價值鏈管理下的內(nèi)部控制與公司治理的關(guān)系

王世靜

摘要：作為公司管理當(dāng)局履行管理目標(biāo)而建立的內(nèi)部控制與公司治理具有密不可分的關(guān)系。本文通過對價值鏈管理理論的介紹，來分析公司管理層在基于價值鏈管理的形式下公司內(nèi)部控制與公司治理的關(guān)系：內(nèi)部控制和公司治理體現(xiàn)了價值鏈管理理論的基本內(nèi)涵，而實現(xiàn)企業(yè)價值是內(nèi)部控制和公司治理的共同目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，提出了為更好地實現(xiàn)公司價值鏈的整體增值需通過一系列的安排來實現(xiàn)內(nèi)部控制和公司治理的協(xié)同。

關(guān)鍵詞：價值鏈 內(nèi)部控制 公司治理 協(xié)同

一、引言

公司規(guī)模的壯大引發(fā)了委托代理問題的產(chǎn)生，進(jìn)而導(dǎo)致了公司治理和內(nèi)部控制的產(chǎn)生和發(fā)展。委托代理理論是公司治理和內(nèi)部控制共同的理論基礎(chǔ)，但兩者仍然存在許多明顯的不同。雖然有關(guān)兩者關(guān)系的研究非常豐富，但是迄今為止，理論界和實務(wù)界對于內(nèi)部控制和公司治理的關(guān)系仍沒有明確的界定。公司內(nèi)部控制的產(chǎn)生和發(fā)展與受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任及公司治理結(jié)構(gòu)具有密切關(guān)系，而且也與價值鏈管理理論有著不可分割的淵源。因此，內(nèi)部控制和公司治理的設(shè)計和運(yùn)行均需考慮價值鏈管理理論對其所產(chǎn)生的重大影響。

國內(nèi)外理論界和實務(wù)界在討論公司治理和內(nèi)部控制的關(guān)系時，產(chǎn)生了許多內(nèi)容豐富且具有重大意義的論點(diǎn)。2004年美國聯(lián)邦儲備委員會理事在美國銀行管理學(xué)會信托風(fēng)險管理年會中提到，董事只有有效監(jiān)督內(nèi)部控制才能對他們的指令是否得到正確的執(zhí)行得出合理預(yù)期，認(rèn)為正確落實內(nèi)部控制是進(jìn)行公司治理的前提，并指出內(nèi)部控制的環(huán)境要素包括公司治理，強(qiáng)調(diào)公司治理是內(nèi)部控制的前提。閻達(dá)五、楊有紅（2001）認(rèn)為公司治理和內(nèi)部控制的關(guān)系即為內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關(guān)系。黃世忠（2001）提出強(qiáng)化“健全內(nèi)部控制以確保會計信息的真實”的重要前提是公司治理。吳水澎和陳漢文等（2000）、程新生（2004）均認(rèn)為內(nèi)部控制與公司治理是相互包涵的嵌合關(guān)系。王蕾（2001）認(rèn)為，內(nèi)部控制與公司治理具有相關(guān)性，完善的公司治理結(jié)構(gòu)可以通過健全的內(nèi)部控制機(jī)制體現(xiàn)出來，內(nèi)部控制的創(chuàng)新和深化可以促進(jìn)公司治理的不斷完善。楊雄勝（2005）提出，內(nèi)部控制是實現(xiàn)公司治理的基礎(chǔ)，沒有一個系統(tǒng)且有效的內(nèi)部控制，公司治理將會變?yōu)橐患埧瘴摹?/p>

筆者認(rèn)為，因為內(nèi)部控制和公司治理之間存在既有差異又有交叉且相互影響、相互促進(jìn)的特點(diǎn)，利用“嵌合論”更能準(zhǔn)確地描述內(nèi)部控制和公司治理的關(guān)系。這種理論的主要觀點(diǎn)為：第一，內(nèi)部控制和公司治理是相輔相成、相互作用的關(guān)系，而不僅僅是內(nèi)部與外部的關(guān)系，也不僅是主題和環(huán)境的關(guān)系。沒有公司治理，內(nèi)部控制將喪失完整性，從而會導(dǎo)致內(nèi)部控制失敗。第二，內(nèi)部控制和公司治理在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上具有一致性和相互對應(yīng)性。無論是設(shè)計內(nèi)部控制還是設(shè)計公司治理均需要考慮對方的模式與特征，并使其與它相適應(yīng)。第三，公司治理離不開內(nèi)部控制，內(nèi)部控制對公司治理具有依賴性，忽視兩者的這種關(guān)系將會使公司價值最大化的目標(biāo)無法實現(xiàn)。本文將試圖從價值鏈管理理論的角度來分析內(nèi)部控制和公司治理的關(guān)系，并利用“嵌合論”，通過實現(xiàn)公司治理和內(nèi)部控制的優(yōu)化整合來提升企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)而獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。

