抓質量也需要“頂層設計”

郝義武

我們高教社（天津）印務有限公司只有200多人，是一家國有專業(yè)書刊印刷企業(yè)。這些年，在“國退民進”、此消彼長的市場競爭中，我們沒有什么特殊的優(yōu)勢可言，那么要生存下去靠什么呢？質量。質量是企業(yè)的生命，這句話讓我們有切膚之感。在經歷了痛苦的教訓之后，我們提出了讓顧客“滿意在高教”的理念。為了踐行這種理念，這些年我們就像一個裁縫，不斷地量體裁衣，縫制一套適合公司自身特點的“工裝”，形成公司的質量文化。為此，我們一直在做“頂層設計”。

把架子搭起來

做事總要靠人，而且抓質量不能只靠一兩個人，要靠一群人，要靠所有跟質量有關的全體員工。搭建一個組織結構，形成一個抓質量的組織網絡，并延伸輻射到生產的各個環(huán)節(jié)，不留死角，形成一個嚴謹的質量控制體系，我們從末端做起。

其一，在兩個印刷車間設立文檢組和檢數組。文檢組的職責不光是只檢查頁碼，還要檢查正文和封面的墨色、版面以及中途的抽檢、樣書的把關等。文檢組隨機臺分成兩個班，在車間隸屬于質量主管，是質量控制過程中的一道重要關口。機臺的開機樣和正式印刷以及樣書頁沒有文檢員的簽字是不予認可的，文檢組在車間具有絕對的權威性。檢數組的主要職責是對封面和正文進行檢查和過數。

其二，車間設立質量主管。按照我們的思路，車間、部門原則上不設立副職，這樣易于明確職責，決策快，精煉中層管理隊伍。我們?yōu)槊總€車間配備兩位質量主管，每位主管各帶一個班。這個層次的主管起著承上啟下、上傳下達的作用，是車間主任的左膀右臂，也是組織架構中最重要的層面。

其三，生產部設立專職副主任主抓質量。生產部是公司生產調度中樞，同時兼質量管理和業(yè)務管理，公司職能部門中，只有生產部設有副職。質量副主任受主管副總委托，主抓公司質量管理工作，直接指導協(xié)調車間質量主管的工作，具有很強的權威性。車間質量主管的“頂頭上司”雖然是車間主任，而每日必行必果的質量管理必須接受生產部質量副主任的指導和要求，這是為了保證質量控制上行下達的有效性。質量副主任下面有專職質檢員，協(xié)助副主任工作。

其四，公司設立質量管理委員會。這是質量管理的最高決策機構，當然是公司一把手主持。每當有重要文件的擬定，重大事故的處理，重要質量事項的討論決定，一把手都要主持召開委員會。委員會成員包括主管副總、生產部主管生產和質量的主任、三個車間主任以及生產部專職質檢員，這么多“權威人士”組成的委員會當然具有絕對權威性，它的任何一項決定是任何人都不能擅自改變的，對質量實行一票否決制。

通過以上機構和人員的組成可以清晰地看到一張組織網絡圖，但是怎樣才能讓這個梯形組織好看又管用，讓那么多不同層次的努力達到共同的質量目標？我們的體會是必須讓這個組織有活力，是一個動態(tài)的組織，而不僅僅是一個高投入、低產出、好看不好使的花架子。

一是競聘上崗。將車間主任、生產部質量主任、車間質量主管等職位納入年度競聘上崗范圍，公布競聘條件，公開競聘上崗，由過去的“讓我干”變成“我要干”，出現了多個人競聘一個崗位的局面，給想要有所作為的員工創(chuàng)造了展示自身才能的機會，給有真才實學的員工打開了成功的通道，也給企業(yè)挖掘人才搭建了公開公平的舞臺。

二是定職定責。組織有了活力，個人也有了壓力。個人的壓力來自于競聘上崗后的職責與考核。車間主任給質量主管制定崗位職責和考核方案，分解并最終完成公司總的質量目標，通過目標考核激勵他們的潛能。

三是對事也要講究動態(tài)管理。我們大致有兩點做法：一是定期的分析評比，而分析評比的素材來自于平時抽檢中發(fā)現的問題、生產中發(fā)生的事故以及定期的樣書評比。對質量事故我們實行的是“三不放過”制度：事故原因沒有分析出來不放過，相關責任人沒有受到處理不放過，相關操作者沒有受到教育培訓不放過。二是平時的思想工作。主抓質量工作的管理者平時獎懲最頻繁，因此他們的思想工作很重要，需要及時有針對性的溝通，及時指出問題，提出要求，否則誤事誤人，對公司和個人都不好。

