國企是經(jīng)濟組織，不是政治組織
2014-04-29 00:00:00施智梁
財經(jīng) 2014年18期
國企改革話題厚重、敏感，被多方視為經(jīng)濟領(lǐng)域改革中最難啃的骨頭。過去十年國企改革的一線當事人和推動者李榮融卸任后很少在媒體上公開談論此事，但當《財經(jīng)》記者約他談談他所倡導的央企董事會制度建設時，他欣然接受。
近兩小時的專訪里，李榮融坦然、堅定、犀利，也不乏憂慮，既堅持認為過去十年國企改革大方向無誤，也不諱言其間遭遇的碰壁和低潮。李榮融直言，要把國有企業(yè)變成真正的經(jīng)濟組織，規(guī)范的董事會建設是一個更為市場化的制度抓手和突破口。
央企是經(jīng)濟組織
實現(xiàn)政企分開的關(guān)鍵是建立董事會制度，但高層一開始對此有不同的意見，意見分歧的核心是別的國家沒有的問題：你如何確定黨在企業(yè)的地位？
《財經(jīng)》：在您履職七年半的國資委主任生涯中，您為何將董事會制度建設這個課題放在心中重中之重的地位？
李榮融：可以說，這件事情在我心中是第一位的，當時的環(huán)境也要求你先要把這項工作落實，否則其他沒法談。
從2004年起，經(jīng)國務院同意，我們在中央企業(yè)開展了建設規(guī)范董事會試點工作。說到取得的最大成績，我認為是與一開始相比，現(xiàn)在有比較多的人接受這項制度，董事會制度的推進不像以前那么困難。高層領(lǐng)導也開始接受，并且對它的認識也越來越深刻。在中國，如果一項制度領(lǐng)導不接受，這項工作是沒有辦法開展的。規(guī)范董事會試點工作剛開始起步的時候，不是一般人的不認可，而是高層有不同的意見。意見分歧的核心問題是別的國家沒有的問題：你如何確定黨在企業(yè)的地位？從市場經(jīng)濟的角度來看，央企應該是一個經(jīng)濟組織而非一個政治組織，當然在目前這個階段它必須帶有政治屬性，但未來的發(fā)展模式是會發(fā)生變化的。
真正要實現(xiàn)政企分開的關(guān)鍵是董事會制度，而且要讓獨立的外部董事占大多數(shù)，政府部門講話它可以研究，但最終決策權(quán)在董事會，這樣才能做到政企分開。另外，這個董事會也是在規(guī)范出資人代表——國資委。國資委履行職責的形式是什么？規(guī)范的董事會就是實現(xiàn)形式：國資委作為央企出資人的意志和戰(zhàn)略取向不是由國資委主任來發(fā)話，應該是通過董事會去發(fā)表其意見。通過指導董事會，管理董事，而不是直接管理經(jīng)理層，國資委找到了自己履職的形式。
這是一個很具挑戰(zhàn)同時又是十分忌諱的題目，但是我知道我必須去做，我這樣做并不是否定黨的領(lǐng)導，也不是削弱黨的領(lǐng)導，而是加強了黨的領(lǐng)導。我的底線就是要讓我試，不管承受什么委屈都可以，但你得讓我試，凡是不利于董事會試點的事我是不會退讓的。
《財經(jīng)》：在央企里，黨應該在什么位置？
李榮融：黨是政治組織，在企業(yè)里只應該承擔政治責任，如果企業(yè)虧損了叫黨委書記負責那也不公平。黨的政治責任就是“黨要管黨，從嚴治黨”，就要把黨員管好、讓黨員更具先進性。群眾評議都說黨員很好，黨委書記就算當好了。至于企業(yè)的重大決策，如果你不承擔責任，你參與決策，合適嗎？
然而在現(xiàn)有的體制下，我認為黨得進入董事會。既然參與重大決策，那黨委就要承擔責任，因為這一票是你投的。
目前在央企層面有好幾種模式，比如黨委書記兼副董事長或者黨委書記兼任董事長，“雙向進入，交叉任職”。但更容易接受的模式是董事長兼任黨委書記，我也更傾向于這種模式。對于這個核心問題，我認為今后黨會回到它應有的位置上去。這個事情其他國家都沒有遇到過，那就是中國共產(chǎn)黨要在國有企業(yè)中發(fā)揮政治核心作用。
