公司是平的

姚國(guó)平去戈?duì)柟荆╓.L.Gore amp; Associates）報(bào)道的第一天簡(jiǎn)直糟透了。沒(méi)人歡迎他，只有一位前臺(tái)要他自己找個(gè)空位坐下?！氨?，IT的同事休假了，你暫時(shí)沒(méi)有電腦。”丟下這句話(huà)她便忙別的去了。但最糟糕的是，沒(méi)有人告訴他，該干些什么。這家公司沒(méi)有老板。

當(dāng)時(shí)姚已經(jīng)是小有名氣的人力資源專(zhuān)家，他先后在數(shù)家跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)擔(dān)任過(guò)人力資源總監(jiān)。姚可以輕易地做出讓老板頗為滿(mǎn)意的薪酬制度和員工手冊(cè)。但在進(jìn)入戈?duì)柟镜淖畛鯉字?，?duì)業(yè)務(wù)相當(dāng)自信的姚也是一頭霧水，即使他此前經(jīng)歷了6個(gè)月共5輪漫長(zhǎng)而詳細(xì)的面試?！安粫?huì)有一個(gè)必須去匯報(bào)的上司向你發(fā)號(hào)施令，你需要學(xué)會(huì)自己發(fā)現(xiàn)工作。”姚對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，那時(shí)他面前只有一堆工資表和一張員工電話(huà)單而已。

與絕大多數(shù)的公司相比，這家來(lái)自美國(guó)特拉華州紐瓦克市（Newark）以生產(chǎn)戈?duì)柼厮梗℅ore-Tex）運(yùn)動(dòng)面料享譽(yù)盛名的公司確實(shí)太另類(lèi)了。這里沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系，收入由同事決定，工作內(nèi)容和時(shí)間由員工自己說(shuō)了算。

別以為這是那種小型創(chuàng)業(yè)公司試圖標(biāo)榜自己的噱頭，戈?duì)柟驹谌驌碛谐^(guò)一萬(wàn)名員工，制造多達(dá)上千種高壁壘產(chǎn)品，例如治療動(dòng)脈瘤的血管支架和安裝在宇航器上的電纜組件，其目前一年的銷(xiāo)售額超過(guò)30億美元。它在美國(guó)、德國(guó)、日本和中國(guó)及其他地區(qū)均設(shè)有生產(chǎn)工廠，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍及全球。事實(shí)上，這些特立獨(dú)行的做法自該公司半個(gè)多世紀(jì)前創(chuàng)建時(shí)便開(kāi)始了，并一直沿用至今且受到員工的推崇。在戈?duì)柟緞?chuàng)立至今的56年里從未出現(xiàn)虧損，這便是最具說(shuō)服力的證據(jù)。這家未上市的私人公司還是各大“最佳職場(chǎng)”榜單上最炙手可熱的企業(yè)之一。

總裁兼首席執(zhí)行官泰瑞·凱莉（Terri Kelly）不認(rèn)為她成了公司的核心人物，她對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》解釋?zhuān)骸拔乙廊皇且晃煌拢╝ssociate），只不過(guò)碰巧兼任CEO。”2005年，凱莉經(jīng)由同事推舉而非行政任命登上這一職位。除她之外，公司的其他員工鮮有頭銜。職員的胸牌上只寫(xiě)著名字，名片上只有負(fù)責(zé)的工作。

將公司管理架構(gòu)扁平化正在成為一種潮流。不少公司正致力于壓縮可能造成溝通瓶頸和降低產(chǎn)能的管理中間層。開(kāi)發(fā)了暢銷(xiāo)游戲半條命（Half-Life）的維爾福軟件公司（Valve）跟戈?duì)栆粯記](méi)有老板，也沒(méi)有經(jīng)理和公司點(diǎn)名指定的項(xiàng)目。300名員工自己負(fù)責(zé)招聘同事，從事自認(rèn)為值得投入的項(xiàng)目。該公司十分強(qiáng)調(diào)辦公的移動(dòng)性，連辦公桌都裝上輪子，可以很方便地滾動(dòng)到選定的地方，隨時(shí)形成一個(gè)工作區(qū)。

