啤酒之王

時(shí)任英博集團(tuán)首席執(zhí)行官的薄睿拓（Carlos Brito）在2008年秋天遭遇了人生最低谷?？偛课挥诒壤麜r(shí)的英博集團(tuán)（InBev）為了完成對(duì)美國(guó)同行安海斯-布希（Anheuser-Busch）的收購(gòu)，不得不計(jì)劃從多家金融機(jī)構(gòu)貸款。但始料未及的是合約簽訂不久即爆發(fā)全球金融危機(jī)。脆弱的金融環(huán)境令收購(gòu)變得雪上加霜。但無論如何，薄睿拓都必須在約定的11月交割期到來之前完成這筆交易。

而兼并安海斯-布希這樣的巨獸實(shí)屬不易，這家誕生于美國(guó)圣路易斯的啤酒公司擁有名揚(yáng)世界的百威啤酒。無論這種“聯(lián)合”的本質(zhì)是什么，規(guī)模都是罕見的—一旦成功，薄睿拓將制造出全球最大的啤酒廠商。

但彼時(shí)許多銀行瀕臨破產(chǎn)，能夠助薄睿拓一臂之力者變得少之又少。原定10月進(jìn)行股票認(rèn)購(gòu)權(quán)發(fā)行的計(jì)劃也被迫推遲至11月。在此期間，關(guān)于英博對(duì)安海斯-布希收購(gòu)失利的消息頻頻流傳。“當(dāng)時(shí)每天情況都在慢慢變壞，情況很糟，但好在11月我們還是順利完成了交易?！北☆Ｍ貙?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

這是薄睿拓的最難捱的時(shí)刻。這樁啤酒行業(yè)史上最大的并購(gòu)案歷經(jīng)波折，交易價(jià)格也從最初的460億美元上升至520億美元。盡管代價(jià)頗大，薄睿拓仍堅(jiān)定地認(rèn)為此乃明智之舉。

百威英博的歷史就堪稱一部全球啤酒的并購(gòu)史。從早期的兩家比利時(shí)酒廠合并成為英特布魯公司到英特布魯與巴西美洲飲料公司組成英博集團(tuán)，再到2008年收購(gòu)安海斯-布希誕生啤酒行業(yè)巨無霸百威英博集團(tuán)，兼并擴(kuò)張的步伐從未停歇。2013年，它以201億美元收購(gòu)科羅娜的東家—墨西哥啤酒生產(chǎn)商莫德羅集團(tuán)，今年則將韓國(guó)第一大啤酒品牌凱獅所在的東洋啤酒公司并入旗下。

時(shí)至今日，它已經(jīng)成為擁有超過200個(gè)品牌、總收入超過432億美元的啤酒寡頭，較之于排名第二的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SABMiller，規(guī)模大出近一倍，占全球啤酒的產(chǎn)量也達(dá)到空前的五分之一。而在全球十大啤酒品牌排行榜中，百威英博旗下品牌占據(jù)了六席。

更令人稱奇的是它的贏利能力。薄睿拓將這家公司打造成為利潤(rùn)機(jī)器，幾乎沒人能撼動(dòng)—利潤(rùn)率約40%，幾乎是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)倍，而其當(dāng)下市值則超過1800億美元。

啤酒行業(yè)的神奇之處在于它是一個(gè)必須與本地口味結(jié)合的行業(yè)，但它亦能夠像汽車、化妝品那樣實(shí)現(xiàn)全球收購(gòu)整合。不過，開疆拓土中，百威英博卻極少使用“收購(gòu)”一詞，而多用“合并”。薄睿拓的整合手法驚人的相似，清除重復(fù)運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)，剔除多余的供應(yīng)商，將流程標(biāo)準(zhǔn)化，以此來提升運(yùn)營(yíng)效率并壓縮成本。與此同時(shí)，他還將同一公司文化植入到兼并而來的不同公司?！拔覀儠?huì)清楚地告訴對(duì)方做事情的方式，解答他們的疑慮。等這個(gè)階段結(jié)束之后，你就很明確哪些人未來可以成為同事，而哪些人不適合呆在公司，然后做出人才取舍?！北☆Ｍ貙?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說?！爱?dāng)人確定下來，整合就會(huì)相當(dāng)順利。我們都是百威英博的員工，我不能容忍員工說自己是來自英博公司，或是百威公司?！?/p>

早年

薄睿拓來自于巴西里約熱內(nèi)盧的一個(gè)普通家庭。26歲時(shí)，他獲得了斯坦福大學(xué)MBA項(xiàng)目錄取通知書。當(dāng)時(shí)，巴西還是一個(gè)相對(duì)封閉的國(guó)家，出國(guó)讀書并不容易。斯坦福大學(xué)每年只在巴西錄取一個(gè)學(xué)生，薄睿拓成為唯一的幸運(yùn)兒—但他沒有足夠的錢負(fù)擔(dān)學(xué)費(fèi)。

此時(shí)，薄睿拓遇上了生命中的貴人—同樣來自巴西的豪爾赫·保羅·雷曼（Jorge Paulo Lemann）。雷曼在歐美投資圈中赫赫有名。1971年，他買下里約熱內(nèi)盧一間經(jīng)紀(jì)公司，并按照高盛合伙人模式將其改造為巴西最知名的投資銀行加蘭蒂亞銀行（Banco Garantia）。雷曼為這家投資銀行創(chuàng)建了一個(gè)獎(jiǎng)學(xué)金項(xiàng)目，專為雇員提供資金用于赴美學(xué)習(xí)深造。

