組織視角的價值觀擴(kuò)散：概念、模型與模擬

杜培林，張 麗，杜英欣，徐 偉

（1.濟(jì)南大學(xué) 管理學(xué)院，山東濟(jì)南250002；2.山東行政學(xué)院 財(cái)會系，山東濟(jì)南250014；3.中國建設(shè)銀行 山東省分行，山東濟(jì)南250012）

組織視角的價值觀擴(kuò)散：概念、模型與模擬

杜培林1，張 麗2，杜英欣3，徐 偉1

（1.濟(jì)南大學(xué) 管理學(xué)院，山東濟(jì)南250002；2.山東行政學(xué)院 財(cái)會系，山東濟(jì)南250014；3.中國建設(shè)銀行 山東省分行，山東濟(jì)南250012）

組織的核心價值觀被組織成員所接受，進(jìn)而成為組織共享價值觀，是一個組織內(nèi)價值觀自頂而下、由點(diǎn)到面的擴(kuò)散過程。從組織視角研究價值觀擴(kuò)散的概念模型與擴(kuò)散過程問題，將組織價值觀擴(kuò)散現(xiàn)象分為組織認(rèn)同和價值觀沖突、“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對等”視角的價值觀擴(kuò)散和非正式組織的價值觀擴(kuò)散三階段復(fù)雜系統(tǒng)決策問題，提出了組織價值觀擴(kuò)散過程模型—DMOV概念模型，并通過多主體建模技術(shù)ABMS實(shí)現(xiàn)了組織價值觀擴(kuò)散的數(shù)據(jù)模擬與過程仿真。

組織價值觀；組織文化；價值觀擴(kuò)散；多主體建模技術(shù)

文化的傳播與交流是一個普遍的社會現(xiàn)象，而作為文化的核心內(nèi)容——價值觀的傳播與擴(kuò)散，特別是企業(yè)及組織的價值觀擴(kuò)散問題卻很少被明確提出。實(shí)踐中推動企業(yè)文化轉(zhuǎn)型和企業(yè)價值觀變革的，往往是企業(yè)的核心人物。20世紀(jì)70年代提出的轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)理論（Theory of transformational leadership）［1－2］一個基礎(chǔ)觀點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者能夠影響、激發(fā)甚至改變追隨者的價值觀以及信念。當(dāng)前較為有影響的價值導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)理論（Theory of Value Based Leadership）［3］認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)與其下屬之間是以價值觀為基礎(chǔ)的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)通過清楚表達(dá)反映其理念的愿景，將理念性價值觀灌輸?shù)浇M織和工作中。這些理論表明組織內(nèi)存在著自頂向下的價值觀傳播與擴(kuò)散現(xiàn)象。

近年來，組織與員工價值觀的一致性問題，如“個人—組織匹配”（person－organization fit）理論［4－6］，被視為是企業(yè)文化管理理論研究的新熱點(diǎn)問題。該理論認(rèn)為，組織的社會環(huán)境特征，例如核心價值觀系統(tǒng)、獎懲晉升制度、對員工的要求等，會與員工的個人價值觀、需求、能力等相結(jié)合，共同對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生深刻的影響。其中，“個人—組織價值觀匹配”（被定義為組織的價值觀系統(tǒng)與個人價值觀的一致性）問題的研究［5－6］比較有代表性，也最為研究者和管理者所重視［7－8］。組織文化特別是核心價值觀體現(xiàn)了組織與上層管理者的意志和價值取向，價值觀從最初組織上層的意志逐漸被全體員工所接受，最終形成個人—組織價值觀匹配，這期間是一種較復(fù)雜的價值觀擴(kuò)散過程，從組織視角去研究組織與人的價值觀匹配模式與過程將更具有實(shí)際應(yīng)用意義。而“個人—組織匹配”理論目前的研究多是從個體角度來研究人與組織匹配對個體行為的影響，從組織視角來探討組織與人的匹配模式及其管理價值的文獻(xiàn)很少。［9］

