諾基亞公司的財務(wù)故事

凱瑟琳·萊昂斯　談多嬌

一、諾基亞公司的品牌故事

在2013年以前的十多年時間里，諾基亞一直都是全球手機行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者，也是芬蘭國家自豪感的重要來源之一，直到2013年9月3日微軟宣布斥資71.7億美元收購諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門。

諾基亞誕生在北歐小國芬蘭。1865年，諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞。20世紀90年代諾基亞開始以移動通信為核心業(yè)務(wù)。1998年歷史性地超越摩托羅拉，以27%份額成為世界最大手機制造商；到2000年以高達3 030億歐元的市值榮登歐洲公司的市值冠軍；2007年成為市場占有率高達全球4成的手機霸主。

然而一系列的事件讓這個手機巨人身陷困境：1992年蘇聯(lián)解體，該公司失去了最大市場。2007年蘋果推出iPhone，徹底將其從美夢中驚醒；2008年谷歌推出安卓手機，這兩家銳意進取的技術(shù)先鋒公司并肩完成了移動通訊史上的朝代變革，從此傳統(tǒng)手機成為明日黃花。全球用戶如潮般放棄傳統(tǒng)手機而投入智能手機的懷抱，諾基亞的王朝開始坍塌，一瀉千里。諾基亞曾在兩年時間里嘗試扭轉(zhuǎn)這種頹勢，但最終無功而返。隨后，諾基亞與微軟結(jié)成攻守同盟，但消費者對其所生產(chǎn)出的第一款Windows Phone智能手機反應(yīng)相當冷淡。最終2013年諾基亞旗下的手機業(yè)務(wù)被微軟收購。

150年來，從生產(chǎn)紙品、制造橡膠靴到成為全球通信大鱷再到被收購，諾基亞公司走過了一段漫長的旅程。本文以諾基亞2003—2012年十年間的報表為基礎(chǔ)，分析總結(jié)諾基亞“越成功越失敗”的種種，以期為其他公司提供一些參考。

二、諾基亞公司的財務(wù)報表分析

（一）斷臂求生欲舍命一搏

從資產(chǎn)負債表上看，截至2012年12月31日，諾基亞公司賬面資產(chǎn)只有不到300億歐元，比最高時點2008年底減少了100多億歐元，減少幅度達24%。而與此對應(yīng)的是，流動資產(chǎn)占比也一路下降，樣本期間的十年內(nèi)其比例下降了16%。仔細分析可知，這個昔日“巨頭”在被收購之前曾欲斷臂求生，希望剝離越來越多的非核心資產(chǎn)而將“火力”集中在核心業(yè)務(wù)的提振上，所以減少的都是固定資產(chǎn)，如出售芬蘭總部大樓、停止芬蘭工廠的智能手機生產(chǎn)、賣地求生。此外，諾基亞還將旗下的奢侈手機品牌Vertu賣給一家歐洲私募股權(quán)基金。這種斷臂求生的做法是昔日手機行業(yè)龍頭諾基亞風光不再、艱難求生的一個縮影。諾基亞已經(jīng)褪去了過去的一切驕傲，如同一位當?shù)袅怂屑耶數(shù)馁€徒，開始孤注一搏了。

從利潤表上看，樣本期間諾基亞公司的營業(yè)收入最高為2007年的510億歐元，到2012年只有300億歐元，減少了40%，凈利潤也從2007年的67億歐元，到2012年虧損近40億歐元?？梢?，2007年是該公司的一個經(jīng)營拐點。2007年蘋果推出iPhone高端手機的同時，諾基亞的利潤下跌，將市場份額拱手讓給了蘋果和三星。在手機銷售市場上“節(jié)節(jié)敗退”后，諾基亞不得不在2013年將公司手機業(yè)務(wù)全盤出售給了微軟。