當(dāng)時(shí)，薄睿拓還在巴西殼牌工作，但非常擅長(zhǎng)為自己創(chuàng)造機(jī)會(huì)。他輾轉(zhuǎn)通過朋友關(guān)系獲得了一個(gè)與雷曼面談的機(jī)會(huì)，以說服對(duì)方為自己提供獎(jiǎng)學(xué)金?！拔耶?dāng)時(shí)僅有的賣點(diǎn)就是我是當(dāng)年斯坦福錄取的唯一巴西學(xué)生，當(dāng)時(shí)有點(diǎn)緊張?！北☆Ｍ貙?duì)《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。

一個(gè)小時(shí)的面談結(jié)束后，雷曼對(duì)他說：“你先回去吧，殼牌是我們的客戶，我會(huì)了解一下你在殼牌的表現(xiàn)?！币粋€(gè)星期以后，薄睿拓接到雷曼的電話，被告知已獲得第一年的學(xué)費(fèi)。“當(dāng)時(shí)有這個(gè)機(jī)會(huì)到美國(guó)學(xué)習(xí)是對(duì)我人生一個(gè)非常重要的改變。到了美國(guó)之后，我的眼界變得更開闊，能夠更好地理解這個(gè)世界。”薄睿拓說。

斯坦福畢業(yè)后，他去了雷曼及合伙人剛剛收購(gòu)的里約熱內(nèi)盧釀酒公司百瑞馬（Brahma）。此后他就一直待在這個(gè)行業(yè)，并隨著公司的兼并擴(kuò)張而平步青云。在45歲那年，薄睿拓突然接到英博董事會(huì)主席彼特·哈夫（Peter Harf）的電話，后者告知董事會(huì)期待他能成為英博集團(tuán)CEO。

薄睿拓當(dāng)時(shí)頗感意外。來到比利時(shí)總部時(shí)，他吃驚地發(fā)現(xiàn)自己的辦公室居然是豪華單間，并且配備了一張很大的辦公桌，渾身不適的他立刻下令進(jìn)行改造?！斑@不行，這不是我們公司的文化，也不是我的風(fēng)格。” 薄睿拓對(duì)下屬說。他走到一個(gè)會(huì)議室里，然后將直線匯報(bào)的下屬召集到辦公桌前，要求他們都坐在這里工作，直到整個(gè)辦公室改造完畢。

在隨后的幾個(gè)月中，整棟大樓都處于改造之中，墻壁被拆除，辦公桌也被重新布局為開放式空間。“沒有單獨(dú)的辦公室，這樣的工作環(huán)境可以讓員工有更多的機(jī)會(huì)跟老板、管理層溝通交流，對(duì)提升工作的積極性和效率都有利。”薄睿拓說。

類似平等自由的文化還被擴(kuò)充至其他方面。薄睿拓還注意到以往公司高層在車庫擁有專屬停車位，這些車位比一般車位空間要大。薄睿拓取消了此類特權(quán)，他宣布所有的車位不再有等級(jí)之分，停車均為先到先得。與此同時(shí)，極少在員工餐廳用餐的高層們也被薄睿拓要求必須與普通員工一起吃飯，以此加強(qiáng)交流。

薄睿拓喜歡壓低成本，熱衷于提拔較低層級(jí)里的明星員工，他也追求決策速度和透明度。在百威英博，員工的工作指標(biāo)被鼓勵(lì)公開張貼。業(yè)績(jī)最好的員工獲得提拔，跟不上的員工就不會(huì)干很久——在收購(gòu)安海斯-布希之后，他就鐵腕地解雇了超過1.4萬人。

薄睿拓還擁有一個(gè)殘酷的整合秘訣：零基預(yù)算。這項(xiàng)措施自巴西安貝夫公司就開始實(shí)施。依照規(guī)定，公司各部門年度預(yù)算都從零開始，而不是從上一年度的基數(shù)開始，如此公司員工需要為節(jié)約每一美元努力。

一些鐵律從未因并購(gòu)而荒廢終止。安海斯-布希與英博合并之后也繼續(xù)執(zhí)行英博的某些規(guī)則。例如對(duì)于飛行時(shí)間低于六小時(shí)的航班，公司員工不準(zhǔn)乘坐公務(wù)艙。對(duì)此，薄睿拓也一直身體力行，甚至從美國(guó)飛往中國(guó)后，在中國(guó)國(guó)內(nèi)段的飛行，他也和員工一樣，一律搭乘經(jīng)濟(jì)艙。他也從不欣賞前呼后擁的感覺，經(jīng)常提著一只箱子孤身一人前往中國(guó)。

薄睿拓長(zhǎng)相酷似美劇《紙牌屋》中的政客道格·斯坦普（Doug Stamper），生活中的他卻沒什么架子，很有親和力。他常常穿著一件印著百威英博集團(tuán)旗下某個(gè)品牌logo的藍(lán)色襯衫，一條牛仔褲，頭戴棒球帽，奔赴世界各地。乘坐電梯時(shí)，他永遠(yuǎn)做到“女士?jī)?yōu)先”。有一次，一名女員工在電梯上弄丟了一只耳環(huán)，他最后一個(gè)出電梯門，蹲在地上幫他尋找，并撿起交給對(duì)方。這些細(xì)枝末節(jié)常被內(nèi)部人津津樂道。