學(xué)者西蒙·多倫等（Simon L.Dolan）是價值觀管理MBV（Management by Values）［10］代表人物之一。價值觀管理MBV被認(rèn)為是繼目標(biāo)管理MBO（Management by Objectives）之后的一種新的組織管理模式。價值觀管理是通過重新塑造和建立企業(yè)的文化價值體系，并把這種價值體系貫徹到企業(yè)的日?；顒赢?dāng)中去，從而激勵企業(yè)員工為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而共同努力。價值觀管理的本質(zhì)是建構(gòu)組織價值觀（Organizational Values）。國內(nèi)學(xué)者喬東認(rèn)為“價值觀管理過程是組織價值觀的塑造、形成、創(chuàng)新和傳播的過程；價值觀管理把價值觀的塑造和傳播過程作為研究對象”［11］。

我們把組織內(nèi)價值觀的傳播過程定義為組織價值觀的擴(kuò)散。組織的核心價值觀如何被全體員工所接受，進(jìn)而成為組織共享價值觀，或者說組織內(nèi)價值觀是如何擴(kuò)散的？從組織視角入手來研究組織價值觀的擴(kuò)散過程，這是本文的主要研究內(nèi)容。

一、預(yù)備知識

（一）價值觀的維度與測量

克拉克洪（Kluckhohn）著名的價值觀定義為：價值觀是一種外顯的或內(nèi)隱的，有關(guān)什么是“值得的”的看法，它是個人或群體的特征，它影響人們對行為方式、手段和目的的選擇。［12］價值觀至少包含兩層含義：第一，顯性（行動）或隱性（意識）層面；第二，個人與組織群體層面。

價值觀通過行為得以表現(xiàn)，反映的是內(nèi)心世界，其本身是無形的。要研究價值觀，應(yīng)該有一套價值觀的維度分類和價值觀測量體系，現(xiàn)在已編制的有如 Rokeach Values Survey（簡稱 RVS）、Chatman Organizational Culture Profile（簡 稱COCP）等多種比較有權(quán)威的個體或組織的價值觀量表。除了不同的價值觀測量方法各有優(yōu)勢之外，主要問題有以下幾點(diǎn)：第一，價值觀的維度分類不統(tǒng)一。如RVS將價值觀區(qū)分為終極性價值和工具性價值兩個維度，每個維度又包括18種子維度；COCP從七個維度對組織價值觀進(jìn)行測量。第二，測量方法不同。主要有直接測量與間接測量兩種，分別對應(yīng)于價值觀定義的顯性和隱性層面。第三，也是最重要的，基于個體的問卷調(diào)查表，能否如實(shí)反映現(xiàn)實(shí)情境下的個體價值觀行為表現(xiàn)？特別是基于多個個體的問卷調(diào)查表的匯總，能否如實(shí)反映組織的群體價值觀特征？都存在疑問。因此有必要從組織視角來研究這一群體價值觀特征。

（二）個人與組織價值觀的可變性

普遍認(rèn)為價值觀是一種持久的行為準(zhǔn)則，但這種持久性是相對的。美國當(dāng)代心理學(xué)家羅杰斯（Rogers）說：“價值觀的確立并不是不變的，而是不斷變化的。去年看似有意義的油畫現(xiàn)在卻興趣索然；過去覺得個人的工作方式舒適，現(xiàn)在卻不適合了；過去覺得是真的信仰，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是半真半假，或全然是假的?！保?3］

美國學(xué)者科特勒也支持價值觀可變性，在其2003年的論著《持續(xù)營銷模型》中采用中國道家哲學(xué)思想，將企業(yè)文化分成兩部分——共同的價值觀和共同的行為方式，并采用陰陽符號來表示兩種要素之間的動態(tài)和諧。［14］可見價值觀既有相對穩(wěn)定持久的一面，也有不斷變化的另一面。不難看出，羅杰斯和科特勒分別從個體和組織兩個方面支持價值觀的可變性，這為我們研究組織價值觀的可擴(kuò)散性提供了強(qiáng)有力的理論依據(jù)。

