O2O也救不了百思買

吳洋洋

遭受多年“水土不服”之苦的百思買，或許終于對(duì)中國市場失去了耐心。

最近，《華爾街日?qǐng)?bào)》等媒體稱，百思買正考慮以3億美元的價(jià)格出售中國業(yè)務(wù)，或?yàn)槠湟牒献骰锇?，以使自己更加專注于美國市場。在《第一?cái)經(jīng)周刊》向百思買中國及其全資子公司五星電器求證此消息時(shí)，雙方均表示不予置評(píng)。

“百思買就算真的做出這個(gè)決定也不會(huì)讓人驚訝?！笔腊钗豪硎硕聟寝绒葘?duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

事實(shí)上，這家全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團(tuán)，自2006年在中國開展零售業(yè)務(wù)以來，就從未收獲過成功。在華連續(xù)5年的虧損，迫使它于2011年關(guān)閉了所有自主品牌門店，僅留五星電器繼續(xù)經(jīng)營。

或?qū)⑼顺鲋袊袌龅南⑵毓夂?，百思買股價(jià)連日上漲，股東們顯然也希望它收縮戰(zhàn)線。目前，百思買僅在加拿大、墨西哥和中國三個(gè)海外市場擁有門店，歐洲門店已于去年4月關(guān)閉。

節(jié)省下來的資金將主要用于電子商務(wù)領(lǐng)域。

受電商沖擊，百思買在美國本土市場的份額遭到亞馬遜等公司的蠶食。作為一家線下電子零售商，百思買日漸淪為體驗(yàn)店的角色。其CEO休伯特·喬里（Hubert Joly）2012年年底上任后提出了“藍(lán)色新生”（Renew Blue）計(jì)劃，打算用“全渠道”（Omnichannel）策略恢復(fù)銷量，向O2O模式轉(zhuǎn)型。

在百思買的構(gòu)想里，顧客可以存在于任何渠道中。

一方面，它正著力于建造自己的電子商務(wù)平臺(tái)。2012年年底，百思買網(wǎng)上商城上還沒有“商品推薦”功能，網(wǎng)店價(jià)格與實(shí)體店不一致、購買任何物品也都要點(diǎn)擊8次才能完成。而2013年年初，百思買把美國門店銷售劃歸在線銷售業(yè)務(wù)部門管理后，這些狀況已有所改善。

另一方面，百思買正在將美國的1400多家門店和百思買網(wǎng)上商城結(jié)合起來，打通二者的庫存和結(jié)算通道，比如在網(wǎng)站上添加了“去實(shí)體店提貨”按鈕，也不會(huì)再出現(xiàn)門店有貨而網(wǎng)店沒貨時(shí)，消費(fèi)者只能收到“無庫存”通知的情況了。

“一個(gè)充分整合的后臺(tái)運(yùn)營是‘全零售的重要涵義?！逼杖A永道在一份全球全零售調(diào)查報(bào)告中稱。這么做的好處是，消費(fèi)者的購物體驗(yàn)是通暢和一致的。但對(duì)于經(jīng)營者，則難在需要將不同渠道的供應(yīng)鏈體系進(jìn)行整合，以及黏合原本彼此孤立的損益表。

百思買計(jì)劃在今年繼續(xù)增加網(wǎng)絡(luò)推廣和顧客數(shù)據(jù)庫方面的投入，以在技術(shù)方面趕上競爭對(duì)手。

不過，它并沒有在多個(gè)市場同時(shí)試驗(yàn)這種O2O模式。中國市場中，2013年年底上線的五星電器網(wǎng)上商城，百思買總部就沒有插手。

在美國本土的商業(yè)模式試驗(yàn)成功之后再復(fù)制到其他市場，符合百思買的謹(jǐn)慎作風(fēng)。但也正是這點(diǎn)，讓它進(jìn)入中國市場之后一直處于失利的局面。

百思買初進(jìn)中國市場時(shí)，電子商務(wù)在這里并沒有發(fā)展起來，它的競爭者還主要是蘇寧和國美。這些公司通常采用的模式是，自己作為“房東”，通過收取租金獲得收入：先租賃物業(yè)，再把店鋪出租給不同的電器廠家設(shè)置柜臺(tái)銷售產(chǎn)品。