開拓

薄睿拓平均每年會(huì)到訪中國(guó)三至四次，但有時(shí)會(huì)為解決一個(gè)問題呆上半個(gè)月。11月8日是薄睿拓加入這家公司25周年的紀(jì)念日。“為了慶祝25周年，我坐飛機(jī)來中國(guó)。”薄睿拓調(diào)侃說。

從全球范圍來看，前四大啤酒消費(fèi)國(guó)分別是中國(guó)、美國(guó)、巴西、墨西哥。在三個(gè)國(guó)家中，百威英博已經(jīng)居于領(lǐng)先地位，但中國(guó)市場(chǎng)還差強(qiáng)人意。雖然在2011年，百威英博成功超越燕京啤酒，成為行業(yè)第三，2014年第三季度市場(chǎng)份額達(dá)到15.7%，但它與另外兩大本土巨頭華潤(rùn)雪花、青島啤酒的差距依然明顯。

而在歐美市場(chǎng)，啤酒業(yè)已出現(xiàn)大衰退，中國(guó)的重要性更加凸顯。在本世紀(jì)初，美國(guó)人開始熱衷于紅酒和烈酒消費(fèi)，啤酒銷量也開始一落千丈。其興趣從低熱量啤酒轉(zhuǎn)向更加本土的精釀啤酒。這是小型獨(dú)立釀造商引領(lǐng)的潮流運(yùn)動(dòng)—“小型”和“獨(dú)立”都是巨頭們所不具備的特性。

精釀啤酒采用手工釀制方法，可以像煲湯那么簡(jiǎn)單，也可以像小規(guī)模的商業(yè)釀造那么富有技術(shù)性。如今，估計(jì)有數(shù)十萬美國(guó)人在自己家里釀制啤酒，規(guī)模達(dá)到140億美元。它甚至導(dǎo)致專用香料和增味啤酒花（比起普通啤酒，精釀啤酒使用的啤酒花要多出4到10倍）在過去5年價(jià)格翻番，達(dá)到每磅約7到10美元—?jiǎng)?chuàng)下自2007至2008年度市場(chǎng)遭受嚴(yán)重干旱影響以來的最高價(jià)位。

相比之下，大規(guī)模流水線化生產(chǎn)的啤酒則變得不再擁有超高人氣。美國(guó)三大啤酒企業(yè)百威、米勒、康勝的市場(chǎng)總份額曾一度高達(dá)95%，如今這一比例已減少至80%，剩下20%幾乎都是精釀啤酒。2013年，美國(guó)精釀啤酒商的數(shù)量增至近三千家，比2012年高出15%。它們的產(chǎn)品占據(jù)美國(guó)啤酒市場(chǎng)的近8%，并且遠(yuǎn)銷歐洲、日本以及新興市場(chǎng)。在中國(guó)甚至也出現(xiàn)了數(shù)以千計(jì)的自釀啤酒坊。

較之于美國(guó)，中國(guó)啤酒消費(fèi)市場(chǎng)更具吸引力。中國(guó)人的啤酒消費(fèi)量占全球的四分之一，2011至2020年間逾40%的增速預(yù)計(jì)都來自于此。“啤酒消費(fèi)量超過5000萬千升，已連續(xù)12年位列第一，超出第二名的美國(guó)一倍還多，這也是中國(guó)引起世界關(guān)注的一個(gè)重要原因。”中國(guó)酒業(yè)協(xié)會(huì)啤酒分會(huì)秘書長(zhǎng)何勇對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

但中國(guó)向來以殘酷的價(jià)格戰(zhàn)著稱。若以啤酒區(qū)域市場(chǎng)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率而言，中國(guó)不及美國(guó)市場(chǎng)的十分之一。百威英博渴望打造自己的利潤(rùn)池。但啤酒行業(yè)很難打造出一款在每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都非常強(qiáng)勢(shì)的全球品牌，無論是日本、巴西還是中國(guó)，長(zhǎng)久以來，王者始終是本土品牌。

不過，這種局面正在發(fā)生改變?！耙郧捌【拼_實(shí)是本土化特色比較突出的產(chǎn)品，因?yàn)檫^去交通和媒體傳播都存在局限性，而現(xiàn)在便利的交通、廣闊的傳播平臺(tái)令全球性啤酒品牌變得越來越受歡迎?！北☆Ｍ卣f。

一個(gè)重要的原因在于啤酒工藝的開放性。“啤酒是無國(guó)界的世界性產(chǎn)品，不管哪里的消費(fèi)者都可以去適應(yīng)口味，而當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)于本地品牌的喜愛并非恒定不變。”何勇解釋說。

但巨頭們?nèi)员仨氁粤咳?。?guī)模是這一行業(yè)的命脈。一旦有量，才有效率，如此才能從標(biāo)準(zhǔn)化中節(jié)省想要的一切。除此之外，還有標(biāo)準(zhǔn)化、成本以及分銷能力。