把制度建起來

有人好做事，但做事不能光靠人，還要有規(guī)矩，“沒有規(guī)矩，不成方圓”。但是建立什么樣的規(guī)章制度才更有利于質量管理呢？當然是標準化的質量管理體系。

1. 體系的建立是一個不斷積累的過程。企業(yè)應具備一定的質量管理基礎，建立起來的標準化質量管理體系才能成型穩(wěn)固，發(fā)揮作用。

2. 體系的運行是一個不斷完善的過程。標準化的質量管理并不會讓管理者高枕無憂，體系同樣需要不斷完善。比如紙介文件，這些年我們從1994版到2000版，又從2000版到2008版，每次的改版都是一次提升，讓我們重新審視文件的適宜性。紙介文件換了一張又一張，換了一套又一套。2003年上馬ERP系統(tǒng)之后，我們盡量不出紙介文件，充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用，在局域網中設了電子文件，修改電子文件就變成了一件很輕松的事情。到現在，我們已經徹底放棄紙介文件，全部改成電子文件，秉承綠色印刷的理念，實現無紙化辦公。

3. 貫標才是硬道理。我們在貫標方面首先制定一個年度計劃，包括對內審員和全體員工進行體系培訓，包括一年中要進行的內審、抽查、管評、外審等。其次，貫標辦負責制定各相關部門的貫標考核辦法。貫標要成為全體員工的自覺行動，沒有要求是不行的，完全依靠大家的自覺性并不現實，考核是必要的。具體包括記錄控制、標識使用、職責履行、內審和監(jiān)督審核中發(fā)現的觀察項、不合格項、嚴重不合格項等，按問題的大小對責任人進行追責，納入當月的績效考核。這樣做的目的就是要把貫標工作落實到生產的每一個環(huán)節(jié)、管理的每一個環(huán)節(jié)，不留死角；就是想讓辛苦建立起來的體系發(fā)揮作用，保持有效性，別當花架子。

這么多年，我們一直堅持這么做，中間雖有一些方法上的調整，但大的思路沒有改變。我們堅信，質量是永恒的主題，不管你有無優(yōu)勢和特色，不抓質量，是沒有出路的。經過這么多年的磨礪，質量意識成為企業(yè)文化中的一個重要元素，這種元素已經逐漸成為公司的質量文化。我們那套厚厚的體系文件就是為質量服務的，通過這么多年的持續(xù)改進，糾正預防，這些體系文件形成的過程也成了我們培養(yǎng)員工隊伍、不斷改進完善各項管理制度的過程。更重要的，在這個過程中，員工的質量意識逐步形成了。產品質量的穩(wěn)定和提高也帶來了較好的經濟效益，這些年，公司在中國印刷及設備器材工業(yè)協(xié)會發(fā)布的全國150家出版物印刷企業(yè)“經濟效益綜合指數”排名中始終排在前列，連續(xù)十年盈利，年實現利稅600多萬元。

把路走下去

精心設計，一做十年，漫漫長路，貴在堅持。而堅持的重點主要集中在兩個方面：一是“零容忍”，二是要預防。所謂“零容忍”，即有錯必究。我們把質量管理體系看成是公司管理質量的“憲法”，誕生10年來，改版五次，不光是要調整管理的力度，更多是把一些新的理念、思路加進去，保持這柄利劍“寶刀不老”，發(fā)揮“鎮(zhèn)宅”的作用。怎么預防？一是貫標培訓，主要是針對質量問題對相關員工進行工藝培訓，并且填表備案；二是重點品種啟動預案，進行工藝評審，技術交底；三是集中典型問題，定期舉行問題展覽，讓車間主任當主講，進行全員培訓。

一套適宜的制度本身就是最好的預防，能否有效落實，還是方法和制度的設計是否健全的問題。比起同行中許多起點高、起步快的師兄師弟，我們真的沒有沾沾自喜的資本。聊以自慰的是，我們就像龜兔賽跑中的那只龜，不管前邊是水還是山，沒打算停下來，因為舍此我們沒有別的路。