淺述XX集團全面預算管理的深化應用

吳國忠

【摘 要】全面預算管理是指利用預算對企業(yè)各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核和控制，以便有效的組織和協調企業(yè)的一切生產經營、投融資活動，完成既定的經營目標，乃至中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃目標。著名管理學家戴維·奧利曾用一句話總結預算在企業(yè)中的作用：“預算管理是為數不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。”本文將對XX集團公司推行全面預算管理以后存在的問題及預算在戰(zhàn)略銜接、信息化提升、全員績效考核等方面如何深化應用進行簡要總結。

【關鍵詞】集團；全面預算管理；應用

一、企業(yè)概述

XX集團公司是新中國最早建設起來的銅工業(yè)基地，經過60多年的建設，現已發(fā)展成為以有色金屬（采、選、冶、加）、精細化工、裝備制造三大產業(yè)為主業(yè)，集建筑安裝、井巷施工、科技設計、物流運輸、房地產開發(fā)為相關產業(yè)多元化發(fā)展、國際化發(fā)展的國有大型企業(yè)集團。

二、XX集團公司全面預算管理發(fā)展歷程及存在的問題

XX集團公司自2002年導入并實施全面預算管理以來，公司傳統的預算管理體系不斷發(fā)展和完善，雖取得了一定的成效，但也暴露出一些問題。

1.全面預算管理缺乏戰(zhàn)略性和全程性

以前年度XX集團公司全面預算編制涵蓋期較短，通常一年一編，缺乏戰(zhàn)略意識，易造成短期行為，忽視長期目標。并且各期預算指標之間銜接性較差，使集團短期的經營指標與長期戰(zhàn)略規(guī)劃不能有機統一，違背了全面預算管理作為實現集團發(fā)展戰(zhàn)略重要手段的初衷。由于缺乏整體戰(zhàn)略思想，集團的各級責任主體容易形成各自為陣，互相扯皮、互相掣肘的不協調現象。

2.預算管理基礎工作不扎實

預算的科學性來源于合理的定額標準，精細化程度決定了預算管理的質量。制訂預算指標時需要考慮自身歷史最好水平及同行業(yè)領先水平，強調標桿對標管理。而XX集團公司因最基礎的數據不夠全面，未對同行業(yè)的、競爭對手的關鍵預算定額標準進行收集、積累，不能形成基礎性可比數據庫，預算指標體系有失先進性、科學合理性。

3.缺乏先進的預算信息一體化平臺作為實施保障

XX集團公司全面預算管理在未采用ERP信息一體化管理軟件前，各業(yè)務預算只是獨立的信息孤島，不能形成各方面信息集成和數據共享，也就不能將企業(yè)的生產、采購、銷售、質量計量、人力資源、投資、研發(fā)等業(yè)務系統與財務系統進行快速有效對接，不能做到信息流、物流、資金流及時、準確地在集團與所屬單位之間、各部門之間、管理層、決策層等各個層面上高效傳遞，不能及時準確為企業(yè)生產經營提供決策依據，提高工作效率和管理水平。

4.預算管理的績效考評體系不完善

預算考評是落實預算責任的關鍵一環(huán)。XX集團公司的預算考評之前主要針對企業(yè)管理層，未全面覆蓋到各職能部門和所有員工，以及預算評價指標多限于與收入、利潤相關的結果性財務指標，對非財務性的過程指標引入較少，不能全面反映企業(yè)的經營情況，影響業(yè)績評價的公正性。故考核對象不全員，考核內容不具體，業(yè)績評價指標不合理，考核不能形成制度化，考核執(zhí)行力度不夠等原因導致預算激勵約束效果不明顯。

三、提升優(yōu)化全面預算管理體系的必要性

隨著XX集團公司產業(yè)多元化、主業(yè)上中下游全鏈條體系的建立，海外擴張全球一體化發(fā)展進一步加快，管理的廣度與深度不斷增加，管理思路更具專業(yè)化并兼顧差異化。并且伴隨著國家提出的深化財稅體制改革，推進環(huán)境保護費改稅，加快生態(tài)文明制度建設等具體措施的出臺，帶來資源供給、環(huán)境壓力、能源約束等成本壓力進一步加大。以上種種因素都亟需企業(yè)深入提升管理精細化水平，向管理要效益。而傳統的預算管理信息化程度不高，在發(fā)揮預算管理戰(zhàn)略落地、資源配置、溝通協調等方面的作用仍顯不足，已經無法適應集團業(yè)務全球化、管理視角集團化及財務業(yè)務信息一體化的管理需求，必須進一步深化全面預算管理工具和方法來持續(xù)提升集團管理精細化水平，落實集團整體戰(zhàn)略，推動財務管理轉型升級。