而百思買則選擇親自做零售，它租賃甚至購買物業(yè)，向上游供應(yīng)商買斷產(chǎn)品，自己雇傭店員銷售，賺取進(jìn)銷差—正是憑借這一模式，它在美國獲得了成功。

統(tǒng)一的裝修和服務(wù)，讓百思買可以提供中國公司所沒有的消費(fèi)體驗(yàn)，但采購商品、雇傭店員也意味著大量的資金。5年時(shí)間里，百思買在華總共只開出9家門店，而到2011年百思買關(guān)店時(shí)，蘇寧門店數(shù)已超過1000家。

更重要的是，因?yàn)椴少徱?guī)模小，百思買在上游廠家那里并沒有議價(jià)權(quán)。這讓它銷售的產(chǎn)品價(jià)格普遍高于競爭對(duì)手—對(duì)于產(chǎn)品本身沒有太多差異化的家電零售市場來說，價(jià)格優(yōu)勢是競爭的關(guān)鍵。2006年，蘇寧和國美就已開展價(jià)格戰(zhàn)。

“百思買的商業(yè)模式，需要很強(qiáng)大的資金去支撐。”吳奕奕說。其資金規(guī)模或許可以支撐它在美國市場對(duì)舊有商業(yè)模式進(jìn)行顛覆，但難以同時(shí)支撐全球市場。

不過，百思買這種“顛覆者”的角色，隨著電商的崛起，也在美國市場失去了意義。亞馬遜取代實(shí)體零售商Circuit City，成為百思買在美國本土的新對(duì)手—也是更強(qiáng)大的對(duì)手。

2013年年底的圣誕季，百思買曾大打折扣，試圖與沃爾瑪、亞馬遜等對(duì)手競爭。但價(jià)格的大幅度降低，并沒有吸引消費(fèi)者購買更多商品，其利潤也受到擠壓?！傲闶蹣I(yè)競相打折并沒有推動(dòng)消費(fèi)者需求?！卑偎假ICEO喬里曾反思道。

雖贏得了更多市場份額，但百思買當(dāng)季銷售總額卻同比下跌了0.9%。這也揭示出電子零售市場將面對(duì)的一個(gè)長期問題：在市場整體需求沒有增長的情況下，電商的加入不僅使競爭更激烈，也會(huì)進(jìn)一步拉低利潤率。

而百思買目前在中國的最大資產(chǎn)—五星電器，也受到了京東等垂直電商的沖擊。這些電商同國美、蘇寧一起，進(jìn)一步侵蝕著五星電器本就不高的市場份額。

雖然五星電器對(duì)是否將易主的問題予以回避，但向《第一財(cái)經(jīng)周刊》表示，將在今年大力推進(jìn)旗艦店的升級(jí)改造，全年新增11家全新旗艦店，明年則達(dá)到現(xiàn)有覆蓋城市中至少每城一家旗艦店的規(guī)模。它希望通過優(yōu)化門店體驗(yàn)、擴(kuò)展品類來吸引顧客。

然而，五星電器作為一個(gè)區(qū)域性品牌，截至目前僅有200多家門店，且集中于江蘇和安徽，難以與國美和蘇寧兩大公司手中搶奪市場份額，而其線上業(yè)務(wù)短時(shí)間內(nèi)也無法盈利。所以，吳奕奕認(rèn)為，百思買如果繼續(xù)持有五星電器的股權(quán)，很難從中獲取太多收益。

在上海徐家匯商圈，百思買一處自有物業(yè)在2011年關(guān)店后至今閑置。雖然大門從未再打開，但百思買的Logo也未取下。

徹底退出擁有廣闊市場的中國，對(duì)任何一家跨國公司來說都是極其艱難的決定。也正因?yàn)槿绱耍偎假I對(duì)于中國市場的態(tài)度如今還有所保留。

但是，正忙于與美國本土競爭者作戰(zhàn)的百思買，恐怕難有精力再應(yīng)付海外市場。而如外界所擔(dān)心的那樣，真的撤出中國可能使它失去分享經(jīng)濟(jì)增速最快市場的機(jī)會(huì)—這恐怕是百思買最難做出的一個(gè)選擇了。endprint