再造:從流程到組織

朱海林

流程再造的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式。

IT，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單兩個(gè)字母，橫平豎直，沒有半點(diǎn)嫵媚姿態(tài)。

這正如許多人對(duì)于IT的看法——冷冰冰的工具與硬生生的技術(shù)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，各種管理理念、管理方法與管理工具層出不窮，而這些理念、方法與工具要移植到IT部門卻仿佛并不相宜，這與IT在世人心目中的形象不無相關(guān)。

事實(shí)并非如此?！癐T”的挺拔骨架并不表示IT的不近人情，而僅僅意味著IT對(duì)于支撐企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的脊柱作用。IT部門同樣需要從以產(chǎn)品、技術(shù)為中心轉(zhuǎn)向以顧客、服務(wù)為中心，同樣需要流程重組，需要組織再造。于是，ITSM向IT部門發(fā)出了溫情脈脈的呼喚。

托爾斯泰著名的“不幸的家庭各有各的不幸”并不放之四海而皆準(zhǔn)，ITSM在 IT部門中的實(shí)施與其他部門所可能遇到的文化、組織、流程障礙異曲同工。

文化變遷

“文化”總是讓人覺得像霧像雨又像風(fēng)，但是當(dāng)文化落實(shí)到企業(yè)的具體行為時(shí)，就不僅僅是起到向心力的作用，更體現(xiàn)了企業(yè)所選擇的創(chuàng)造價(jià)值的方式。

在IT部門中，文化常常被簡(jiǎn)化為技術(shù)導(dǎo)向，“兵來將擋，水來土淹”，這顯然與ITSM所倡導(dǎo)的顧客導(dǎo)向的文化相去甚遠(yuǎn)。從技術(shù)導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向，之間的文化變遷成為很多IT經(jīng)理頭痛的問題。

阻力主要來自于人。每個(gè)人對(duì)于文化變遷的接受能力不同。有些人心存疑慮，試圖“隔岸觀火”，直到找到一個(gè)堂皇的不參與變化的理由；有些人即使接受了變化，一旦發(fā)生問題，就急忙退避三舍，這時(shí)要再把他們納入變化的陣營(yíng)就更難了。

大多數(shù)人要接受變化都有一個(gè)過程，從否定變化，到拒絕變化，到嘗試變化，直到最后接受變化。要使每一個(gè)人順利渡過這一個(gè)心理過程，需要一定的方法。為此，Cosolu咨詢公司曾提出LC3的建議，即有效領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）、清晰戰(zhàn)略（Clarity）、良好溝通（Communication）和行動(dòng)一致（Coordination）。

■有效領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵在于要讓雇員相信你與他們?cè)谕粦?zhàn)壕里，你關(guān)心他們的利益，希望了解他們的愿望，愿意傾聽他們的抱怨。獲取雇員的尊重與信任，而不是強(qiáng)行推行變化，是變化成功的前提。

建議保持辦公室的門始終是對(duì)外敞開的。

■清晰戰(zhàn)略沒有明確的目的地和路線，怎么能期望“振臂一呼，萬眾云集”？

建議不要含糊其辭。

■良好溝通讓每個(gè)人都成為變化的積極推動(dòng)者。這不但有助于增加雇員的知識(shí)與技能，而且可以博思廣議，也許他們所提出的正面建議、負(fù)面建議、解決方案是你沒有想到的。

建議不僅只是“聆聽”，而且要保證“聽取”。

■行動(dòng)一致整個(gè)組織需要步調(diào)協(xié)調(diào)，不能因?yàn)樽兓l(fā)起于某個(gè)部門，其他部門就報(bào)以事不關(guān)己的態(tài)度。行動(dòng)一致有助于經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的分享。