（三）計(jì)算機(jī)多主體建模技術(shù)

基于Agent建模仿真（Agent－Based Modeling and Simulation，ABMS）已成為當(dāng)前研究復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)（Complex Adaptive System，CAS）最具活力、最有影響的方法之一，已經(jīng)被普遍應(yīng)用于復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、社會網(wǎng)絡(luò)和復(fù)雜系統(tǒng)等各個研究領(lǐng)域，采用ABMS技術(shù)，可以在對復(fù)雜系統(tǒng)無法用明確數(shù)學(xué)方法描述的情形下，從簡單主體和簡易規(guī)則出發(fā)構(gòu)建復(fù)雜系統(tǒng)，通過對系統(tǒng)基本元素及其交互作用的建模與仿真，將復(fù)雜系統(tǒng)的微觀層面的個體行為和宏觀層面的涌現(xiàn)現(xiàn)象有機(jī)地結(jié)合到一起。

本文所研究價值觀擴(kuò)散問題首先承認(rèn)價值觀的可變性，從組織視角來看，組織總是試圖將代表上層管理者意志和愿景的核心價值觀理念灌輸?shù)饺w員工的組織工作上，因而從個體角度上看，個體價值觀在與組織價值觀的沖突過程中實(shí)現(xiàn)組織認(rèn)同，這一過程就是組織價值觀的擴(kuò)散過程。在價值觀的維度上，本文將價值觀區(qū)分為名義價值觀（指口頭宣稱的價值觀）和應(yīng)用價值觀（指由外在行動所反映的內(nèi)在價值觀）兩個維度，這樣分類的目的一是正好可以將價值觀的直接測量與間接測量這兩種測量方法結(jié)合在一起使用，二是契合科特勒的價值觀理論和行動的陰陽符號模型，可以通過對共同的行為方式的觀察來研究價值觀。在價值觀測量問題上區(qū)別于傳統(tǒng)的問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)方法，我們采用計(jì)算機(jī)多Agent建模仿真技術(shù)來模擬價值觀的擴(kuò)散過程。

二、組織價值觀擴(kuò)散過程的概念模型

組織的核心價值觀被全體員工所接受，從而成為共享價值觀，是一種自頂向下、由點(diǎn)到面的擴(kuò)散過程。本文采用ABMS技術(shù)建立“組織價值觀擴(kuò)散過程模型（Diffusion Model of Organizational Values）”，以下簡稱DMOV模型。從微觀上看，單個的Agent主體代表一位員工，宏觀上所有的Agent的集合以及Agents之間的關(guān)系則代表全體員工的組織。

在DMOV模型中，我們把組織價值觀擴(kuò)散過程劃分為組織認(rèn)同和價值觀沖突、“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對等”視角的價值觀擴(kuò)散和非正式組織的價值觀擴(kuò)散三個階段，容易看出，前兩個階段對應(yīng)于正式組織的價值觀擴(kuò)散，這樣我們分別從正式組織和非正式組織兩個視角共同研究組織的價值觀擴(kuò)散。此外，在組織價值觀擴(kuò)散過程中，根據(jù)在擴(kuò)散過程所處的階段的不同，我們把員工個體分為追隨者、接受者、等待者和拒絕者四種主體類型。以下我們分別從三部分來介紹DMOV的概念模型。

（一）價值觀的維度與測量

西蒙在《管理行為》中提出組織認(rèn)同現(xiàn)象，“認(rèn)同的過程就是，個人用組織的目標(biāo)代替?zhèn)€人目標(biāo)，作為制訂組織決策時所采用的價值指數(shù)的過程”［15］，組織通過認(rèn)同，迫使個人接受組織價值系統(tǒng)，依此來取代個人動機(jī)，由此可能帶來個人和組織價值觀的沖突，巴納德在權(quán)威接受論中給出“無關(guān)心區(qū)”類似解釋［16］。