作為高度集約化的產(chǎn)業(yè)，即使利潤(rùn)不斷降低，啤酒企業(yè)也必須通過并購(gòu)其他公司，改造本地消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。啤酒企業(yè)大多選擇并購(gòu)、新建、改建、擴(kuò)建的方式提高產(chǎn)能，拓展勢(shì)力范圍。在中國(guó)，華潤(rùn)雪花大約有100家酒廠，青島啤酒、百威英博的這個(gè)數(shù)字大約為60、40，與三家工廠的市場(chǎng)地位旗鼓相當(dāng)。

百威英博一直并購(gòu)活躍。僅2011年，百威英博就在中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)出手十余次，用于收購(gòu)和新建工廠，新增產(chǎn)能超過600萬噸，總投資超過200億元?！斑^去我們的布局在東部沿海地區(qū)，隨著我們?cè)谥胁亢臀鞑拷ㄔ炀茝S，產(chǎn)品也能夠迅速滲透到這些地區(qū)?！卑偻⒉﹣喬珔^(qū)總裁鄧明瀟（Michel Doukeris）對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

安海斯-布希與英博的合并對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)即是一劑良藥。“在前英博時(shí)期，我們關(guān)注的整個(gè)市場(chǎng)主要在東南沿海一帶。”薄睿拓對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說，“合并不僅帶來了百威與哈爾濱兩大品牌，還將集團(tuán)的產(chǎn)品布局?jǐn)U展到全國(guó)范圍，特別是東北區(qū)域。”

自2009年起，百威英博在中國(guó)就確定了以百威、哈爾濱為核心品牌的“1+1+N”的品牌策略。即一個(gè)全球性的高端品牌百威啤酒和一個(gè)全國(guó)性的中高檔品牌哈爾濱啤酒，再加上各類當(dāng)?shù)仄放铺畛渲械投耸袌?chǎng)。

百威英博對(duì)此路徑早已駕輕就熟。以福建為例，百威英博同時(shí)擁有百威、哈爾濱、雪津三大品牌，但其分銷側(cè)重點(diǎn)卻各有不同。百威側(cè)重于夜店渠道以及KTV、酒吧等高端場(chǎng)所，哈爾濱則針對(duì)年輕人，常常出現(xiàn)在平價(jià)中餐渠道，而雪津作為高滲透率的當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)品牌，則側(cè)重于一般消費(fèi)市場(chǎng)。

在中國(guó)，啤酒行業(yè)的最初門檻僅僅是資本。任何有錢人幾乎都可以涉足其中，因?yàn)樽畛跏袌?chǎng)供不應(yīng)求。但隨著供求關(guān)系的變化，規(guī)模和口碑變得至關(guān)重要?！耙?guī)模可以形成保護(hù)墻，成為主要競(jìng)爭(zhēng)者的籌碼。如同在賭桌上，即使運(yùn)氣不好，籌碼多的啤酒商也能贏?！焙斡抡f。

但凡事也有兩面性。英博曾在中國(guó)收購(gòu)很多中小型啤酒企業(yè)，與安海斯-布希合并之后，兩者形成了一個(gè)由很多公司組成的復(fù)雜管理架構(gòu)。不同的公司在每個(gè)區(qū)域的銷售流程均不相同。

為了解決這一難題，鄧明瀟曾提出一個(gè)名為“銷售標(biāo)準(zhǔn)化”的項(xiàng)目。其主要目的是將整個(gè)銷售規(guī)范化，包括消費(fèi)區(qū)域的劃分、銷售架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化、銷售部事業(yè)部流程標(biāo)準(zhǔn)化、KPI（績(jī)效指標(biāo)）管理的標(biāo)準(zhǔn)化等。這一項(xiàng)目執(zhí)行了一年多，最終對(duì)整個(gè)中國(guó)的銷售管理進(jìn)行了規(guī)范，效率大大提升。

難題

中國(guó)市場(chǎng)極為復(fù)雜。阻礙購(gòu)買的最大問題就是分銷。單是要在如此之大的地理范圍內(nèi)銷售與運(yùn)輸啤酒就絕非易事。遍布全國(guó)的經(jīng)銷商及零售網(wǎng)點(diǎn)組成龐雜的銷售網(wǎng)絡(luò)。百威英博深知必須依靠強(qiáng)大的經(jīng)銷商才能保證在中國(guó)市場(chǎng)的穩(wěn)健發(fā)展。為此，它勤勤懇懇地修補(bǔ)與經(jīng)銷商的關(guān)系，并開始更深入的管理嘗試，無論是在2010年實(shí)施的經(jīng)銷商卓越項(xiàng)目（Wholesaler Excellence Program），還是2011年發(fā)起的經(jīng)銷商生產(chǎn)力項(xiàng)目（Wholesaler Productivity Program），都是為了幫助經(jīng)銷商更好地提高經(jīng)營(yíng)效率。

百威英博還致力于維護(hù)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的銷售關(guān)系。兩年前，百威開展了經(jīng)銷商接班人項(xiàng)目（Wholesaler Successor Program），以密切兩者的利益關(guān)系?！斑@個(gè)項(xiàng)目每次在全國(guó)選20個(gè)人左右，對(duì)繼承人進(jìn)行一年左右的培訓(xùn)。公司幫助這些經(jīng)銷商去培養(yǎng)下一代，最終完成生意的交接?！编嚸鳛t向《環(huán)球企業(yè)家》解釋說。