《財經(jīng)》：如果能夠把企業(yè)僅僅當作一個經(jīng)濟組織去看待，那么所有問題都會迎刃而解?，F(xiàn)在的問題就在于可能很多領(lǐng)導不僅把企業(yè)當作一個經(jīng)濟組織，還把它當作政治組織。您不斷地強調(diào)政企分開，強調(diào)企業(yè)要按照經(jīng)濟規(guī)律辦事，那會不會讓有些人感到您只講經(jīng)濟不講政治？
李榮融：我講有效的政治，把國有企業(yè)搞好了是最大的講政治。黨建不是空喊口號，企業(yè)和企業(yè)對比，個人和個人對比，我對央企黨員干部的要求是共產(chǎn)黨員必須比非共產(chǎn)黨員更先進，如果每個崗位的優(yōu)秀人員都是我們黨員，那么黨搞好了，企業(yè)也就搞好了。我們要把政治優(yōu)勢發(fā)揮到最大，使黨組織的政治核心作用貫穿于決策、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程，把國有企業(yè)的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力。
公司治理不行，企業(yè)說倒就倒
落實企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)是國企改革中最難的題目，只要新制度稍微越點界，可能連試的機會都沒有，哪怕企業(yè)再虧損也不會允許嘗試這個新制度
《財經(jīng)》：我們了解到您過往在企業(yè)管理的經(jīng)歷，是否您對國企在政企不分的情況下存在的痼疾深有體會，所以在做國資大管家時就堅定地做改革了？
李榮融：1984年我在無錫油泵油嘴廠做第一任廠長負責制的廠長，現(xiàn)在企業(yè)的名字叫威孚高科，那時候我自己經(jīng)歷了也看到了這些問題，我就知道非改不可。拿我的前任來說，廠長和黨委書記不對付，形成合力談何容易。即使我后來成為無錫第一家廠長負責制的廠長，但我真的能夠做到負責嗎？很難，因為黨委在不斷干預??！黨委書記不管大小事，他都要求拿到黨委會上討論。而黨委會是集體民主決策，追究的是集體的責任，但實際上這樣的責任是空的。
我擔任廠長時間不長，最主要的貢獻就是制度建設：無論你個人在和不在，這個企業(yè)都能依靠制度不斷地發(fā)展，這就是你的成功。當時我在廠里已經(jīng)干了24年，所以職工都很了解我這個人，同情我難處的人也很多，知道我這個廠長不好當。改革開放以后，那時實行包產(chǎn)到戶，農(nóng)機行業(yè)一塌糊涂，企業(yè)又困難，內(nèi)部又亂，黨委副書記還一直拿著馬列手電筒照著你，在這樣一個體制下企業(yè)要搞好我認為是很難的。
從做廠長開始，我心里一直在琢磨這件事：企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)應該是什么樣的？我想首先一定要落實責任，如果找不到承擔責任的人，這樣的企業(yè)是搞不好的。那時我想，如果給我機會我一定會做這件事（落實企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)），后來我擔任國資委主任，必須要解決這個問題，哪怕這個題目是我們中國最難做的題目。那時候高層領(lǐng)導也鼓勵我：要把企業(yè)搞好你就必須把這個問題解決掉。
《財經(jīng)》：當時國企的效益已經(jīng)轉(zhuǎn)好，是否您推行董事會制度承受的壓力更大？
李榮融：這個題目（董事會制度建設）對我來說是必須要做的，所以我頑強地承受著各方面的壓力，一步步地爭取條件，爭取的還不是說同不同意這種制度，而是爭取一個試驗的機會。