該階段主要考慮正式組織內(nèi)部上下層級視角的價值觀擴(kuò)散現(xiàn)象，為組織價值觀擴(kuò)散過程的第一階段。在組織層面，價值觀同樣是理解個人與組織間沖突的關(guān)鍵。組織認(rèn)同將產(chǎn)生追隨者，我們定義為個人價值認(rèn)同組織價值的員工個體為追隨者；否則將產(chǎn)生等待者Ⅰ。

組織價值觀存在兩種：第一種是名義價值觀（Values in words），指組織所宣稱（甚至自己也經(jīng)常信以為然的）的自己行為所應(yīng)遵從的價值觀和信仰；第二種是應(yīng)用價值觀（Values in use），指組織實(shí)際運(yùn)用于行動的價值觀，這種應(yīng)用價值觀只有通過觀察實(shí)際的行動才能推斷出來。名義價值觀和應(yīng)用價值觀兩者之間并不是一致的，經(jīng)常存在較大的差距。等待者Ⅰ因?yàn)閭€人和組織價值觀發(fā)生沖突，轉(zhuǎn)而繼續(xù)判斷員工個體感知到的組織名義價值觀與應(yīng)用價值觀是否一致，從而將非追隨者區(qū)分為接受者Ⅰ和等待者Ⅱ。

（二）正式組織“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對等”視角的價值觀擴(kuò)散

社會網(wǎng)絡(luò)中的“結(jié)構(gòu)對等”理論認(rèn)為兩個行動者如果彼此密切關(guān)注，可能并不是因?yàn)樗麄兌记度胗谝粋€內(nèi)聚的群體中，而是因?yàn)樗麄冊谕痪W(wǎng)絡(luò)中扮演著相似的角色。［17］例如，為同一上級工作，并處于同層級部門的兩位同事，從結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)來看，他們在這一網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)同等位置，因而是結(jié)構(gòu)對等的［18］，如圖1中，我們用不同大小的person agent來分別表示組織中的不同層級（其他網(wǎng)絡(luò)圖同）的員工個體，用netlogo軟件來模擬實(shí)現(xiàn)了正式組織中的一種“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對等”圖，圖中處于同層級且具有同一上級的person agent都是“結(jié)構(gòu)對等”的（圖2用于與圖1對比）。

圖1 結(jié)構(gòu)對等網(wǎng)絡(luò)

圖2 非正式組織的隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)

正式組織也屬于社會網(wǎng)絡(luò)，因而該階段工作主要從“結(jié)構(gòu)對等”視角考慮正式組織內(nèi)部同層級同事視角的價值觀擴(kuò)散現(xiàn)象。我們有句成語叫“三人成虎”，在此等待者Ⅱ通過觀察具有“結(jié)構(gòu)對等”特征的價值觀追隨者和接受者Ⅰ所帶來的壓力，當(dāng)壓力大于一定閾值時，當(dāng)前的等待者Ⅱ轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮苷撷?，否則為等待者Ⅲ。

在組織內(nèi)部，所有的部門都有強(qiáng)硬的規(guī)范和自我保護(hù)的價值觀，部門內(nèi)的員工也都有一種自我防衛(wèi)的意識。因而在壓力閾值的選擇上，考慮到員工的異質(zhì)性和承受壓力的個體差異性，我們引入阿吉里斯的“組織防衛(wèi)”概念，意即出現(xiàn)在組織的任何一個層次上，包括個體、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)之間、部門及部門之間的，面對威脅和壓力式的一種自保性反應(yīng)。［19］這樣在本文中我們可以把不同員工承受壓力的不同閾值定義為“組織防衛(wèi)力”，在模擬實(shí)現(xiàn)時，由計(jì)算機(jī)隨機(jī)數(shù)自動生成，從而表現(xiàn)出每個員工承受壓力的個體差異性。