上述種種均是生意的一部分。但在薄睿拓看來，沒有什么方法比真正走到市場(chǎng)上中，看看那些擺在中餐廳、燒烤攤以及酒吧街上的啤酒瓶更管用的了。“我的職業(yè)生涯一直都信奉所有想法都應(yīng)該經(jīng)過市場(chǎng)的檢驗(yàn)?！北☆Ｍ卣f。

教會(huì)他這一點(diǎn)的是馬塞爾·赫爾曼·泰勒斯（Marcel Herrmann Telles）。泰勒斯曾是百威英博董事會(huì)成員、私募股權(quán)投資公司3G資本的合伙人之一。早在巴西百瑞馬工作時(shí)，薄睿拓就曾在泰勒斯手下工作，并從其言傳身教中學(xué)到許多削減成本的方法。而影響最深的就是他最原始而笨拙的觀察市場(chǎng)的方式—“走市場(chǎng)”。

薄睿拓每到一座城市出差都將“走市場(chǎng)”作為必備行程。通常的流程是這樣的，他將車開到一條人流量較大的街道，然后把街上的餐廳、超市甚至是雜貨店都走一遍，這樣每次大約會(huì)“走”三四十家店，耗時(shí)三小時(shí)左右。他曾多次以這樣的方式考察北京市場(chǎng)。最近的一次，他下飛機(jī)之后直接去了藍(lán)色港灣。在經(jīng)過一個(gè)酒吧時(shí)，薄睿拓看到時(shí)代啤酒的桶啤，并向店員要了一杯啤酒，卻被告知斷貨?！暗陠T解釋說可能是由于天氣的原因，斷貨并沒有能補(bǔ)上，這個(gè)我們應(yīng)該改進(jìn)。如果你沒有多問一句，你可能就發(fā)現(xiàn)不了問題?！北☆Ｍ卣f。

他總是事無巨細(xì)，親力親為。行經(jīng)途中，薄睿拓時(shí)不時(shí)停下腳步，撿拾垃圾，或是把箱裝的啤酒拉到貨架上靠前的位置，讓它們更加顯眼。如果超市斷貨，他會(huì)徑直走向后面的倉庫，默默把啤酒搬出來放在貨架上，所有的商標(biāo)均朝外?！白蛱煳易吡藘蓚€(gè)小時(shí)，鞋子都已經(jīng)走壞了！”薄睿拓說。

鮮有高管樂于干這類雜活兒。但類似的習(xí)慣薄睿拓卻保持了幾十年。2007年，他來到湖南走訪市場(chǎng)，當(dāng)?shù)鼐茝S只給他安排了一輛沒有空調(diào)的依維柯，午餐也極其簡(jiǎn)單，只是一個(gè)冷三明治配一罐可樂。薄睿拓就這樣毫無抱怨地走訪了數(shù)天。

對(duì)于越南這樣層次更低的新興市場(chǎng)，薄睿拓亦充滿了好奇。薄睿拓非常喜歡通過拍攝視頻的方式記錄所觀察到的一切。他發(fā)現(xiàn)越南是一個(gè)年輕人占據(jù)較高比例的市場(chǎng)，歐美商品成為了消費(fèi)者追逐的對(duì)象，而且越南人熱衷于喝酒，高端市場(chǎng)占比比例較高?！斑@種市場(chǎng)是百威英博一定要去的，因?yàn)槲覀冇性S多美國(guó)和歐洲的本土品牌。”薄睿拓說。

無論在哪里，行進(jìn)過程中，薄睿拓都會(huì)問很多細(xì)致的問題，例如啤酒多少錢一瓶，一天賣多少箱，消費(fèi)者喜歡點(diǎn)什么品牌的啤酒，哪個(gè)SKU更受歡迎等等?！傲闶鄣昀习鍟?huì)覺得他非常奇怪，總會(huì)把他當(dāng)作做審計(jì)的?！编嚸鳛t說。

在薄睿拓的示范效應(yīng)下，鄧明瀟也非常熱衷于此。他敏銳地洞察到中國(guó)南方與北方在啤酒消費(fèi)習(xí)慣上的區(qū)別。比如在東北，人們?cè)诔燥垥r(shí)常常搭配啤酒，廣東人則習(xí)慣在夜場(chǎng)喝啤酒。因此在廣東，百威很少通過餐飲渠道銷售，KTV和夜店卻是重要的銷售場(chǎng)所。鄧明瀟還發(fā)現(xiàn)人們習(xí)慣在那里喝酒玩篩盅，中國(guó)人又有很深的干杯情結(jié)，他因此獲得靈感要求推出 “干杯”迷你裝。