四、深化應用全面預算管理體系

XX集團公司近兩年通過全面預算管理系統轉型升級，持續(xù)優(yōu)化改進，實現了集團由直接管理方式逐步發(fā)展為以戰(zhàn)略管控、預算管控為主的管控方式，所屬單位突出精細化管理，重點體現在提高管理效率和效益上。XX集團公司上下形成了以業(yè)務預算為起點，以過程控制為重點，強化預算執(zhí)行結果的全面預算財務業(yè)務一體化信息系統，有力地促進了XX集團公司的發(fā)展。

1.根據企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化資源配置原則編制年度預算

企業(yè)戰(zhàn)略管理與預算管理的結合，就是戰(zhàn)略預算管理。有效的全面預算管理體系對“上”應能夠承接企業(yè)戰(zhàn)略目標，對“下”應能夠銜接分析報告及績效管理。XX集團公司在制定全面預算管理總目標時堅持戰(zhàn)略導向原則，既考慮行業(yè)競爭對手情況，又要考慮產品市場的供需趨勢，動態(tài)分析外部環(huán)境影響因素，及相關產業(yè)發(fā)展。將長期計劃轉化為更細致、可操作的年度預算方案，通過注重與前端業(yè)務計劃的銜接，改變原有預算內容僅僅是財務數據堆疊的局面，幫助管理者更加清晰、有序的審核業(yè)務計劃方案，從業(yè)務視角推動管理的精細化。

2.規(guī)范預算基礎管理，完善預算指標體系

為保證預算目標更科學、合理，更符合生產經營實際，XX集團公司陸續(xù)健全規(guī)范預算基礎管理工作。如：加強礦山、冶煉、加工企業(yè)的物資庫存定額、生產消耗定額管理，合理劃分責任區(qū)間，將一切可量化的經濟活動細分責任單元，完善計量設施。堅持預算指標一貫性原則，以科學務實的態(tài)度，注重對歷史數據的收集和分析。通過自身縱向數據的比較，排除歷史數據可能遺留的水分，使預算目標建立在客觀可信的基礎上；通過同行業(yè)橫向數據的比較，以確定公司該項指標當前的目標定位和行業(yè)對標后確定下一步的激勵空間，通過這種立體交叉式的比較，在此基礎上制訂的預算目標才能既具有激勵性和前瞻性，又具有科學性和高實現率。

3.建立先進高效的預算管理信息化系統

先進的信息化系統往往是集團企業(yè)全面推行預算工作的必要條件，不僅能夠支持復雜預算方案、固化預算邏輯，建立預算模型，還能極大提升預算管理效率。XX集團公司從2010年引進知名全面預算管理軟件以來，將財務與采購、銷售、庫存、質計、工程、人力資源、研發(fā)等業(yè)務模塊整合于一個信息平臺，并啟用商務決策智能（BI）系統。ERP系統使財務與業(yè)務高度協同，統一的信息平臺提供的龐大業(yè)務數據庫為實現動態(tài)、實時、全方位預算管理提供強大支持。通過建立“集團+4個業(yè)務板塊”層次的預算管理組織架構及設計的模型載體，細化管理意圖和需求，與業(yè)務計劃建立有機銜接聯動，形成多層次、逐層深入、上下協同的預算管理體系。此次預算信息化系統優(yōu)化升級相對傳統的預算工作是XX集團公司一次意義重大的管理變革，增強了預算管理的透明度，控制經營風險，提升公司的經營效益和管理效率。

4.完善預算考核激勵評價體系

一是為進一步完善績效考核體系，XX集團公司導入全員績效考核理念，引導企業(yè)提高價值創(chuàng)造、自主創(chuàng)新、資源開發(fā)與利用、環(huán)境保護和安全發(fā)展水平，不斷增強企業(yè)核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。建立各層級組織績效、員工績效與預算系統同一數據源的一套考核體系。根據平衡計分卡四個維度，形成XX集團公司KPI、高管KPI、職能部門與二級單位KPI以及員工考核指標的四個層級逐層分解承接的關鍵績效指標體系，并有效植入預算管理體系中。二是對各責任中心按所處行業(yè)、經營性質、業(yè)務范圍、工作重點等不同特點進行分類考核，主要有：對部分子公司采用“聯合基數法”理論考核；對重要的生產型礦山、冶煉分公司采用成本費用考核；對礦產資源中心主要考核礦產資源控制增量；對營銷分公司考核原料采購、主產品銷售、期貨保值等；對技術中心主要考核科研項目成果；修改了定量績效指標的表現形式及計分方式，增加了標桿值、基本值概念，以及在全公司范圍內增加了經濟增加值（EVA）考核指標。三是將績效考核結果與各預算責任單位經營層兌現和員工薪酬緊密掛鉤。通過全員績效考核，激勵員工持續(xù)改進工作績效，最終實現公司發(fā)展目標。