（三）非正式組織的價值觀擴(kuò)散

以上兩階段分別描述了在正式組織上下層級之間、同部門內(nèi)部的組織價值觀擴(kuò)散。同樣在非正式組織中也存在著組織價值觀擴(kuò)散現(xiàn)象。特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪合著的《企業(yè)文化》中，將文化網(wǎng)絡(luò)定義為企業(yè)內(nèi)部用來傳播企業(yè)文化信息的非正式信息溝通系統(tǒng)，具有傳播和解釋企業(yè)文化的功能。［20］在企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)中，每一個信息發(fā)送者和接受者都沒有確定的和公開的職位和頭銜，它不用來傳遞官方信息，而是用來傳遞文化信息，而且經(jīng)由文化網(wǎng)絡(luò)傳遞出的信息往往能夠反映事物發(fā)生的真正原因和真實(shí)背景。非正式組織視角的價值觀擴(kuò)散有利于組織價值觀在正式組織的團(tuán)隊(duì)之間和部門之間實(shí)現(xiàn)擴(kuò)散。

我們用非正式組織網(wǎng)絡(luò)表示組織文化網(wǎng)絡(luò)（當(dāng)然二者不完全對等），假定該網(wǎng)絡(luò)為隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)的邊表示組織中組織文化的非正式信息渠道，最近傳遞文化信息強(qiáng)度高的結(jié)點(diǎn)之間用直接相連的邊表示，在第二階段產(chǎn)生的等待者Ⅲ在該隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)中繼續(xù)觀察與其直接相連的臨近追隨者、接受者Ⅰ、接受者Ⅱ三種 agent主體帶來壓力，當(dāng)壓力大于一定“非正式組織防衛(wèi)力”時，當(dāng)前的等待者Ⅲ轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮苷撷螅駝t為與組織價值觀完全不相容的員工，即拒絕者。與第二階段“組織防衛(wèi)力”不同，考慮到在非正式組織中個體之間情感和價值觀的聯(lián)系較緊密，更具有凝聚力，因而此處的“非正式組織防衛(wèi)力”閾值設(shè)置較小。

用以上三階段來表示組織價值觀擴(kuò)散過程，既有利于我們解釋問題的需要，又便于在研究與評價組織文化建設(shè)和價值觀管理的效果時，區(qū)分該組織組織文化建設(shè)當(dāng)前所處的階段，從而有利于指導(dǎo)我們下一步的組織文化建設(shè)工作。圖3給出了三階段的DMOV概念模型圖。

圖3 三階段的DMOV概念模型圖

三、DMOV模型的計(jì)算機(jī)仿真

本文使用Netlogo可編程建模環(huán)境對DMOV模型進(jìn)行仿真。NetLogo軟件可通過海龜、瓦片和鏈三種agent控制獨(dú)立運(yùn)行的成百上千個主體，適合對復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行時間演化與建模，從而建立起了微觀層面上的個體行為與宏觀層面的多個agent主體之間的交互涌現(xiàn)現(xiàn)象之間的聯(lián)系。

（一）組織網(wǎng)絡(luò)仿真實(shí)現(xiàn)的界定問題

1.組織網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的異質(zhì)性問題

組織中的個體異質(zhì)性較強(qiáng)，主要表現(xiàn)在個體所處的組織層級和部門不同，即組織身份不同，以及個體本身所具有的特性，如自我價值觀、觀察感知能力都不同。組織個體用NetLogo海龜主體實(shí)現(xiàn)，主要屬性包括個體自我價值觀pv、個體感知能力pp、個體（感知）組織名義價值觀nv、個體應(yīng)用價值觀av、影響力p、正式及非正式組織防衛(wèi)力df及adf和個體身份pt等變量。計(jì)算機(jī)建模時，我們采用逐層編碼的辦法實(shí)現(xiàn)了組織中異質(zhì)性的員工個體。至于異質(zhì)性個體的計(jì)算機(jī)圖形顯示問題，如圖1和圖2所示，我們用網(wǎng)絡(luò)中不同形狀和大小的Agent來表示現(xiàn)實(shí)組織中不同員工的身份。