連通用電氣公司（GE）這樣的制造業(yè)巨頭也在嘗試讓員工變得更加自主。將近20年前，該公司開(kāi)始在一些航空部件生產(chǎn)工廠推行無(wú)工頭或無(wú)場(chǎng)內(nèi)經(jīng)理的制度。過(guò)去五年來(lái)，這種形式已經(jīng)擴(kuò)散到通用電氣的其他很多工廠，包括GE航空集團(tuán)（GE Aviation）的83個(gè)供應(yīng)鏈工廠，員工數(shù)量達(dá)到2萬(wàn)6千人。董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）表示，通過(guò)這種制度，一些生產(chǎn)小批量部件的工廠能用較少的工人發(fā)揮出較大產(chǎn)能，每個(gè)工人都會(huì)從事好幾樣工作。

相比之下，戈?duì)柟緹o(wú)疑一直領(lǐng)先于這個(gè)時(shí)代。它比其他任何公司都要更早且更加徹底地執(zhí)行這個(gè)思想。這里沒(méi)有傳統(tǒng)的機(jī)構(gòu)層級(jí)，沒(méi)有復(fù)雜的管理鏈，也沒(méi)有死板固定的信息交流渠道。他們一直保持以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的平等“網(wǎng)狀”企業(yè)構(gòu)架。戈?duì)柸∠藗鹘y(tǒng)公司中絕大多數(shù)的管理崗位，并表示這種組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)有利于激勵(lì)員工創(chuàng)新，讓他們工作起來(lái)更主動(dòng)、靈活。

即使這意味著有些事情花的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)一些，例如項(xiàng)目決策和招聘同事，同時(shí)點(diǎn)子太多有時(shí)也是一種煩惱?！皼](méi)有什么東西是完美的?！眲P莉說(shuō)，她正在想辦法讓為數(shù)眾多的團(tuán)隊(duì)協(xié)同起來(lái)，實(shí)現(xiàn)節(jié)能增效?！拔覀兠嬖噯T工耗費(fèi)的時(shí)間已經(jīng)比最初壓縮了一半?！?/p>

民主國(guó)度

1958年，受夠了大公司政治的化學(xué)工程師威爾伯特·比爾·戈?duì)枺╓ilbert （Bill） L. Gore）在離開(kāi)杜邦公司（DuPont）后以“創(chuàng)新至上”和“零官僚主義”的企業(yè)理想創(chuàng)立了戈?duì)柟尽?/p>

當(dāng)時(shí)，戈?duì)栐O(shè)想出了一些把聚四氟乙烯（PTFE）應(yīng)用在電纜線(xiàn)上的方法，而杜邦公司當(dāng)時(shí)并不想這么做。戈?duì)柡推拮泳S薇在特拉華家中開(kāi)設(shè)了作坊。直到 1969 年，這項(xiàng)業(yè)務(wù)才得到大規(guī)模的發(fā)展。這時(shí)候，戈?duì)柕膬鹤吁U勃（Bob，現(xiàn)任公司董事長(zhǎng)）找到了一種伸展這種聚合物的辦法，創(chuàng)造了膨脹聚四氟乙烯， 又名“ePTFE”，并注冊(cè)商標(biāo) Gore-Tex。這種材料為一大批截然不同的新產(chǎn)品誕生奠定了基礎(chǔ)，包括 20 世紀(jì) 70 年代開(kāi)始采用的耐用戶(hù)外面料，這是世界上第一批防水、透氣和防風(fēng)的面料。1981年身著Gore-Tex制成的太空服的宇航員乘哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)首次進(jìn)入太空。1990年，一支國(guó)際探險(xiǎn)隊(duì)穿越南極洲，其中一位探險(xiǎn)者認(rèn)為是Gore-Tex外套救了他的命。全球所有的戶(hù)外服裝、裝備品牌都爭(zhēng)相與戈?duì)柟竞献?，是否懸吊橘紅色的Gore-Tex標(biāo)牌，成為它們產(chǎn)品保證品質(zhì)的關(guān)鍵。