既然是試點，試點單位的執(zhí)行效果很重要。寶鋼是第一批試點單位，也是正式頒發(fā)證書的第一家，2005年在我宣布董事會任命的時候，我同時給了寶鋼兩個課題：第一，黨組織在董事會這種新的治理結(jié)構(gòu)下如何發(fā)揮作用？第二，職工董事如何發(fā)揮好作用？
這兩個課題很關(guān)鍵。我們規(guī)范董事會和其他國家不一樣，只要新制度稍微越點界，我可能連試的機會都沒有，哪怕國有企業(yè)再虧損也不會讓我試這個新制度，這就是難點。
好在部分試點單位的董事會是真正發(fā)揮作用的，比如寶鋼的董事會，其中的董事夏大慰，他是寶鋼的外部董事，擔任了多家各類企業(yè)的董事，他說你們的董事會真的管用，我們董事說的話你們真的聽，你試想一下上市公司的獨立董事中有多少能這樣發(fā)揮作用的呢？陳同海出事之后，高層要求我加快進度。這就有了一個好的推行制度的大環(huán)境了，但這件事又不能想要快就能快的，總經(jīng)理好找，一個合格的董事很難找，董事長更難找。
企業(yè)一時效益好有什么用？公司治理如果不解決好，企業(yè)說倒就倒的。安然、世通就是這樣的例子。
獨立、專業(yè)、責任
合格的董事會標準：第一，確保獨立性，董事要能獨立而公正地發(fā)表意見；第二，專業(yè)性，董事一定得是“懂事”的人；第三，以責任為主線，建立責任、落實責任、追究責任
《財經(jīng)》：現(xiàn)在112家央企中已經(jīng)有53家建立了董事會，其中有多少董事會在您心目中是合格的？您理解的一個合格的董事會應該具備哪些特點呢？
李榮融：我最擔憂的是：這53家企業(yè)中只要有一家出了大毛病就會把這套制度全否了。所以我并不希望他們推進太快，我擔心董事自身的素質(zhì)不夠。
合格的董事會的標準是：第一，確保獨立性。它要有獨立性，要給它獨立公正地發(fā)表自己意見的權(quán)利，而不是依附于任何其他人的意見。之前我們不是沒搞過現(xiàn)代企業(yè)制度試點，我調(diào)任北京之后也參加過這類試點，1994年國務院選擇了100家國有大中型企業(yè)進行過試點，當時也按照《公司法》的規(guī)定建立了董事會，但是黨委會、董事會、經(jīng)理層高度重合，三塊牌子實際上是一套班子，開會也搞不清開什么會，如果你敢發(fā)表不同意見明天就可以叫你走人，實際上那次試點沒有成功，由于存在很多問題，許多國有獨資的中央企業(yè)的董事會被取消。因此，學習外國的經(jīng)驗時我們一定要認真地學，但是干的時候一定要結(jié)合中國實際自己干，不能照搬別人的做法，否則絕對不會成功。
第二，專業(yè)性。董事會成員的專業(yè)性一定要有足夠的保障，具體是指董事會的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。規(guī)模就是指董事會到底應該多大，我們當時選擇的是九個人，而且我要求這個董事會的結(jié)構(gòu)是國資委委派的外部董事一定要多于內(nèi)部的，這是為了避免內(nèi)部人控制，體現(xiàn)出資人意志，以寶鋼為例，內(nèi)部董事只有四個；結(jié)構(gòu)是指企業(yè)在不同發(fā)展階段的董事會應該由不同的人員來構(gòu)成，以利于科學決策。再拿寶鋼來說，我希望董事能夠多專業(yè)，不一定局限于鋼鐵行業(yè)，還要對其上下游有所了解，而且寶鋼是一個希望“走出去”的企業(yè)，所以在投資和法律方面也需要有專業(yè)的董事。
所以董事一定要是“懂事”的人去做，“不懂事”的人去做董事要誤大事，這樣的董事既不投反對票，也不投贊成票，常投棄權(quán)票。所以，我們在董事的專業(yè)性上一直是比較注意的。
《財經(jīng)》：有評論認為央企的外部董事變成高官或高管的“養(yǎng)老院”，您對這個說法怎么看？
