國有企業(yè)集團財務管理模式的研究

孟雪嬌

[摘要]國有企業(yè)集團是社會主義市場經(jīng)濟體制下重要支柱力量，是公有制主體的重要組成部分，在社會主義經(jīng)濟建設中發(fā)揮重要作用。然而，國有企業(yè)集團管理中存在著諸多問題，嚴重影響了其競爭能力。在經(jīng)濟全球化的今天，學習外國的先進經(jīng)驗是必要的，應總結自己的經(jīng)驗成果，不妄自菲薄，勇于走出一條成功的新路。

[關鍵詞]國有企業(yè)；財務管理；模式

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）14-0057-02

1研究背景

我國經(jīng)濟制度和市場經(jīng)濟發(fā)展自20世紀80年代初開始發(fā)生巨大的變化，在市場經(jīng)濟體制下，競爭日趨激烈，市場環(huán)境瞬息萬變，財務管理模式合理而有效的財務管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有重大意義，是管理者有效管理企業(yè)的基礎，所以，集團公司的財務權限配置應該更為合理，可見，企業(yè)集團化應該是財務管理模式發(fā)展的必然趨勢，財務管理體制并沒有固定的模式，隨著生產(chǎn)和經(jīng)營領域的不斷擴大，實施有效的財務管理模式成為困擾集團企業(yè)的一大難題。目前的經(jīng)濟模式中，國有企業(yè)財務管理模式一般分為集權型、分權型、集權和分權結合型財務管理模式，三種模式有各自的優(yōu)缺點，企業(yè)需要根據(jù)自身的情況的不同，選擇不同的財權模式。

2國有企業(yè)財務管理模式存在的問題

2.1集團的管理定位不清晰

目前很多國有企業(yè)集團對自己的定位模糊，在集權和分權上的責任不明確，一些企業(yè)，權力過分集中在母公司，導致子公司沒有自主權，忽略了企業(yè)集團成員的獨立法人資格；而另一些企業(yè)的權利又過于分散，在財權上實行高度的分權管理，子公司擁有過多的處置權，可能使企業(yè)不顧風險的大小，一味地追求利益最大化，出現(xiàn)短期行為，忽視企業(yè)長遠利益的發(fā)展。所以，企業(yè)集團存在的諸多問題都是來源于其不健全的管理模式。

2.2財務控制機制不完善

國有企業(yè)內控機制缺乏，管理無序，事中監(jiān)督乏力，財務狀況不透明，核算的隨意性較大，一些子公司上報的財務報表不真實，會計信息失真，使公司的實際狀況被掩蓋，集團的整體資產(chǎn)被虛增，長期以來，導致國有企業(yè)集團的財務狀況不真實。

2.3資金管理不善

籌集資金的方式單一，融資渠道不夠廣泛，資金的來源不足，并且企業(yè)集團資金的占用分散，責任分工不明確，存在亂投資現(xiàn)象，由于涉及的行業(yè)多，使資產(chǎn)流失嚴重，加大了財務風險，企業(yè)的資金流向與控制脫離，資源配置不合理，資金的利用效率低，不能很好地發(fā)揮大集團資金的作用導致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，嚴重危害企業(yè)的長遠發(fā)展。

3國外大型企業(yè)集團財務管理模式的比較

3.1美國企業(yè)集團財務管理模式

美國是一個經(jīng)濟發(fā)展水平在世界上遙遙領先的國家，正如我們所知道的，美國不僅重視科技的創(chuàng)新，更注重市場經(jīng)濟價值，其投資是全球性的，在集團財務管理方面更是有其獨特的管理模式。國外的研究表明，同行業(yè)的兼并成功率很高，而無關聯(lián)的行業(yè)成功率非常低，基于這一點，美國并沒有實施多元化的戰(zhàn)略，而是在企業(yè)集團內部設有三個中心：即投資中心、利潤中心和成本中心。成本中心對其可控的成本負責，利潤中心對其經(jīng)濟利潤負責，投資中心對其可控的成本和利潤負責，投資中心作為企業(yè)集團的核心部分，集團總部通過投資中心控制各部門的經(jīng)營狀況和投資活動是否合理。此外，集團總部還運用多種方式籌集資金，控制其子公司的財務狀況，嚴格實行集中的管理制度。

3.2日本企業(yè)集團財務管理模式

日本經(jīng)濟的發(fā)展離不開政府干預政策和先進的集團內部管理制度，無論是在創(chuàng)新方面還是管理方面都比較優(yōu)秀，日本企業(yè)集團實行的內部監(jiān)督機制相對比較完善，國家不僅對企業(yè)集團的內部實施控制，對外部財務監(jiān)督也有其自己的治理特點。國家對企業(yè)集團外部監(jiān)督的主要方式是制定相應的法規(guī)、激勵機制等來制約國有企業(yè)集團。而對于政府部門的管轄，日本企業(yè)集團實行的是母子公司管理制度和主銀行管理制度，這兩種形式對財務監(jiān)督有著重大的意義。