從心臟移植手術(shù)的透析膜到戰(zhàn)斗機(jī)的微波導(dǎo)彈感應(yīng)器，從普通人用的牙線(xiàn)到流行歌手的吉他琴弦，戈?duì)査奶幨┱鼓Хā?004年，在否定諸如IBM、Google、3M、GE等公司后，美國(guó)媒體將戈?duì)柫樵搰?guó)商業(yè)創(chuàng)新的標(biāo)竿。

但最令該公司引以為傲的并非這些榮譽(yù)本身，而是贏得這些榮譽(yù)的方法。馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在其2000年出版的《引爆流行》（The Tipping Point）一書(shū)中專(zhuān)門(mén)討論過(guò)戈?duì)柟镜倪@種運(yùn)營(yíng)模式。他說(shuō)：“或許這將是歷史上第一次，既可以保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與效益，又可以保證個(gè)體的自由、充滿(mǎn)激情、彈性地工作，而不是泰勒時(shí)代的理性、冰冷的工具論?！?/p>

研究者將戈?duì)栆暈橐粋€(gè)微型的“民主國(guó)度”。在戈?duì)?，你從?lái)不固定地屬于某個(gè)組織。每一個(gè)人都可以根據(jù)自己對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)的看法，并召集組織項(xiàng)目小組。即使從生產(chǎn)組織的角度將整個(gè)企業(yè)劃分為四個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域：電子和導(dǎo)線(xiàn)產(chǎn)品、醫(yī)療產(chǎn)品、工業(yè)產(chǎn)品、布料產(chǎn)品，所有的員工仍可以在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域自由流動(dòng)。整個(gè)組織猶如由活動(dòng)的積木搭建而成，可以不斷變化。

凱莉也經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程?！耙坏┠愠晒Φ赝其N(xiāo)了你的想法，并獲得‘直達(dá)問(wèn)題本質(zhì)’的評(píng)價(jià)，你就會(huì)擁有追隨者?！痹趶氖萝娛掠没w業(yè)務(wù)時(shí)，凱莉冒出一個(gè)“生產(chǎn)冬天用的軍用睡袋”的念頭，她立即跑到市場(chǎng)部門(mén)征求意見(jiàn)。在得到肯定的答案后，她旋即說(shuō)服這位負(fù)責(zé)市場(chǎng)的同事加入她的行列，而后她又相繼來(lái)到生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、化纖材料以及銷(xiāo)售部門(mén)兜售她的想法，以建立一支項(xiàng)目組。“你要做的就是，和這些人共享該創(chuàng)意的所有權(quán)?！眲P莉說(shuō)。

同樣，暢銷(xiāo)全球的Elixir吉他弦的開(kāi)發(fā)過(guò)程也是如此，如今它占有美國(guó)35%以上的市場(chǎng)份額。

一位名叫梅爾斯（Myers）的工程師喜歡騎車(chē)登山，他試圖找到更好的方法控制車(chē)子的閘線(xiàn)。梅爾斯在尋找替換材料過(guò)程中，曾經(jīng)用一根舊吉他弦做試驗(yàn)。這啟發(fā)了他，也許吉他弦也可以用得上類(lèi)似的材料處理工藝。他想起了另一位同事是吉他愛(ài)好者。在另一個(gè)工作作坊的斯賓塞（Spencer）聽(tīng)說(shuō)了這個(gè)想法，雖然他剛剛完成Glide牙線(xiàn)的項(xiàng)目，但他感覺(jué)這是一個(gè)能夠革命化吉他弦市場(chǎng)的好主意，于是說(shuō)服了其他6位同事參加攻關(guān)。他們從自己主攻的項(xiàng)目活動(dòng)中擠出時(shí)間，反復(fù)試驗(yàn)不同的處理方法。待到這個(gè)非正式小組請(qǐng)求公司正式批準(zhǔn)吉他弦項(xiàng)目小組時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)到了可以推向市場(chǎng)的階段了。

“這是很典型的自我管理型組織”，馬里蘭史密斯商學(xué)院的教授亨利·斯密斯（Henry Sims）說(shuō)道，“戈?duì)枏?qiáng)調(diào)的是‘自然領(lǐng)導(dǎo)力’，即，每位領(lǐng)頭人是在組織、醞釀、執(zhí)行創(chuàng)新產(chǎn)品過(guò)程中自然產(chǎn)生的，領(lǐng)頭人必須是能夠用自己的專(zhuān)長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)、工作聲望去吸引追隨者?！眲P莉說(shuō)，團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)頭人角色是根據(jù)員工“獲取他人尊重”的能力來(lái)決定的。