李榮融：我們所選聘的外部董事比較多的是剛剛退下來的企業(yè)領(lǐng)導，其中大部分具有豐富的經(jīng)驗和很強的敬業(yè)精神，在政治方面包括廉潔自律等方面也經(jīng)受了長期的考驗。幾年來的實踐表明，這些試點企業(yè)的老同志，其資歷、經(jīng)驗、敬業(yè)精神、履職所投入的精力，是試點企業(yè)董事會有效運作重要的基礎(chǔ)。
我們希望能努力把國有企業(yè)搞好，董事光具備上面所說的素質(zhì)還是不夠，所以我們對董事全部進行任前培訓，原來干得再好我還要培訓，就是要讓他們知道董事到底是要干什么，這樣培訓到位了他們就會按照這個要求去干，否則完全按照想象的去做，董事會又會去管不該管的事。
我很清楚董事的素質(zhì)會成為董事會建設是否成功的關(guān)鍵，我也預料到退下來的人也會有拿外部董事來養(yǎng)老的，那對董事會制度是很大的損害。2005年一開始，我們專門在國資委層面設立了一個董事資格評審委員會，這個委員會的成員是固定的，共13人，都是敢說公道話的，實行無記名投票，目前還沒有設定安排任期長短。只要評審委員會通不過某個外部董事的任命，他就不能來當這個外部董事。
《財經(jīng)》：評審委員會的通過率有多高？真實的否定率又有多高？
李榮融：否定率很高，高于15%，有一批55個候選人中就否決掉了9個。越往后了解外部董事制度的人越來越多，更多退下來的人想進來，否定率可能還會更高。我認為這個評審委員會制度確實能夠有效地防止那些不合格的人進入董事會。如果要給這個委員會打個分，我會給高分，至少90分以上，他們存在的條件就是要公正投票。
《財經(jīng)》：對于那些您認為試點不太理想的企業(yè)，您認為問題出在哪里？
李榮融：總經(jīng)理班子和董事會被放在了平等的位置上，這就產(chǎn)生了問題?？偨?jīng)理能力不夠就得走人，董事會聘你當總經(jīng)理就是要你貫徹董事會的決議，你連董事會的決議都可以不執(zhí)行，那還當什么總經(jīng)理？你不能承擔責任就不要擔任職務，一旦給你職務，你就要承擔責任，擔多大的責任就給你多大的權(quán)力，這是搞好企業(yè)最基本的常識，但目前這些事情還沒有執(zhí)行到位。
梳理法人治理結(jié)構(gòu)就要以責任為主線：第一要建立責任，第二要落實責任，第三要追究責任。決策有決策的責任，執(zhí)行有執(zhí)行的責任，監(jiān)督也有監(jiān)督的責任，我們還需要解決責任的落實問題。
經(jīng)理班子執(zhí)行的追究由董事會負責，董事會層面的責任我們有人監(jiān)管，我們派代表去參加董事會。企業(yè)萬一出事了，去開會的董事是要負責任的。董事會的評價我們也做了，我們會看你董事是不是在表決時不負責任，光投棄權(quán)票。
權(quán)力真下放到董事會了嗎
現(xiàn)在完全按照《公司法》建設董事會的央企基本沒有。若能做到把權(quán)力下放到董事會，那就把國資委解放出來了，可以去抓真正戰(zhàn)略性的事情
《財經(jīng)》：具體到董事會，現(xiàn)在央企高管的選拔流程和董事會任命總經(jīng)理相沖突，這個矛盾如何解決？試點還有哪些需突破的瓶頸？
李榮融：對，這個我們這樣講，第一，黨管干部和董事會選拔總經(jīng)理在一定程度上是需要兼容的，這些環(huán)節(jié)上還要深化改革；第二，合格的董事這個群體還是不足的。中國缺少職業(yè)經(jīng)理人的市場，董事人才也缺少市場，專職董事和專職董事長更需要培養(yǎng)的過程。在國內(nèi)，外部董事人才庫建設稀缺，沒有董事協(xié)會和董秘協(xié)會，國外這樣的中介組織很強，但是在中國目前就相當缺乏。部分專職董事就不免演變成安排“不好安排的人”的場所了，比如原來有一個干部，后來身體不好也有個人需要，就被安排去做專職董事了。
《財經(jīng)》：即使在那53家央企之外，國資委派出董事長、董事，在董事會建成之后，由董事會去挑選經(jīng)理，但國資委真的把這些權(quán)力都下放到董事會去了嗎？