2.組織網(wǎng)絡(luò)的邊界問題

要建立正式組織的網(wǎng)絡(luò)仿真圖，管理層級和管理幅度是面臨選擇的一個問題。為研究的需要，同時又不失一般性，我們設(shè)計(jì)的正式組織網(wǎng)絡(luò)仿真圖的管理層級為4，管理幅度為1－12可選。在組織網(wǎng)絡(luò)中同時考慮包括正式組織網(wǎng)絡(luò)和非正式組織網(wǎng)絡(luò)兩類邊。正式組織網(wǎng)絡(luò)中的邊表示上下級之間的關(guān)系，非正式組織網(wǎng)絡(luò)因?yàn)椴恍枰紤]節(jié)點(diǎn)的職位和頭銜等身份特征，因而通過Netlogo內(nèi)置函數(shù)用隨機(jī)網(wǎng)絡(luò)的方法實(shí)現(xiàn)非正式組織網(wǎng)絡(luò)。非正式組織網(wǎng)絡(luò)中直接相連的邊連接的是最近發(fā)生聯(lián)系的、傳遞文化信息強(qiáng)度較高的節(jié)點(diǎn)雙方。

（二）DMOV模型主要規(guī)則的選取

在運(yùn)用多主體模型進(jìn)行計(jì)算機(jī)仿真的過程中，主體行為規(guī)則（Agent Rules）的設(shè)計(jì)是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)是否合理直接影響到仿真實(shí)驗(yàn)的真實(shí)性和有效性。觀察其直接上級管理者的言行是否一致。采用ABMS技術(shù)，一般從簡單主體和簡易規(guī)則出發(fā)，對復(fù)雜系統(tǒng)中的基本元素及其之間交互作用的建模與仿真，因?yàn)橐?guī)則越復(fù)雜，最后對在復(fù)雜規(guī)則之上建立的系統(tǒng)的解釋工作就越難。而且已有的生物鏈模型、疾病傳染模型等大量的復(fù)雜系統(tǒng)已經(jīng)被證明是構(gòu)建于簡易的主體和簡單的規(guī)則之上。

DMOV模型第一階段主要是在正式組織中自頂向下的價值觀擴(kuò)散。該階段擴(kuò)散規(guī)則包括兩個：一個是組織認(rèn)同規(guī)則；另一個是價值沖突規(guī)則。組織認(rèn)同規(guī)則Rule1定義為：

其中，pv、pp、ov分別代表個體自我價值觀、個體感知能力、組織價值觀。若Rule1小于某閾值，則當(dāng)前主體為追隨者，否則為等待者Ⅰ。設(shè)當(dāng)前等待者主體的上級管理者 Direct－Manager簡記為DM，則當(dāng)前主體的價值沖突規(guī)則Rule2定義為：

公式（2）中，DM.av、DM.nv分別表示DM的應(yīng)用價值觀、名義價值觀，pp表示當(dāng)前主體的個體感知能力。該規(guī)則將所有等待者Ⅰ區(qū)分為接受者Ⅰ和等待者Ⅱ。

DMOV模型第二階段可認(rèn)為是在正式組織中同部門之間的價值觀擴(kuò)散。設(shè)當(dāng)前等待者主體在組織網(wǎng)絡(luò)中的“結(jié)構(gòu)對等者”且為追隨者或接受者Ⅰ的主體記為SE，記SE數(shù)目為n，則該階段的結(jié)構(gòu)對等網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散規(guī)則Rule3我們定義為：

公式（3）中，SEi·p表示“結(jié)構(gòu)對等者”SEi，由于對當(dāng)前等待者主體的影響所造成的壓力，df為當(dāng)前等待者主體的正式組織防衛(wèi)力。規(guī)則Rule3將等待者Ⅱ區(qū)分為接受者Ⅱ和等待者Ⅲ。