市場(chǎng)走訪有時(shí)也會(huì)為啤酒口味的改變提供依據(jù)。2013年上市的哈爾濱清涼啤酒便是其一。這款啤酒加入菊花、金銀花，在口味上能夠解辣去膩，可以搭配火鍋等辛辣食物。它出自百威英博的武漢研發(fā)團(tuán)隊(duì)。后者預(yù)判了川菜的流行趨勢(shì)，并率先在湖南進(jìn)行口味測(cè)試，進(jìn)而推廣到全國(guó)?！昂芏嘀袊?guó)人喜歡吃辛辣的東西，可是又擔(dān)心上火，希望能夠維持身體的平衡，于是就產(chǎn)生了清涼啤酒的需求。”百威英博亞太區(qū)創(chuàng)新及技術(shù)發(fā)展總監(jiān)匡力超對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。作為一款專門針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)推出的產(chǎn)品，研發(fā)人員共嘗試20種不同的酒液和七八種包裝，經(jīng)過三四輪消費(fèi)者和內(nèi)部反饋之后才確定了最終的版本。這款產(chǎn)品一經(jīng)推出便供不應(yīng)求。

供應(yīng)鏈

百威英博中國(guó)市場(chǎng)的超級(jí)中樞位于武漢琴斷口，春秋時(shí)期俞伯牙與鐘子期高山流水的故事便發(fā)生在此。斗轉(zhuǎn)星移之后，這里被一大片廠房所取代，一條馬路被命名為“百威路”。

武漢工廠成立于1995年，前身是1986年的中德啤酒，是百威在中國(guó)的首個(gè)生產(chǎn)基地。經(jīng)過去年的擴(kuò)建，產(chǎn)能從50萬噸提升至80萬噸。這里幾乎能生產(chǎn)所有種類的百威和哈爾濱啤酒，是產(chǎn)品最為齊全的一家工廠。它曾在2013年百威英博全球200多家工廠的比賽中排名第一，這是中國(guó)工廠首次獲得該項(xiàng)榮譽(yù)。

百威英博的工廠均采用自英博時(shí)代就開始使用的工廠最優(yōu)化管理系統(tǒng)（Voyager Plant Optimization）。這套先進(jìn)系統(tǒng)曾讓英博在四年內(nèi)將釀造工藝產(chǎn)生的廢物減少了一半。每位員工都要選擇一項(xiàng)需要改善的特別指標(biāo)，控制室外墻上的寫字板則記錄下每位工人的改善情況?！八枪?yīng)鏈與物流生產(chǎn)領(lǐng)域唯一的一種工具，能使我們看懂全球各地的報(bào)告，也使得公司能夠快速?gòu)?fù)制發(fā)展?！卑偻⒉┪錆h啤酒工廠廠長(zhǎng)付兆輝對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

在這里，生產(chǎn)啤酒所需的大米和麥芽堆滿了倉庫，經(jīng)過稱重和打磨之后被分別倒進(jìn)糊化鍋和糖化鍋。二者混合過濾掉固體之后，被加入啤酒花，使其產(chǎn)生啤酒的谷味與香氣。煮沸后，鍋里便產(chǎn)生大量如同麥片一樣的絮狀物，如此通過回旋過濾勺進(jìn)行處理，再加入酵母進(jìn)行發(fā)酵。經(jīng)過理化分析、品評(píng)測(cè)試之后，啤酒才會(huì)被送往包裝線。不停閃光的空瓶檢測(cè)儀將會(huì)識(shí)別出那些歪口、裂痕的瓶子。經(jīng)過檢測(cè)儀0.09秒的照射，沒有清洗干凈的瓶子也會(huì)被剔除。

從原材料到最后包裝，出產(chǎn)一瓶啤酒總共需要240道工序。所有員工都被要求翻閱一本名為百威啤酒手冊(cè)的印刷品，它也被譽(yù)為釀造圣經(jīng)。

最近一個(gè)變化是酒罐變矮。百威英博研究發(fā)現(xiàn)酵母喜歡呆在寬大舒適的環(huán)境里發(fā)酵，矮胖型的酒罐有利于其自由翻滾，均勻流動(dòng)?！鞍l(fā)酵技術(shù)從細(xì)長(zhǎng)型的罐子變成矮胖型的罐子，這代表了過去30年間啤酒技術(shù)發(fā)展的方向?！备墩纵x解釋說。

僅四微米大小的酵母是啤酒釀造的核心，它決定了啤酒的DNA。不同的啤酒擁有不同的酵母菌種，而它決定了啤酒的最終口感。在顯微鏡下，百威啤酒酵母菌呈圓形，它們常年被保存在美國(guó)圣路易斯的實(shí)驗(yàn)室內(nèi)，然后被集中輸送到各個(gè)啤酒廠的技術(shù)中心。酵母極易受到外界的環(huán)境干擾，用紫外線或是燈光照它均會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的刺激。一個(gè)說法是在圣路易斯的實(shí)驗(yàn)室里，如果給酵母聽巴巴多斯女歌手羅賓·蕾哈娜·芬蒂（Robyn Rihanna Fenty）的音樂，它會(huì)變得更快樂，有助于釀出更好的啤酒。

武漢被譽(yù)為百威英博的第二故鄉(xiāng)。在地緣上，武漢與百威發(fā)源地圣路易斯之間存在許多相似之處。同樣位于中部，圣路易斯是密西西比河和密蘇里河的交匯處，武漢則是長(zhǎng)江與漢江的交匯處。此外，武漢的水運(yùn)、鐵路、公路運(yùn)輸都極其便利，因而能服務(wù)于整個(gè)大中華地區(qū)。在漢江甚至有一個(gè)名為百威的碼頭，啤酒正是從這里順著長(zhǎng)江，被運(yùn)往安徽、江蘇、上海等地。