4我國企業(yè)集團財務管理模式的發(fā)展對策

4.1建立嚴格的授權批準制度，把資產(chǎn)的控制下放到子公司根據(jù)不同的使用對象，我們應該選擇不同的治理結構，對于經(jīng)營風險高的，有很強的科技創(chuàng)新能力的企業(yè)，我們應該實行經(jīng)營者主導型財務管理模式，而對于那些生產(chǎn)過程標準化和技術比較先進的成熟企業(yè)，就應該選擇投資者主導型的財務管理模式，無論是采用哪種方式，一個國家的企業(yè)絕不能照搬照抄某種管理模式，應該在原有模式的基礎上推陳出新，每個國家的不同企業(yè)都應該根據(jù)其自己的經(jīng)營特點和企業(yè)結構尋找適合本公司發(fā)展階段的管理方式，在此基礎上，我們則要建立嚴格的財務管理制度和授權批準制度，全資子公司和控股子公司是獨立的法人企業(yè)，為了保證企業(yè)集團的決策與經(jīng)營活動保持一致，不發(fā)生方向性的偏差，對于公司的重大投資決策權，股利分派權和一些重大籌資決策權都應該由母公司掌控，實行財務上的集權控制，而對于一些日常財務的分配權和決策權，如銷售費用控制、短期籌資、成本預算等交由子公司來決定，及資產(chǎn)下放到子公司，實施財務上的分權控制。這樣，既可以提高集團的整體控制效率，又可以調動子公司參與經(jīng)營決策的積極性，促進集團總部決策的效率和整體的發(fā)展。

4.2企業(yè)集團要明確產(chǎn)權關系，促進股份制改革

在市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，國有企業(yè)想要取得更好的發(fā)展，必須先要明確企業(yè)集團的產(chǎn)權關系，黨的十六大以來，隨著改革的不斷推進，以產(chǎn)權改革為核心的股份制改革有了明顯的效益。2007年，全國國有企業(yè)戶數(shù)比2004年減少2.8萬戶，實現(xiàn)的利潤比2004年增長137.6%，企業(yè)資產(chǎn)總額也比同年增長34.5%，可見股份制改革為國有企業(yè)的發(fā)展注入了新的動力。根據(jù)調查分析，國有企業(yè)還應該把改革的重點放在結構調整和制度創(chuàng)新上，明晰產(chǎn)權關系，包括全面預算、業(yè)績評價、財務集權與資金控制等，要按照建立和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的要求，準確合理的確定國有獨資企業(yè)的范圍，并在此基礎上，實行股份制改造或上市改造，這樣才有利于國有企業(yè)經(jīng)濟的布局和集團內部的調整。

4.3實施信息化戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟全球化和信息化的飛速發(fā)展，作為企業(yè)集團，信息技術是跨越式發(fā)展的強大動力，為了獲得有力的競爭地位，必須要實施全面的財務信息化管理戰(zhàn)略，財務信息涉及著企業(yè)與財務的各個方面，不僅僅是整個企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心，也是整個企業(yè)經(jīng)濟運作的核心部分，對于企業(yè)信息化的戰(zhàn)略來講，人才是重要的一部分，高素質、專業(yè)化的人才才能保證財務信息系統(tǒng)的安全和可持續(xù)發(fā)展，此外，為了提升決策的效益，我們還要在企業(yè)設定統(tǒng)一的信息編碼，保證業(yè)務、財務一體化，實施ERP財務管理系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)庫，完成企業(yè)信息化體系建設，促進國有企業(yè)集團的信息化管理水平。

4.4建立財務公司或資金結算中心

財務決算中心在企業(yè)集團的經(jīng)營管理中扮演著重要的角色，只有強有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力，我們要加強管理力度，對一些閑置資金進行監(jiān)督和調控，提高資金的利用效率，降低融資的成本，確保資金的安全，對資金進行集中的管理。要完善內部治理，規(guī)范企業(yè)集團組織建設，強化內部信貸管理，減少政府干預，保證財務公司的單獨決策權，滿足企業(yè)內部發(fā)展的需要，逐步提高人員的素質，使企業(yè)內部人員兼具監(jiān)管意識和服務意識，能夠保證在資金方面互補性，這樣在資金不足的情況下，結算中心則可以發(fā)揮資金調劑作用，從而保障企業(yè)集團資金的安全，減少企業(yè)集團的銀行借款，提高經(jīng)濟效益。財務公司是全面負責集團內所有關聯(lián)企業(yè)資金管理的機構，企業(yè)集團規(guī)模較小的公司，可在集團公司設置資金結算中心或資金調度中心，在管理運作時正確的定位，確定科學的管理體制，發(fā)揮資金的整體效益。

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