與蘋果公司的超級“現(xiàn)金?！毕喾?，樣本期間諾基亞的現(xiàn)金儲備縮水嚴重，最低時只有10億歐元左右（2009年底）。該公司已采取裁員和關(guān)閉工廠等重組措施，并首次停止派息，終止了連續(xù)143年向股東派發(fā)股息的記錄。該公司的自由現(xiàn)金流不足，截至2012年12月31日，諾基亞的自由現(xiàn)金流已經(jīng)降至負8.12億歐元，而同期蘋果的現(xiàn)金流增加了447億美元，三星也增加了75億美元。由于自由現(xiàn)金流不足，其債券持有人也面臨著前所未有的危險境地。全球三大評級機構(gòu)已經(jīng)將諾基亞的債券評級列為垃圾級。

（二）資金吃緊償債成問題

樣本期間諾基亞公司的流動比率一路下滑，從2003年的2.5下降到2012年的1.4，說明企業(yè)短期償債能力逐年下降。其中，現(xiàn)金及短期投資占全部流動資產(chǎn)的比例為一半左右，到2012年底超過100億歐元。這一方面吸引了微軟對其發(fā)起的杠桿收購，另一方面也說明被收購之前的諾基亞在面對IT產(chǎn)業(yè)革命的漩渦時，沒有及時加大對新技術(shù)的投資，而是孤注一擲在市場機遇面前過于謹慎保守而沒有作出新投資決策。由于庫存占比極低，所以速動比率與流動比率相關(guān)無幾。

樣本期間諾基亞公司的資產(chǎn)負債率一路高歌，從2003年的37%上漲到2012年的73%，不斷虧損的手機業(yè)務(wù)讓該公司的資產(chǎn)負債率日益吃緊。再加上在智能機市場上與蘋果、三星電子的激烈競爭，對其融資成本和債務(wù)談判構(gòu)成壓力。由于諾基亞未能利用微軟Windows Phone系統(tǒng)扭轉(zhuǎn)其在智能機市場的下滑頹勢，諾基亞遭遇更多虧損，燒掉更多現(xiàn)金，償債能力更加令人擔憂。

（三）遲暮巨人周轉(zhuǎn)受制于人

與蘋果公司的存貨周轉(zhuǎn)光環(huán)對比，諾基亞就像一個遲暮的巨人，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，周轉(zhuǎn)速度受制于人。諾基亞的幾款當紅手機在市場上已經(jīng)賣了很久，市場缺乏新鮮血液來刺激。盡管身居全球手機銷量榜首，但隨著2006年黑莓手機風靡全球，2007年蘋果推出顛覆產(chǎn)業(yè)鏈之作iPhone，諾基亞卻沒有一款手機能與其媲美。蘋果迷們深夜為購買iPhone而排起的長隊，為蘋果公司帶來了每年超過70次的存貨周轉(zhuǎn)率，而諾基亞則由于手機毛利率連降，導(dǎo)致渠道抵觸情緒蔓延。其結(jié)果是諾基亞的存貨周轉(zhuǎn)速度不及蘋果公司的五分之一，樣本期間該指標為11—17之間。

樣本期間諾基亞公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為1左右。雖然總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標穩(wěn)定，但在收入規(guī)模萎縮的同時，諾基亞公司斷臂求生，不斷剝離非核心資產(chǎn)而導(dǎo)致的資產(chǎn)規(guī)模也同步萎縮，從而導(dǎo)致總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率持續(xù)不變。其中最引人關(guān)注的是，諾基亞以1.7億歐元的價格把位于芬蘭埃斯波的總部大樓出售給房地產(chǎn)公司Exilion。雖然在慘淡的市場環(huán)境下賣掉固定資產(chǎn)改進效率已經(jīng)成為最近全球科技界的一個潮流，但這幢建于20世紀90年代的總部建筑不僅僅是一項資產(chǎn)，更是諾基亞的一個精神象征，正是在這幢大樓中，諾基亞開始了自己擊敗摩托羅拉、登頂全球手機王者的黃金年代。