李榮融：說實話還沒有，現(xiàn)在完全按照《公司法》建設董事會的基本沒有。如果真的能夠完全做到權(quán)力下放，就把國資委解放出來了，可以去抓真正戰(zhàn)略性的事情。除53家由中組部任命主要負責人的央企之外，國資委對其他央企的權(quán)力下放是有決定權(quán)的，但這些權(quán)力要完全放下去也不太容易，進度要把握好，需要根據(jù)環(huán)境一步步推進，我們現(xiàn)在還在創(chuàng)造條件、定標準。
《財經(jīng)》：說說董事會的僵化問題吧，外部董事多了以后，他怕?lián)焹A向求穩(wěn)，老提否定意見。這被不少央企內(nèi)部董事斥為拖后腿。您如何理解這種行為？
李榮融：規(guī)范的董事會建立好了，外部董事進去第一個關(guān)心的就是投資流向，第二就是投下去的風險在哪兒。因為錢是股東投進去的，作為股東代表的外部董事最關(guān)心的是錢投進去有沒有風險。這相比之前已經(jīng)有了很大的提高，原來的國有企業(yè)是沒有風險概念的，上級一級級批下來，輸了它也不負責?，F(xiàn)在風險降低了，我認為在當前這個歷史時期是需要的。
比如寶鋼通過決策的時間確實拉長了，但是成功率提高了，扭轉(zhuǎn)了央企以前的投資沖動。我還是同意這樣的行為模式，這是逼著央企去考慮風險，防控風險就需要有預控措施。董事會要評價這個預控措施能不能防住這個風險，防得住董事們才投贊成票，這就扭轉(zhuǎn)了國有企業(yè)原來的投資不負責任的模式。你提到董事會所謂“僵化”，我認為這恰恰是我們的成功之處。如果沒有股東代表到位來維護出資人利益，控制住風險，那么一切都是空話。
擔心政企又合一
防止政企又合一，外部環(huán)境上必須繼續(xù)強化政企分開，企業(yè)內(nèi)部必須建立規(guī)范的董事會制度
《財經(jīng)》：那么，董事的激勵是怎么設定的？一個盡責的董事冒著跟總經(jīng)理沖突的心理壓力，他保住了國有資產(chǎn)，降低了風險，他的回報是什么呢？一個不盡職的董事哼哼哈哈投個棄權(quán)票就過去了，這兩者能一樣嗎？
李榮融：不一樣。第一，關(guān)鍵是聲譽。董事看重的是自己的身價和聲譽，你一輩子都干得不錯，有社會價值和地位，如果到這里發(fā)生決策錯誤了，那你的一生畫一個完美句號就成問題了。要說當一個董事有多大物質(zhì)激勵，那這邊沒有。為什么？因為你有聲譽我才聘你來的，你沒這個聲譽我還不聘你呢，所以他也很珍惜這個榮譽，特別是到我們企業(yè)來當董事對國外的一些人來說也是一個很大的榮譽。第二，董事要盡責。你要不盡責，我接下來就不聘你了，你投反對票或者贊成票，國資委都有人參加、列席并且記錄的，監(jiān)事會也是有人列席的，目的就是要促進我們董事盡責。
《財經(jīng)》：您認為未來董事會制度的道路將會怎樣？
李榮融：我認為要繼續(xù)深化國有企業(yè)改革，現(xiàn)在都說要減少審批，我的提法是更要落實責任。如果落實了審批負責制，批錯了就得負責，誰會要權(quán)？不會有人搶權(quán)。你可以看到企業(yè)和政府部門是很不一樣的：企業(yè)一般不會攬事兒，一般都推事兒；政府部門是攬權(quán)，沒事也都攬進來，因為審批有好處、有權(quán)力。所以我們要落實的是責任。
現(xiàn)在我最擔心的問題是政企又合一。有些領(lǐng)導對國資委這個特設機構(gòu)“特設”在哪里還是不清楚。所以第一，政企分開必須得強化，新加坡模式成功即在此；第二，企業(yè)內(nèi)部必須要建規(guī)范董事會，需要花大力氣把它建設好、完善好。這兩條，一個在體制上，一個在機制上，如果繼續(xù)往下走，那么成功的可能性就會越來越大。核心的抓手還是規(guī)范董事會的建設。