二、價值鏈管理理論

價值鏈管理顧名思義就是對企業(yè)的價值鏈進(jìn)行管理，即計劃、協(xié)調(diào)和控制企業(yè)各項戰(zhàn)略業(yè)務(wù)活動及其相關(guān)的信息流和物流等。企業(yè)主營業(yè)務(wù)從設(shè)計、生產(chǎn)到營銷、交貨以及企業(yè)所發(fā)生的對產(chǎn)品有輔助作用的各項活動均可以通過價值鏈來表現(xiàn)出來。美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出的價值鏈管理理論是用來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢并通過尋找方法來增強(qiáng)企業(yè)競爭實力的工具。企業(yè)可以通過流程重組或在企業(yè)的戰(zhàn)略層、管理層以及作業(yè)層實施一系列的價值增值措施來實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

我們之所以用價值鏈管理理論來分析公司治理和內(nèi)部控制的關(guān)系，是因為價值鏈管理與內(nèi)部控制和公司治理有密切關(guān)系。一方面，公司治理和內(nèi)部控制構(gòu)成價值鏈管理的具體形式。價值鏈管理是對企業(yè)各種有價值創(chuàng)造作用的活動進(jìn)行的綜合管理方法，而公司治理和內(nèi)部控制的有效實施能夠使企業(yè)形成競爭優(yōu)勢，為價值創(chuàng)造提供有效的支持，實現(xiàn)企業(yè)價值增值，他們從特定意義上構(gòu)成了價值鏈管理的具體形式。另一方面，價值鏈管理構(gòu)成內(nèi)部控制的特定對象，也是公司治理的重要手段。內(nèi)部控制和價值鏈管理活動在控制對象方面存在著密切的關(guān)系。內(nèi)部控制的著眼點(diǎn)是激勵和約束，而激勵和約束的對象既包括行為者，也包括行為者所實施的業(yè)務(wù)活動。因此，可以說內(nèi)部控制的對象其實就是價值活動及增值過程。公司治理是對管理層及董事的各種活動的管理，它以企業(yè)價值的最大化為目標(biāo)，因此，要實現(xiàn)價值增值，公司治理活動就應(yīng)當(dāng)充分借助于價值鏈管理這個重要手段。

三、內(nèi)部控制與公司治理的關(guān)系

（一）公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別

首先，從公司治理和內(nèi)部控制的內(nèi)涵方面來分析兩者的不同。公司治理是指所有者通過一定的制衡機(jī)制，利用權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任的設(shè)定和運(yùn)作，使其自身的約束力能夠影響到管理層，使得管理層與所有者的利益相一致，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化的過程。而內(nèi)部控制是指內(nèi)部控制的實施者為實現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果，增強(qiáng)財務(wù)報告的可信性以及促進(jìn)相關(guān)法律的遵循等提供合理的保證，進(jìn)而為企業(yè)價值的增加創(chuàng)造良好的支撐。另外，針對企業(yè)價值鏈上的各種因素，內(nèi)部控制和公司治理在基于價值鏈管理的制約和激勵對象方面也存在不同之處。其中“從股東到董事會再到總經(jīng)理”這個鏈條上的各個節(jié)點(diǎn)組成了公司治理的主要對象，并且股東、董事會、高級管理人員和監(jiān)事會形成的一種制約機(jī)制對促進(jìn)公司價值創(chuàng)造，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化起到促進(jìn)作用。而內(nèi)部控制的主要實施對象在于總經(jīng)理，還包括董事會、職能經(jīng)理和執(zhí)行崗位。但內(nèi)部控制主要通過會計控制等主要形式對其控制對象進(jìn)行管理，閻達(dá)五教授提出“會計管理活動論”，并認(rèn)為必須以價值運(yùn)動的理論和實踐為基礎(chǔ)建設(shè)和發(fā)展會計理論。