中國(guó)啤酒原料對(duì)外依存度高達(dá)65%，原料價(jià)格波動(dòng)嚴(yán)重制約著啤酒企業(yè)的盈利水平。百威英博還將觸角伸向上游的大麥種植環(huán)節(jié)。為此，百威英博在甘肅發(fā)起“大麥項(xiàng)目”，不僅與當(dāng)?shù)剞r(nóng)科所一起培育適應(yīng)高海拔、抗干旱大麥品種，還引進(jìn)了一些智能種植方式。利用百威英博的田間管理智能化軟件，農(nóng)場(chǎng)和農(nóng)戶可以獲得與生產(chǎn)和環(huán)境效率相關(guān)的30多項(xiàng)量化指標(biāo)，進(jìn)而分析出種植方式的差異和提升空間，同時(shí)農(nóng)育師團(tuán)隊(duì)也會(huì)積極給予農(nóng)戶種植指導(dǎo)。

類似的項(xiàng)目在阿根廷、巴西、加拿大、墨西哥、美國(guó)、印度等地均有展開。如今，百威英博全球年采購(gòu)大麥的60%來自于此。2013年，中國(guó)共有6萬多噸大麥采購(gòu)于訂單農(nóng)業(yè)，種植地集中在甘肅、內(nèi)蒙古、江蘇和新疆，總面積達(dá)21萬5千畝。它使得百威英博能從原料上控制成本，并獲取優(yōu)質(zhì)原料，與此同時(shí)，也造福當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶和麥芽廠。

向上

在過去二十年間，啤酒巨頭紛紛在中國(guó)發(fā)起圈地運(yùn)動(dòng)，經(jīng)歷數(shù)輪收購(gòu)整合高峰之后，可供收購(gòu)的地方品牌幾乎已被瓜分殆盡。“市場(chǎng)容量基本快飽和了，現(xiàn)在像圍棋一樣進(jìn)入官子階段。你只能挑對(duì)手的弱點(diǎn)進(jìn)行滲透，然后在自己的勢(shì)力范圍再去布一個(gè)子?！焙斡赂嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

大眾口味得到滿足后，開始尋求差異化和個(gè)性化的啤酒。經(jīng)歷價(jià)格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、收購(gòu)戰(zhàn)之后的啤酒品牌，市場(chǎng)開始迎來消費(fèi)升級(jí)。通常高端啤酒的利潤(rùn)約為普通啤酒的五至十倍。但通常對(duì)于中國(guó)的消費(fèi)者，漲價(jià)仍是難以接受的。根據(jù)伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）的數(shù)據(jù)，中國(guó)占亞洲啤酒銷量的71%，卻僅占利潤(rùn)的17%。啤酒的價(jià)格如此之低，以至于85%至90%的產(chǎn)品采用可回收的瓶子。而從經(jīng)濟(jì)的角度考慮，在300公里之外，回收酒瓶就變得非常不經(jīng)濟(jì)。只有走向高端，這個(gè)半徑才會(huì)變大。

為了引領(lǐng)趨勢(shì)，百威英博在武漢投資1.5億元，成立亞太創(chuàng)新和技術(shù)中心，應(yīng)對(duì)中高端啤酒的產(chǎn)品創(chuàng)新需求。百威金尊系列是針對(duì)高端市場(chǎng)的產(chǎn)品創(chuàng)新。它的口感比普通百威更加順滑，酒瓶的造型也非常獨(dú)特—有一道優(yōu)雅的流線，透明的水晶標(biāo)簽也取代了紙質(zhì)標(biāo)簽。為了金尊系列的投產(chǎn)，武漢工廠投資1400萬元改造了一條包裝生產(chǎn)線。與以往主打夜場(chǎng)消費(fèi)不同，百威金尊試圖打入酒水消費(fèi)量更大的中餐廳渠道。

在包裝方面，百威還推出了擁有獨(dú)特專利的鋁瓶系列。它能營(yíng)造一種高端形象。與手握玻璃瓶的感受截然不同，鋁瓶的傳熱系數(shù)很高，又比一般易拉罐要厚，因此消費(fèi)者在觸摸鋁瓶時(shí)會(huì)覺得很冷，從而產(chǎn)生“新鮮”的感覺，這恰好符合人們對(duì)于優(yōu)質(zhì)啤酒的期待。除此之外，鋁瓶還能夠有效地避免陽光直射，快速灌裝也使啤酒酒液成分更加穩(wěn)定，從而保證原產(chǎn)啤酒的原汁原味?！拔覀冎v消費(fèi)者體驗(yàn)，不光是眼睛看到，也會(huì)注重手感，甚至還包括瓶子對(duì)溫度的傳導(dǎo)及保持。”匡力超解釋說。

類似精細(xì)化的產(chǎn)品出現(xiàn)恰逢其時(shí)。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2014年1至9月，中國(guó)啤酒行業(yè)累計(jì)產(chǎn)量同比增幅僅1.74%，收入下降2.22%，利潤(rùn)下降5.25%。行業(yè)寒冬的強(qiáng)烈沖擊也導(dǎo)致百威英博在華啤酒產(chǎn)量于2014年第三季度下降了4.9%。