建議將各部門的主要參與者組成一個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

■流程重組流程重組（Business Process Re-engineering，后簡(jiǎn)稱BPR），仿佛就成了企業(yè)一般業(yè)務(wù)的特權(quán)，而IT部門的BPR容易被人忽略。其實(shí)不然，即使在傳統(tǒng)觀念中，IT部門也是一個(gè)成本中心，它也面臨著降低成本的要求。更何況作為創(chuàng)造價(jià)值的手段，IT還應(yīng)擔(dān)負(fù)起提高服務(wù)質(zhì)量與效率的使命。

IT部門BPR的要義在于和企業(yè)整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相輔相成。BPR所改變的不僅僅是流程，一切都隨之而變，包括流程、管理、技術(shù)，以及人員。變化過程中，一系列問題也將浮出水面。

在BPR過程中，極有可能在初始階段，每個(gè)人都被告知BPR的目的在于以顧客為中心、提高服務(wù)質(zhì)量、同時(shí)降低成本。然而很快，這個(gè)指導(dǎo)原則就可能被置之腦后，技術(shù)導(dǎo)向仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，抑或是流程純粹是為了重新設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)。

IT部門的客戶是企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門，IT部門的職責(zé)在于為企業(yè)整體業(yè)務(wù)運(yùn)作提供服務(wù)，因而，IT流程重組需要始終把支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略作為目標(biāo)，不僅是反映在口頭上，也要反映在流程的實(shí)際設(shè)計(jì)上。

IT部門服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，雖然處于企業(yè)內(nèi)部，也要將其他部門視為客戶。而所謂服務(wù)，遠(yuǎn)不只是服務(wù)態(tài)度的改進(jìn)，更主要是服務(wù)觀念的樹立，因此在BPR過程中，文化變遷不可避免。

技術(shù)人員由于掌握其他業(yè)務(wù)人員所不掌握的知識(shí)與技能，容易被看作是解決問題的專家。隨著IT人員從problem solver到service provider定位的改變，他們的工作更應(yīng)當(dāng)從被動(dòng)地解決問題，轉(zhuǎn)向主動(dòng)地監(jiān)控、預(yù)警與防范。

在ITIL中，很重要的一條是IT部門與業(yè)務(wù)部門簽訂SLA（Service Level Agreement），SLA的簽訂一定程度上代表了IT部門定位的變化。

IT經(jīng)理可以思考以上兩個(gè)問題，即IT部門BPR需要什么樣的目標(biāo)與文化，但是實(shí)際變化卻需要每一個(gè)人來承擔(dān)。因此，需要讓每個(gè)人都心悅誠(chéng)服接受變化。

在流程運(yùn)作過程中，一個(gè)非常重要的問題是，流程的各項(xiàng)指標(biāo)必須是可測(cè)量的。因?yàn)?，在流程持續(xù)改進(jìn)的努力中，不可被定義的就不可被控制，不可被控制的就不可被測(cè)量，不可被測(cè)量的就不可被改進(jìn)。目前，六個(gè)sigma的思想在IT部門的流程改進(jìn)中開始得到認(rèn)識(shí)與肯定。六個(gè)sigma所持的是一套DMAIC方法論，即Define（定義）、Measure（測(cè)量）、Analysis（分析）、Improvement（改進(jìn)）、Control（控制），直至流程達(dá)到六個(gè)sigma的要求。

根據(jù)六個(gè)sigma的思想，首先要找出哪些是企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（CTQ，Critical To Quality），然后找出相關(guān)的IT業(yè)務(wù)流程（CTP，Critical To Process），定義測(cè)量對(duì)象，定義數(shù)據(jù)與信息來源，進(jìn)行測(cè)量，以及之后的改進(jìn)措施。

