘉吉、中糧等糧食企業(yè)作為行業(yè)標桿，也可以選擇IBM、利豐等非糧企業(yè)作為標桿，學習他們如何管理供應鏈的過程、如何把握關鍵成功要素、如何加強鏈內成員的溝通，將更有助于糧食企業(yè)供應鏈系統(tǒng)的順暢運作。

五、 結論與建議

本文系統(tǒng)研究了主導企業(yè)糧食供應鏈的整合問題，根據跨國糧商、中糧集團等大型糧食企業(yè)的運作實踐和我國糧食企業(yè)供應鏈的實際需求，從鏈內、鏈外及其交互整合視角闡述了糧食供應鏈整合的概念框架：先提出主鏈、副鏈等新概念闡述糧食供應鏈整合的結構，并將糧食供應鏈劃分為鏈內整合、鏈間整合與交互整合三種類型，再依據供應鏈整合從鏈內到鏈外體現的邏輯性分析糧食供應鏈整合的過程，最后闡釋整合類型、整合過程、整合程度與整合績效之間的關系，有助于我國糧食企業(yè)供應鏈的構建及其高效運作。研究結果表明，糧食供應鏈整合是主導企業(yè)對糧食供應鏈的內、外資源進行整合的動態(tài)過程。對不同糧食企業(yè)而言，由于面臨的競爭環(huán)境與享有的資源不盡相同，需要選擇不同的供應鏈整合類型，而整合程度與整合績效也大不相同。隨著主導企業(yè)供應鏈整合由鏈內向鏈外不斷延伸，整合層次由合作向協(xié)同逐步提高，糧食供應鏈整合的難度也越來越大，但協(xié)同效應所帶來的回報也越豐厚。

放眼當前，跨國糧商攜資本與技術的巨大優(yōu)勢進入國門，在我國與我國本土糧食企業(yè)搶占市場。顯然，我國糧食企業(yè)在競爭中處于嚴重的不對稱地位。為避免糧食企業(yè)因規(guī)模偏小、資本缺乏或技術落后而導致的競爭潰敗，當務之急是要出臺涵蓋糧食生產、流通、加工和消費等環(huán)節(jié)的糧食發(fā)展政策，扶持與壯大我國的農業(yè)產業(yè)化龍頭企業(yè)，引導他們實施農業(yè)產業(yè)化視角的供應鏈整合。除此以外，更大的責任主體還在于我國的糧食企業(yè)。為快速提升企業(yè)的競爭力使之能夠與跨國糧商抗衡，糧食企業(yè)的供應鏈整合不能僅限于企業(yè)或供應鏈的內部，而應注重供應鏈內、外部資源的組織與利用，加強主導企業(yè)供應鏈與合作企業(yè)供應鏈的交互整合。只有不斷更新供應鏈管理的經營理念，并在供應鏈構筑過程中以卓越企業(yè)供應鏈為標桿，學習他們在供應鏈整合方面的運作經驗，提高鏈內、鏈外交互整合的程度，才不致使我國糧食產業(yè)步大豆“淪陷”的后塵。尤其是對我國國有大型糧食企業(yè)，更應伺機而動，選擇業(yè)務關聯(lián)或互補性強的企業(yè)進行合作，切實提高企業(yè)競爭實力，保障國家糧食安全。

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