但在中國(guó)所有啤酒公司里，百威英博的盈利率仍是第一，它旗下品牌百威、時(shí)代（Stella Artois）、福佳（Hoegaarden）、力夫（Leffe ）等占據(jù)整個(gè)高端啤酒市場(chǎng)份額的40%。另一個(gè)振奮人心的消息是百威英博2013年通過收購(gòu)莫德羅集團(tuán)而獲得科羅娜啤酒。它在超過20個(gè)國(guó)家成為領(lǐng)軍品牌，在100多個(gè)國(guó)家都有分銷，無論是口味還是包裝都極具特色，不僅利潤(rùn)較高，還能幫助公司吸引一批新的消費(fèi)者?！皞鹘y(tǒng)啤酒很難吸引女性消費(fèi)者，尤其是歐洲女性，但科羅娜卻是一個(gè)例外?！北☆Ｍ卣f。

百威英博還不斷推出其他創(chuàng)新產(chǎn)品線，諸如百威黑冠（Black Crown）、貝克藍(lán)寶石（Sapphire）、百威輕啤勁檸（Lime）等產(chǎn)品。它還關(guān)注到以往被忽視的女性市場(chǎng)。帶有“Rita”字樣的果味啤酒就是其中一例。2013年推出的Straw-Ber-Rita就銷售驚人，銷量超過喜力（Heineken）淡啤一半。此外，它還在研發(fā)一些介于啤酒和非啤酒之間的產(chǎn)品，例如一款以啤酒為基底的雞尾酒或是蘋果口味的時(shí)代啤酒。

還有一些更為深謀遠(yuǎn)慮的工作—改變消費(fèi)認(rèn)知。啤酒一直被認(rèn)為是一種快速消耗的低廉商品，很少有人意識(shí)到它能夠像紅酒那樣值得品嘗，而關(guān)于啤酒的佐餐知識(shí)更是鮮有人知。“消費(fèi)層次比較低的時(shí)候也沒有必要去講究，但是到了一定階段之后，消費(fèi)者和企業(yè)都有了這方面的訴求。如今的中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)經(jīng)歷了從喝啤酒到會(huì)喝啤酒，再到懂啤酒的階段?！焙斡抡f。

百威英博亦開始培育專業(yè)品評(píng)的消費(fèi)習(xí)慣。11月29日，時(shí)代啤酒在上海舉行倒酒比賽，冠軍獲得者則將于明年前往英國(guó)參加全球總決賽。斟啤酒要比斟葡萄酒棘手得多，幾乎所有的啤酒都有一些碳化作用。不同于閃閃發(fā)光的葡萄酒，啤酒頂部通常會(huì)出現(xiàn)泡沫層。把啤酒倒入酒杯，在完整保留碳化作用和恰當(dāng)泡沫量的同時(shí)，還要獲得良好的視覺效果。這就要求參賽者在倒酒時(shí)必須以45度角傾斜。高出酒杯的多余泡沫則需要使用特制酒刀切除。這是一門需要經(jīng)過特殊訓(xùn)練才能練就的藝術(shù)。

這并非薄睿拓所長(zhǎng)，但并購(gòu)卻是。2013年，薄睿拓一度再遭困境——為消除美國(guó)司法部對(duì)公司以201億美元收購(gòu)莫德羅集團(tuán)的擔(dān)憂，薄睿拓被迫將墨西哥彼埃德拉斯內(nèi)格拉斯釀酒公司賣給了星座公司（Constellation Brands）。一同被賣掉的還有科羅納（Corona）和莫德羅啤酒的美國(guó)經(jīng)銷權(quán)。最終，他得到接近60%市場(chǎng)份額的墨西哥市場(chǎng)，類似的主導(dǎo)型市場(chǎng)還包括巴西（69%）、比利時(shí)（56%）。

在大型收購(gòu)之外，還有眼花繚亂的小型收購(gòu)。2011年，他對(duì)芝加哥精釀啤酒公司Goose Island展開收購(gòu)，2012年，又拿下多米尼加全國(guó)釀酒公司（Cervecería Nacional Dominica）的多數(shù)股份。此外，百威英博還收購(gòu)很多同業(yè)公司的少數(shù)股權(quán)。不過，這些并未被披露。其策略已顯露無疑：主宰全球啤酒供應(yīng)，通過并購(gòu)在每一個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位。

薄睿拓還能買些什么？看上去，他已達(dá)極限—有國(guó)際聲望的啤酒公司所剩無幾了。不過，只要執(zhí)行得當(dāng)，他仍能改天換地，例如收購(gòu)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手SABMillier。數(shù)據(jù)服務(wù)商Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，2013年百威英博占全球啤酒市場(chǎng)20%的份額，SABMiller緊隨其后，市場(chǎng)份額達(dá)9.6%，喜力啤酒占據(jù)9.3%。若成功，新公司將直接拿下全球啤酒市場(chǎng)三成份額。

這可能嗎？9月初，即有消息傳出百威英博正與銀行接洽融資1220億美元，用于收購(gòu)SABMiller。即使此次并購(gòu)有巨大的反壟斷及整合風(fēng)險(xiǎn)，薄睿拓看上去也無所畏懼—請(qǐng)注意他戴著一條黃色腕帶，上面就寫著“我相信”。