DMOV模型第三階段是隨機(jī)非正式網(wǎng)絡(luò)（即打破正式組織的限制），在跨團(tuán)隊(duì)、跨部門的全體員工之間的價值觀擴(kuò)散。設(shè)AV為與當(dāng)前等待者主體在隨機(jī)非正式網(wǎng)絡(luò)直接相連的鄰接結(jié)點(diǎn)，且AV滿足為追隨者或接受者Ⅰ或者接受者Ⅱ三種主體中的任一種，則該階段當(dāng)前等待者主體在非正式網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)散規(guī)則Rule4為：

公式（4）中，AVi·ap表示由于AVi對當(dāng)前等待者主體的影響所造成的壓力，adf為當(dāng)前等待者主體的非正式組織防衛(wèi)力。規(guī)則Rule4將等待者Ⅲ區(qū)分為接受者Ⅲ和最終拒絕者。

（三）變量和參數(shù)的隨機(jī)分布與取值

要實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)仿真，有關(guān)變量和參數(shù)的隨機(jī)取值范圍和分布的設(shè)置不可避免。在具體仿真實(shí)現(xiàn)過程中主要隨機(jī)變量和參數(shù)的取值情況如表1所示。

表1 主要隨機(jī)變量和參數(shù)范圍與分布

（四）仿真結(jié)果圖分析

DMOV模型的仿真結(jié)果圖如圖4所示，組織網(wǎng)絡(luò)中不同大小的person Agent表示員工在組織中的不同層級，不同的Agent圖形如doctor、business、service、soldier代表不同類型不同階段的組織價值觀接受者，分別代表追隨者、接受者Ⅰ、接受者Ⅱ和接受者Ⅲ。

圖4 兩類組織價值觀擴(kuò)散圖

根據(jù)DMOV模型的理論，例如圖4－a，高層由1個追隨者、1個接受者Ⅰ、1個接受者Ⅲ和1個拒絕者，該拒絕者可稱為與組織價值觀不一致的“不稱職”高層，逐層依次分析可見，圖4－b的組織價值觀擴(kuò)散效果優(yōu)于圖4－a。

利用面積圖（顯示每一數(shù)值所占面積大小隨類別變化的趨勢線），如圖5，根據(jù)規(guī)則：某一層前三部分的面積和大于后面兩部分，則該層擴(kuò)散效果較好；否則較差。圖5－a中，中層擴(kuò)散效果較差，這說明該組織中層在企業(yè)文化和價值觀管理中應(yīng)給予重視，否則由于中層問題可能帶來組織的績效較差。從圖5中可以看出，在兩個不同組織中，組織的基層價值觀擴(kuò)散都較好。

圖5 兩類組織高、中、基三層價值觀擴(kuò)散效果面積圖

四、結(jié)論與下一步研究

本文研究了組織視角的價值觀擴(kuò)散問題。我們首先提出了在組織內(nèi)部存在組織價值觀擴(kuò)散的理論依據(jù)和研究意義，從價值觀的維度與測量、個人與組織價值觀的可變性、計(jì)算機(jī)多主體建模技術(shù)三方面論證了從該視角研究組織價值觀擴(kuò)散問題的可行性。然后同時考慮了正式組織和非正式組織，分組織認(rèn)同和價值觀沖突、“網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對等”視角的價值觀擴(kuò)散和非正式組織的價值觀擴(kuò)散三個階段提出了組織價值觀擴(kuò)散過程模型。最后采用多主體建模技術(shù)實(shí)現(xiàn)了DMOV模型的計(jì)算機(jī)仿真。本文提出的組織價值觀擴(kuò)散概念與模型在組織文化和價值觀建設(shè)方面具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。在結(jié)果分析上，如何設(shè)計(jì)一種組織文化和價值觀建設(shè)績效的評價測量方法，這是我們下一步工作將要考慮的問題。

［1］BURNS J M.Leadership［M］.New York：Harper＆Row Publishers，NY，1978.