（四）業(yè)績下降遭集體訴訟

樣本期間諾基亞公司的銷售毛利率也一路下滑，從2003年的38%下降到2012年的28%，降幅達十個百分點。手機業(yè)務(wù)曾經(jīng)是諾基亞的利潤奶牛，而樣本期間單機毛利率持續(xù)走低。雖然在樣本期間早幾年諾基亞的智能手機領(lǐng)域出貨量規(guī)模較大，但獲利水平卻越來越低于蘋果。

微薄的毛利不足以抵補企業(yè)的期間費用開支，所以樣本期間諾基亞的利潤從2011年開始轉(zhuǎn)為虧損，隨之而來的是銷售凈利率、總資產(chǎn)凈利率和權(quán)益凈利率等指標的變號，其中2012年其權(quán)益凈利率為-47%，加之其股票的交易價格現(xiàn)在僅為2歐元多，不及2000年峰值65歐元的一個零頭。這一切都讓投資者越來越?jīng)]耐心，甚至指責公司欺詐投資者，并對諾基亞發(fā)起了集體訴訟。

三、結(jié)束語

綜上所述，諾基亞公司在被微軟收購之前的財務(wù)故事總結(jié)為剝離資產(chǎn)斷臂求生，資金吃緊償債風險加大，毛利下降導(dǎo)致周轉(zhuǎn)不力，業(yè)績持續(xù)下滑受投資者集體訴訟。筆者總結(jié)諾基亞公司經(jīng)營失敗的原因，大致有以下方面：其一，戰(zhàn)術(shù)失誤，延誤戰(zhàn)機。2006年，諾基亞因為手機價格低迷開始決定向“互聯(lián)網(wǎng)”公司發(fā)展，展開了一系列收購，并豪擲百億歐元的資金用做軟件開發(fā)，但卻忽視市場營銷、渠道建設(shè)等問題，忽略了用戶體驗和市場慣性，為自己的未來埋下了“禍根”。其二，平臺之失。諾基亞拒絕加入Android陣營，而是每年投放十幾億歐元在塞班系統(tǒng)上，又與英特爾聯(lián)手打造全新的移動終端操作系統(tǒng)MeeGo，而且諾基亞浪費的不僅是財力、人力、物力，還給了競爭者趕超自己的時間。滿身非議后，諾基亞又慌不擇路“移情”微軟。其三，技術(shù)與創(chuàng)新匱乏。從模擬手機到數(shù)字手機時代，諾基亞靠品質(zhì)、技術(shù)成為業(yè)界大佬。提升屏幕分辨率，選擇卡爾蔡司攝像頭，都是諾基亞開創(chuàng)的先河。諾基亞卻最后敗在了技術(shù)和創(chuàng)新上。有人說，如果沒有蘋果，諾基亞照樣會遇到設(shè)計創(chuàng)新的沖擊。其四，官僚主義。諾基亞有無數(shù)個領(lǐng)先競爭對手的機會，但是諾基亞的執(zhí)行文化和不恰當?shù)脑u估標準阻斷了創(chuàng)新的可能。在諾基亞，層級管理、匯報制度非常嚴格，每一個小會就要牽動幾個部門來完成，郵件上報、層層審批等待的時間往往長于執(zhí)行的整個過程。其五，成本戰(zhàn)略。高效率的成本控制思維也抑制了諾基亞的創(chuàng)新。諾基亞因為曾經(jīng)有高達80%的成功記錄而不愿放棄落后的塞班系統(tǒng)，核心能力變成了核心障礙，困住了自己。其六，破壞性創(chuàng)新對手。面對破壞性創(chuàng)新的競爭對手，那些大公司注定要失敗，因為它們別無選擇地受到重力一樣的力量牽引而走向末路。蘋果iPhone的出現(xiàn)使得諾基亞從全球手機業(yè)的行業(yè)老大淪落到被并購的地步，是因為蘋果利用了日益完善的觸控技術(shù)及飛速發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，在原先手機業(yè)趨于飽和、利潤空間低的境況下，找到了整個行業(yè)新的增長點，從此引領(lǐng)通信業(yè)進入智能手機時代，也進入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代。