（二）公司治理與內(nèi)部控制的聯(lián)系

“嵌合論”認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部控制和公司治理存在著相互重疊的區(qū)域，它們在實踐活動中存在著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系。其中相互重疊的部分主要表現(xiàn)在以下方面：一方面體現(xiàn)在內(nèi)部控制和公司治理的約束對象上，董事會和經(jīng)理層是它們共同的控制主體。基于公司價值創(chuàng)造的活動過程，為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，在設(shè)計和實施公司治理和內(nèi)部控制時加強(qiáng)對董事會和經(jīng)理層的管理，有利于共同實現(xiàn)這兩個方面的共同目標(biāo)，有利于提高效率和效益。另一方面的重疊或交叉主要體現(xiàn)在它們的手段上，其中包括激勵與監(jiān)督、職權(quán)分配和信息傳遞。每個公司只有擁有明確的職權(quán)分配，設(shè)計合理的激勵與監(jiān)督機(jī)制，建立有效的內(nèi)外部信息傳遞系統(tǒng)，才能在公司的管理活動中發(fā)揮應(yīng)有的作用，才能實現(xiàn)公司價值的增值。最后，公司治理和內(nèi)部控制在內(nèi)容上具有關(guān)聯(lián)性，在目標(biāo)上具有鏈接性。在董事會對管理人員實施授權(quán)，并保證層層授權(quán)在具體業(yè)務(wù)流程中得到切實充分的實施時，需要內(nèi)部控制發(fā)揮作用，來保證具體業(yè)務(wù)活動朝著實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的方向發(fā)展。在一定程度上，公司治理的目標(biāo)進(jìn)一步延伸就形成了內(nèi)部控制的目標(biāo)。追求企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，使得公司治理和內(nèi)部控制聯(lián)系更加緊密。

四、公司治理與內(nèi)部控制的協(xié)同

在企業(yè)的眾多活動中，并不是每一個環(huán)節(jié)都能夠創(chuàng)造價值，企業(yè)的價值增值主要是由企業(yè)的價值鏈上特定價值活動實現(xiàn)的。協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)價值增值的源泉。所謂協(xié)同效應(yīng)，簡單說就是1+1>2。具體來說是指在戰(zhàn)略管理的支配下，企業(yè)內(nèi)部被分解的各項活動實現(xiàn)相互協(xié)調(diào)后，通過耦合手段來實現(xiàn)各項戰(zhàn)略活動的有機(jī)整合，實現(xiàn)企業(yè)整體性功能，這種功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各項活動的簡單相加。利用協(xié)同效應(yīng)能夠降低公司各項成本，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，形成難以被模仿的強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而為企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)提供有效的支持。通過對公司治理和內(nèi)部控制管理的分析，兩者之間的交叉部分為實現(xiàn)公司治理和內(nèi)部控制協(xié)同提供了條件，但是要實現(xiàn)兩者的協(xié)調(diào)、增加企業(yè)價值需要建立有效的機(jī)制。

（一）建立公司治理和內(nèi)部控制的協(xié)同管理聯(lián)盟機(jī)構(gòu)

在橫向上，這種協(xié)同管理的范圍要跨越它們所涉及的多個專業(yè)領(lǐng)域。公司治理和內(nèi)部控制的協(xié)同管理在縱向上要貫穿于戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和操作層，這不是由單一的職能部門所能夠提供的，這就要求建立一個協(xié)同管理聯(lián)盟，由董事會、管理層甚至內(nèi)部有關(guān)職能部門共同參與，其優(yōu)勢在于可以綜合各個不同層次的優(yōu)點(diǎn)，為公司治理活動和管理與監(jiān)督活動的實施提供更好的支持和幫助。協(xié)同管理聯(lián)盟機(jī)構(gòu)的建立將為公司的管理工作帶來創(chuàng)新性的管理理念和經(jīng)驗，并能夠為內(nèi)部控制和公司治理工作提供良好的信息平臺。該管理聯(lián)盟機(jī)構(gòu)主要有以下特點(diǎn)：第一，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，應(yīng)當(dāng)由公司最高管理層提出并組織建立，并創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，制定必要的政策和制度，以為管理聯(lián)盟機(jī)構(gòu)的運(yùn)作和成長提供有力的支持。第二，引進(jìn)或培育具有高素質(zhì)和高水平的員工參與到該管理聯(lián)盟機(jī)構(gòu)中。這種具有先進(jìn)的知識技能、豐富的管理經(jīng)驗以及雄厚的實際業(yè)務(wù)操作實力的人員，可以為公司治理和內(nèi)部控制的協(xié)同制定戰(zhàn)略規(guī)劃，提供最優(yōu)方案。第三，這種協(xié)同管理機(jī)構(gòu)的組建形式有兩種：一是在公司內(nèi)部直接建立一個具體的協(xié)同管理聯(lián)盟機(jī)構(gòu)，從內(nèi)部控制部門和公司治理層中挑選人員直接任職；二是無需組建一個機(jī)構(gòu)，而是通過政策規(guī)定定期由這兩個部門選派代表來參與會議，具體討論和解決相關(guān)問題。這種模式的核心是一種動態(tài)的聯(lián)盟，它在不占公司太多資源的前提下發(fā)揮各自核心優(yōu)勢，但存在控制力差的缺陷。