她自己就是一個(gè)證據(jù)。1983年，凱莉以?xún)?yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于特拉華州大學(xué)機(jī)械工程系，并作為一名工藝工程師加入戈?duì)柟?。她最初在戈?duì)栜娪眉徔椘窊?dān)任產(chǎn)品專(zhuān)員，隨后成為該業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，使其從剛起步的小業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的軍用防護(hù)產(chǎn)品生產(chǎn)商。1998年，凱莉加入戈?duì)柸蚣徔椘凡块T(mén)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在這個(gè)職位上，她推動(dòng)了中國(guó)深圳的紡織品生產(chǎn)基地的設(shè)立，這是戈?duì)栐趤喼薜牡谝粋€(gè)紡織品制造基地。如今，亞太地區(qū)已經(jīng)成為戈?duì)栦N(xiāo)售額的重要來(lái)源。凱莉的領(lǐng)導(dǎo)能力獲得了廣泛認(rèn)可并最終通過(guò)同事咨詢(xún)的方式，成為戈?duì)柕目偛眉媸紫瘓?zhí)行官。

認(rèn)同挑戰(zhàn)

戈?duì)柟具€有另一些非常有意思的做法。已故公司創(chuàng)辦人戈?duì)栐鴮?duì)一個(gè)采訪者說(shuō)過(guò)，“我們發(fā)現(xiàn)，人數(shù)一達(dá)到150，事情就有些不對(duì)勁了?！庇谑怯?50名員工組成的小工廠就成了戈?duì)柟镜陌l(fā)展目標(biāo)。這是從歐洲古老的一個(gè)部落的歷史中學(xué)習(xí)到的，150人的集體可以保證每位同事都能認(rèn)識(shí)其他人，能夠有互相見(jiàn)面溝通的機(jī)會(huì)。在組建項(xiàng)目小組時(shí)，他們還遵循“兩份比薩”的原則—如果兩份比薩的工作餐還填不飽小組成員的胃的話(huà)，這個(gè)項(xiàng)目小組就可能太大了。這意味著每個(gè)工廠的面積不能超過(guò)5萬(wàn)平方英尺。廠房各有特色，他們甚至可以用停車(chē)場(chǎng)把工廠分隔開(kāi)，這樣每個(gè)廠子可以有自己獨(dú)立的文化發(fā)展空間。

隨著戈?duì)栔鹉陦汛?，公司不斷地?jīng)歷著分割和再分割。別的公司遇到這種情況，可能會(huì)在主工廠大樓之上加蓋附加建筑，增加生產(chǎn)線(xiàn)或者增加輪班工作時(shí)間。戈?duì)柨偸前褑挝粍澋眯×嗽傩　?/p>

同時(shí)，職員的年薪分兩部分：80%至90%職工工資，10%至20%股份工資。工資由項(xiàng)目組的其他同事打分決定。他們會(huì)根據(jù)這位同事過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的可能表現(xiàn)評(píng)估工資水平—把票投給他們認(rèn)為能夠創(chuàng)造最大價(jià)值的人。人力資源部門(mén)會(huì)把從第一名到最后一名的名單最終張貼出來(lái)?！拔覀儾⒉皇窍Ｍ粓F(tuán)和氣，或者希望人緣好就能夠成就個(gè)人地位的提升?！眲P莉特別強(qiáng)調(diào)說(shuō)，在戈?duì)柌⒉灰筮x出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備超強(qiáng)的管理能力或者管理很多的人。她的意思是說(shuō)，那些只會(huì)躲在角落里玩電腦從來(lái)不進(jìn)咖啡間的所謂技術(shù)狂人在戈?duì)栆彩强梢陨娴?。“但他們也?huì)被要求跟別人分享自己的想法和理念?！彼f(shuō)。