六個(gè)sigma被實(shí)踐證明是一套行之有效的方法論，“可測(cè)量”在其中很重要。

組織再造

流程重組很難繞開組織再造，以下是組織再造中可能存在的一些問題。

■貿(mào)然劇烈變革 也許很多IT部門存在眾多問題，但并不一定意味著巨變，首先必須理解哪些是IT部門目前所關(guān)注的焦點(diǎn)。也許有些問題并非由組織結(jié)構(gòu)而起，例如缺乏明確定義的IT服務(wù)流程。假如不得不對(duì)IT部門進(jìn)行較大變革，將這些變革分步驟、分階段進(jìn)行也不失為明智之舉。也許這樣將需要更多的時(shí)間。但是員工會(huì)更容易接受，也更能進(jìn)行IT部門無縫、連續(xù)的變化。

■東施效顰成功的IT組織結(jié)構(gòu)未必適合所有企業(yè)。大多數(shù)組織變革專家都認(rèn)為在組織結(jié)構(gòu)方面并沒有標(biāo)準(zhǔn)的最佳結(jié)構(gòu)。IT部門結(jié)構(gòu)不僅與企業(yè)規(guī)模、所在行業(yè)相關(guān)，也與企業(yè)業(yè)務(wù)、IT戰(zhàn)略相關(guān)。業(yè)務(wù)和IT的戰(zhàn)略決定了IT部門的目標(biāo)，而IT部門的目標(biāo)不僅需要合適的組織結(jié)構(gòu)支撐，也需要資源、流程、預(yù)算來支撐。

■忽略流程流程與組織是水乳交融的關(guān)系。流程為何如此重要？簡(jiǎn)單說，如果沒有定義正確的流程，那么再好的組織結(jié)構(gòu)也不會(huì)帶來所期望的變化。流程可以整合組織中的不同團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)中每個(gè)員工清楚地了解他們各自的職責(zé)以及彼此之間的關(guān)系，也有助于識(shí)別和控制每個(gè)員工的責(zé)任和功能角色，對(duì)IT部門的工作提供了質(zhì)量控制的保證。

■角色定義不清晰組織設(shè)計(jì)需要定義關(guān)鍵工作流程，也就需要相應(yīng)的角色去執(zhí)行這些流程。角色是對(duì)工作的描述，應(yīng)當(dāng)包括工作內(nèi)容和職責(zé)、所需技能、不同的角色之間如何互動(dòng)，以及客戶與流程之間如何互動(dòng)。組織再造時(shí)，定義清晰工作角色和工作內(nèi)容相當(dāng)重要。

■忽略關(guān)鍵角色在上述所有角色中，有一些是關(guān)鍵角色，例如各個(gè)流程的主管，組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)考慮這些關(guān)鍵角色。這些關(guān)鍵角色的定義往往反映了組織的獨(dú)特性，并需要與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致。

■缺乏溝通計(jì)劃很多的組織再造失敗，源于溝通不夠或溝通失敗。組織再造的過程中需要制定溝通計(jì)劃，至少應(yīng)當(dāng)包括四個(gè)目標(biāo)：共享信息、促進(jìn)理解、闡述潛在問題、獲取承諾。

■缺乏實(shí)施計(jì)劃許多組織再造缺乏明確的步驟和日程規(guī)劃。一個(gè)實(shí)施計(jì)劃至少應(yīng)該包括在每一個(gè)階段的變化、變化生效時(shí)間、變化之前與之后的相應(yīng)措施、以及如何獲得和分析各種反饋。

■缺乏業(yè)務(wù)部門的支持許多IT經(jīng)理認(rèn)為IT組織再造僅是IT內(nèi)部的事情，而對(duì)其對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的影響估計(jì)不夠。事實(shí)上，IT部門作為提供IT服務(wù)給業(yè)務(wù)部門的組織，有義務(wù)與業(yè)務(wù)部門溝通，讓業(yè)務(wù)部門了解IT組織再造的復(fù)雜性以及對(duì)他們可能產(chǎn)生的影響，否則業(yè)務(wù)部門很難估計(jì)這些影響。這應(yīng)當(dāng)是雙向溝通。IT部門也可以由此獲得業(yè)務(wù)部門的支持，以及對(duì)可能發(fā)生問題的諒解。

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