［2］BASS B M，AVOLIO B J.Improving organizational effectiveness through transformational leadership［M］.London：Sage，1994.

［3］HOUSE R J，DELBECQ A，TARIS T W.Value based leadership：an integrated theory and an empirical test［R］.Cphiladelphia：U-niversity of Pennsylvania，Working paper，1999.

［4］CHATMAN J A.Improving interactional organizational research：A model of Person-organization fit［J］.Academy of Management Review，1989，（14）.

［5］KRISTOF AMY L.Person organization fit：an integrative review ofits conceptualizations，measurement，and implications［J］.Personnel Psychology，1996，（49）.

［6］O’Reilly C A，Chatman J，Caldwell D F.People and organizational culture：a profile comparison approach to assessing person organization fit［J］.Academy of Management Journal，1991，（3）.

［7］唐源鴻，盧謝峰，李珂.個人—組織匹配的概念、測量策略及應(yīng)用：基于互動性與靈活性的反思［J］.心理科學(xué)進(jìn)展，2010，（11）.

［8］PIASENTIN K，CHAPMAN D.Subjective person-organization fit：bridging the gap between conceptualization and measurement［J］.Journal of Vocational Behavior，2006，（69）.

［9］劉玲.人與組織匹配：理論、測量與應(yīng)用［J］.中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)研究生學(xué)報(bào)，2010，（5）.

［10］Shimon L Dolan，Salvador Garcia.Managing by values：Cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the twenty-first century［J］.The Journal of Management Development，2002，（2）.

［11］喬東，李文斌，李海燕.論21世紀(jì)管理理論新思路——淺析價值觀管理理論中的超經(jīng)濟(jì)主義價值觀［J］.山東財(cái)政學(xué)院學(xué)報(bào)，2002，（4）.

［12］Kluckhohn，Clyde.Values and value-orientations in the theory of action：An exploration in definition and classification［C］//T.Parsons＆E.Shils（Eds.）.Toward a General Theory of Action.Cambridge，MA：Harvard University Press，1951.

［13］Carl Ransom Rogers.Toward a modern approach to values：The valuing process in the mature person［J］.Journal of Abnormal and Social Psychology，1964，（2）.

［14］Philip Koùer，Hermauan Kartajaya，Den Huan Hooi，et al.Rethinking marketing：sustainable marketing enterprise in asia［M］.Publisher：Pearson Education Canada，2003.

［15］赫伯特·A·西蒙.管理行為（第4版）［M］.詹正茂，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.

［16］切斯特·巴納德.經(jīng)理人員的職能［M］.王永貴，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007.

［17］馬汀·奇達(dá)夫，蔡文彬，王鳳彬.社會網(wǎng)絡(luò)與組織（第1版）［M］.朱超威，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2007.

［18］LORRAIN F.WHITE H C.Structural equivalence of individuals in social networks［J］.Journal of Mathematical Sociology，1971，（1）.

［19］克里斯·阿吉里斯.克服組織防衛(wèi)［M］.郭旭力，鮮紅霞，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2007.

［20］特倫斯·迪爾，艾倫·肯尼迪.企業(yè)文化［M］.李原，孫健敏，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

責(zé)任編輯：高文河

C936

A

1671－3842（2014）01－0080－07

10.3969/j.issn.1671－3842.2014.01.14

2013－02－24

杜培林（1980—），男，山東煙臺人，講師，博士生，研究方向：管理科學(xué)。

國家社科基金項(xiàng)目“國有控股公司控股方行為模式及其治理績效實(shí)證研究”（10BGL008）；中國博士后科學(xué)基金項(xiàng)目“中國信用評級機(jī)構(gòu)行為效率及其治理研究——基于產(chǎn)業(yè)安全的視角”（2011040289）；濟(jì)南大學(xué)社科基金項(xiàng)目“組織視角的價值觀擴(kuò)散：概念、模型與模擬”（XKY1112）。