每個(gè)員工都可以參與人員招聘的過(guò)程，并由團(tuán)隊(duì)集體做出決策。解聘發(fā)生的情形相對(duì)較少，但流程是一樣的：由團(tuán)隊(duì)共同決定是否將表現(xiàn)不好的成員解聘掉。在一個(gè)無(wú)老板的組織系統(tǒng)中，招聘主動(dòng)性強(qiáng)的員工是關(guān)鍵所在。不是每個(gè)人都適合在這種環(huán)境下工作。姚國(guó)平說(shuō)，大多數(shù)員工要花半年到一年的時(shí)間來(lái)適應(yīng)，也有些人會(huì)離開(kāi)公司，去更傳統(tǒng)一些的企業(yè)工作。

無(wú)老板的公司也有一些弊端。近期對(duì)扁平化組織的研究結(jié)果可謂好壞參半。愛(ài)荷華大學(xué)（University of Iowa）和德克薩斯Aamp;M大學(xué)（Texas Aamp;M University）的一項(xiàng)聯(lián)合研究發(fā)現(xiàn)，在工廠里，自我管理的工人小組往往要比實(shí)施傳統(tǒng)上下級(jí)管理的小組表現(xiàn)更好，前提是小組成員的關(guān)系融洽。然而，另一些研究發(fā)現(xiàn)，上下級(jí)管理有時(shí)能提高團(tuán)隊(duì)的有效性，團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)清晰的管理者職位有助于提升團(tuán)隊(duì)成員的工作效率。這在一些迅速崛起的私有公司身上表現(xiàn)明顯，尤其是那些擁有傳奇企業(yè)家的公司。

當(dāng)進(jìn)入其他地區(qū)，戈?duì)柕倪@些原則能否同樣靈驗(yàn)？尤其是像中國(guó)這樣擁有強(qiáng)大自身文化的國(guó)家。“最大的挑戰(zhàn)是給予中國(guó)當(dāng)?shù)赝鲁浞值氖跈?quán)?！备?duì)柟緛喬珔^(qū)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人戴夫·韋爾奇（Dave Welch）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》如是說(shuō)。自2007年起，他一直主要負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)的工作，并于2012年起遷至香港生活。他解釋道，“我們?cè)谥袊?guó)一些才華橫溢的同事會(huì)有很多奇思妙想，但有時(shí)候他們很難向組織內(nèi)的其他同事分享他們的想法。”他認(rèn)為問(wèn)題就在于中國(guó)同事普遍習(xí)慣于等級(jí)制度下的工作環(huán)境，他們希望老板告訴他們?cè)撟鍪裁?，甚至告訴他們?cè)撛趺醋觥?/p>

凱莉顯然注意到了這一點(diǎn)。她在位于深圳工廠的一間展廳里告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“戈?duì)栁幕⒎沁m合所有人，我們首先要做的是聘用認(rèn)同戈?duì)柕娜恕！彼忉尫Q(chēng)，這就是戈?duì)枮槭裁椿舜罅康臅r(shí)間和精力去篩選潛在新成員的原因—加入戈?duì)柕拿嬖囃鶗?huì)持續(xù)很多輪、很長(zhǎng)時(shí)間，一些員工可能花了11個(gè)月才最終進(jìn)入戈?duì)枴．?dāng)他們?nèi)肼氈?，戈?duì)枙?huì)選擇那些在戈?duì)柟鹃L(zhǎng)期供職的模范同事，幫助他們學(xué)習(xí)如何適應(yīng)這樣一種文化和氛圍。韋爾奇認(rèn)為，這與文化和作風(fēng)差異有關(guān)，重要的是要讓中國(guó)的同事真正感覺(jué)到獲得了充分的授權(quán)，去發(fā)揮他們的能力。韋爾奇稱(chēng)，在公司內(nèi)部有一些被稱(chēng)為文化先鋒的職員，他們每天會(huì)做大量的幫助和指導(dǎo)、輔助性工作，以確保支持每一個(gè)員工都能夠?qū)崿F(xiàn)認(rèn)同的發(fā)展。