（二）建立協(xié)同管理的信任機(jī)制和激勵機(jī)制

信任機(jī)制和激勵機(jī)制的建立可以提升協(xié)同優(yōu)勢，是獲得持續(xù)協(xié)同和長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢的途徑。為建立與企業(yè)實際情況相適應(yīng)的信任和激勵機(jī)制，應(yīng)當(dāng)采取下列措施：首先，要注重與內(nèi)部控制和公司治理相關(guān)的文化的協(xié)調(diào)性。應(yīng)當(dāng)樹立公司文化歸屬意識，以相同的價值觀和共同的公司目標(biāo)為指導(dǎo)，運(yùn)用基調(diào)相同的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效管理，形成對風(fēng)險問題、決策和合作重點(diǎn)的認(rèn)同感，在實踐中努力為共同的愿景而努力，并不斷改進(jìn)，明確目標(biāo)，共同前進(jìn)。其次，利用“感情基礎(chǔ)”來作為維系這種協(xié)同模式的主要手段。公司的內(nèi)部控制和公司治理的相關(guān)人員長期在同一企業(yè)內(nèi)活動，或多或少對企業(yè)存在一定的“感情”，利用這種對企業(yè)的忠實情感，有利于更好地協(xié)作，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。最后，利用公司的政策或制度。當(dāng)文化和感情無法達(dá)到協(xié)同作用時，通過公司制定的相關(guān)政策和制度來約束人們的行為，引導(dǎo)他們朝著相同的方向努力。因此，可以說文化是協(xié)同的根本，感情是協(xié)同效應(yīng)的紐帶，而政策和制度是實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的有效保證。只有相互結(jié)合，綜合利用，建立一個基于協(xié)同管理的信任機(jī)制，才能為公司治理和內(nèi)部控制的有效發(fā)揮提供支持。

（三）加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)

在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，企業(yè)面臨的國內(nèi)外競爭壓力不斷增加，與此同時信息化的要求不斷提高。信息的有效溝通與交流是企業(yè)獲得成功的有效條件，并將為企業(yè)價值增值提供有利的條件。因此，實現(xiàn)企業(yè)的公司治理和內(nèi)部控制的協(xié)同管理需要先進(jìn)的信息技術(shù)為其提供保證。利用先進(jìn)的信息技術(shù)以及全球化的因特網(wǎng)平臺可以為協(xié)同管理提供及時的信息交流與共享，不同部門的風(fēng)險管理與控制問題可以快速的得到解決。利用先進(jìn)的ERP系統(tǒng)開發(fā)適合的信息交流平臺，采用先進(jìn)的協(xié)同管理軟件，能夠為不同管理層快速掌握自身以及與之相關(guān)的信息提供支持。

五、結(jié)語

為實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制和公司治理的協(xié)同管理，我們需要在公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、公司制度和政策、員工招聘以及內(nèi)部培訓(xùn)方面做出重大的調(diào)整，這必將會對公司內(nèi)部體系產(chǎn)生重大影響。實現(xiàn)協(xié)同管理，是我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，它不僅在綜合利用資源，實現(xiàn)節(jié)約成本，優(yōu)勢互補(bǔ)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)方面發(fā)揮重大優(yōu)勢，而且對實現(xiàn)價值增值也具有重要作用。協(xié)同管理體系構(gòu)建需要企業(yè)相互學(xué)習(xí)，取其精華，去其糟粕；并且需要我們借鑒西方發(fā)達(dá)國家公司內(nèi)部體系的建設(shè)，不斷實現(xiàn)內(nèi)部體系的完善。但需要注意的是，無論向本國其他企業(yè)學(xué)習(xí)還是向外國企業(yè)學(xué)習(xí)，我們都應(yīng)當(dāng)立足實踐，從自身實際出發(fā)，根據(jù)本企業(yè)的目標(biāo)、優(yōu)勢和劣勢實現(xiàn)自身的創(chuàng)新，為實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)做貢獻(xiàn)。X

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