凱莉在這方面花了不少心思，她要求文化先鋒采取沙龍、共進(jìn)午餐甚至辯論會(huì)的方法與新職員反復(fù)溝通，“雙方甚至可以就文化開(kāi)展正反雙方的互辯”。而大多時(shí)候，文化先鋒會(huì)給出建議，督促他們花幾天時(shí)間接觸同事，甚至列出一個(gè)名單。而凱莉此次將戈?duì)柟镜娜慷聲?huì)成員都帶到了中國(guó)，而此行最重要的目的便是傾聽(tīng)。

除過(guò)文化先鋒，每一人進(jìn)入戈?duì)枙r(shí)都會(huì)有一名同事?lián)嗡膶?dǎo)師。姚國(guó)平從他的導(dǎo)師那里得到的最佳建議是，“你應(yīng)該考慮如何讓自己從一些日?，嵥橹谐樯??！彼f(shuō)，這令他茅塞頓開(kāi)，并且對(duì)人力資源總監(jiān)的工作有了新的認(rèn)識(shí)。當(dāng)時(shí)，姚每天被淹沒(méi)在數(shù)量龐大的工資表當(dāng)中一籌莫展。而在那位導(dǎo)師建議下，他將這些機(jī)械繁雜的工作外包出去，并說(shuō)服很多項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為此埋單，而著手去解決負(fù)責(zé)人們手頭最棘手的人事問(wèn)題，比如為他們?nèi)ふ易畹昧Φ匿N(xiāo)售專(zhuān)家。后來(lái)，姚還在公司推行了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)計(jì)劃，他希望有一天可以看到自己招聘并培養(yǎng)起的負(fù)責(zé)人成為戈?duì)柸虻闹亓考?jí)人物。當(dāng)然作為他自己，在戈?duì)枔?dān)任了12年亞太區(qū)人力資源總監(jiān)的姚剛剛接受了一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)—他現(xiàn)在還兼任戈?duì)栆粋€(gè)商業(yè)部門(mén)在本地區(qū)的負(fù)責(zé)人。

不過(guò)對(duì)于凱莉來(lái)說(shuō)，中國(guó)并非是戈?duì)栁幕庥鎏魬?zhàn)最大的地區(qū)。等級(jí)制度更加森嚴(yán)的日本曾一度讓她頭疼不已。但她現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，有趣的是，戈?duì)柕暮诵膬r(jià)值具有普世性，它似乎可以引起世界任何地方的同事的共鳴，因?yàn)槊總€(gè)人都渴望成功。

當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人、世界一流的戰(zhàn)略大師加里·哈默爾（Gary Hamel）曾在《華爾街日?qǐng)?bào)》撰文稱(chēng)：“初次探訪戈?duì)柟镜慕?jīng)歷是古怪的，甚至可以說(shuō)是讓我不安的。我在已經(jīng)了解、研究過(guò)的幾百家公司里所看到的管理實(shí)踐在戈?duì)柟靖静淮嬖??！?/p>

他做了一個(gè)頗為形象的比喻—這樣的感覺(jué)就像外科醫(yī)生為一個(gè)外表是人類(lèi)的病人做手術(shù)，最后卻發(fā)現(xiàn)病人身體里裝滿(mǎn)了電線(xiàn)與電路。但當(dāng)他對(duì)戈?duì)柟绢H為了解以后才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初所做的比喻其實(shí)恰恰相反。事實(shí)上，戈?duì)柟静攀钦嬲娜祟?lèi)，而他之前所研究過(guò)的其他公司才是半機(jī)械人狀態(tài)。之所以會(huì)覺(jué)得戈?duì)柟镜墓芾砟Ｊ焦殴郑皇且驗(yàn)橹T多企業(yè)的管理模式讓人們有了思維定勢(shì)。

這與姚國(guó)平12年前初到戈?duì)枙r(shí)的感受一致。一開(kāi)始，姚覺(jué)得有點(diǎn)別扭、甚至失落。他承認(rèn)自己迷惑過(guò)：“公司花了6個(gè)月面試我，錄用我然后給我開(kāi)工資，難道只是讓我來(lái)認(rèn)識(shí)同事的嗎？”他說(shuō)，“但過(guò)了幾周，我明白了一件事，我需要這些同事的協(xié)助來(lái)共同成就一項(xiàng)事業(yè)?！?/p>