基于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)營(yíng)銷人員薪酬分配機(jī)制探討

李愛(ài)菊

【摘 要】本文在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)薪酬方面研究成果基礎(chǔ)上，闡述了基于團(tuán)隊(duì)的企業(yè)營(yíng)銷人員薪酬分配機(jī)制核心要點(diǎn)，包括科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，適當(dāng)?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)（包括浮動(dòng)薪酬比例與團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)力度），以及團(tuán)隊(duì)薪酬二次分配等。

【關(guān)鍵詞】 團(tuán)隊(duì)薪酬；分配機(jī)制

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化及組織內(nèi)部分工的精細(xì)化，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于把團(tuán)隊(duì)作為開(kāi)展?fàn)I銷工作的基本工作單元。與此相對(duì)應(yīng)，基于團(tuán)隊(duì)的薪酬支付模式也越來(lái)越多地得到企業(yè)的關(guān)注與青睞。本文在參考了已有研究成果基礎(chǔ)上，從團(tuán)隊(duì)薪酬概念界定、激勵(lì)效果影響因素、設(shè)計(jì)原則與思路等方面闡述了企業(yè)營(yíng)銷人員團(tuán)隊(duì)薪酬分配機(jī)制設(shè)計(jì)的核心要點(diǎn)。

一、團(tuán)隊(duì)薪酬的概念界定

團(tuán)隊(duì)薪酬初期目的是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)凝聚，團(tuán)隊(duì)薪酬是排除團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員個(gè)體工資等獨(dú)立存在的可變薪酬計(jì)劃，主要形式有利潤(rùn)分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃等。更為寬泛的定義是認(rèn)為團(tuán)隊(duì)薪酬不僅僅是一項(xiàng)激勵(lì)工資，而是指團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體薪資中小部分會(huì)由團(tuán)隊(duì)績(jī)效決定的一種薪資系統(tǒng)，即將團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立，包括基本工資、個(gè)人績(jī)效工資、團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資、個(gè)人認(rèn)可計(jì)劃、以及各種津貼福利在內(nèi)的多薪資因素的復(fù)合體系。其核心理念是希望通過(guò)組織中團(tuán)隊(duì)間以及內(nèi)部績(jī)效目標(biāo)薪酬的相互依賴性，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員合作，提高組織的應(yīng)變能力以及保持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和組織戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。

二、團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)效果的影響因素

眾多研究表明影響團(tuán)隊(duì)薪酬的激勵(lì)效果的關(guān)鍵因素主要有薪酬結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)薪酬二次分配、績(jī)效評(píng)價(jià)公平公正性。

1.薪酬結(jié)構(gòu)

包括浮動(dòng)薪酬比例和團(tuán)隊(duì)薪酬力度兩個(gè)方面。其中，浮動(dòng)薪酬是員工的浮動(dòng)薪酬在總收入中所占比例，浮動(dòng)薪酬的多少能夠反映員工薪酬的搏動(dòng)范圍以及風(fēng)險(xiǎn)程度，可以影響員工感知浮動(dòng)薪酬，從而影響員工的工作態(tài)度。適度的浮動(dòng)薪酬比例會(huì)產(chǎn)生積極的效果，包括能夠在一定范圍內(nèi)促進(jìn)員工增強(qiáng)努力工作的幅度、增加工資收入、提高薪酬滿意度。

2.團(tuán)隊(duì)薪酬力度

指團(tuán)隊(duì)薪酬在浮動(dòng)薪酬中的比例，個(gè)人績(jī)效薪酬重點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)以及效率，使個(gè)體付出努力和工資收入連接，從而調(diào)動(dòng)員工完成工作目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的積極性以及主動(dòng)性；團(tuán)隊(duì)績(jī)效的薪酬強(qiáng)調(diào)要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的合作。

3.團(tuán)隊(duì)薪酬二次分配

指在確定基于績(jī)效的團(tuán)隊(duì)薪酬總額基礎(chǔ)上，再按照一定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)在團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行二次分配，分配方式包括平均分配、公平分配以及混合分配。合理的分配方式可以直接影響團(tuán)隊(duì)人員工作積極的態(tài)度以及團(tuán)隊(duì)合作意愿。

4.績(jī)效評(píng)價(jià)公平公正性

建立在團(tuán)隊(duì)薪酬系統(tǒng)下，涉及到評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效。因?yàn)檫@兩個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果關(guān)系到團(tuán)隊(duì)成員的薪資，所以公平、公正的評(píng)價(jià)績(jī)效會(huì)直接影響團(tuán)隊(duì)成員對(duì)薪酬系統(tǒng)的滿意度。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果偏差較大時(shí)，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員懷疑結(jié)果的公平性、公正性，認(rèn)為自己的收入風(fēng)險(xiǎn)提高。特別是和績(jī)效結(jié)果關(guān)系較大的浮動(dòng)薪酬比例增加時(shí)，以上感知會(huì)被放大。

三、企業(yè)營(yíng)銷人員團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)原則

為了使企業(yè)營(yíng)銷人員的團(tuán)隊(duì)薪酬分配機(jī)制發(fā)揮最大的作用，在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)遵循以下原則：

1.戰(zhàn)略原則

任何一種薪酬制度的設(shè)計(jì)都是要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作方式也是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。所以企業(yè)應(yīng)該由戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)，合理規(guī)劃團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，同時(shí)把組織和團(tuán)隊(duì)的預(yù)期目標(biāo)，當(dāng)做行動(dòng)激勵(lì)因素體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)薪酬系統(tǒng)當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化。

2.激勵(lì)原則

團(tuán)隊(duì)薪酬屬于企業(yè)付給團(tuán)隊(duì)努力達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所做貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)性酬勞，為了能夠激發(fā)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在工作中持續(xù)發(fā)揮創(chuàng)新能力，提高績(jī)效，團(tuán)隊(duì)薪酬就需要有激勵(lì)性，從而可以指引團(tuán)隊(duì)的工作達(dá)到企業(yè)要求，能夠準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)保量的完成工作任務(wù)。

3.公平原則

企業(yè)中的各個(gè)團(tuán)隊(duì)間存在目標(biāo)、任務(wù)、職能、專業(yè)技能等多方面的差異，工作的績(jī)效也不完全一致，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也不相同。按照亞當(dāng)斯的公平理論，企業(yè)制定、支付營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)薪酬時(shí)需要體現(xiàn)出這種不同，盡可能使得各個(gè)團(tuán)隊(duì)所得薪酬同各自的績(jī)效、為企業(yè)做的貢獻(xiàn)、任務(wù)完成情況等一致。此外，薪酬制度要客觀、公開(kāi)，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都知道自己努力的目標(biāo)，知道自己工作成果相對(duì)應(yīng)的薪酬待遇。

4.競(jìng)爭(zhēng)原則

企業(yè)需要結(jié)合行業(yè)特性、企業(yè)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)例等條件或情況，考慮本行業(yè)的薪酬特征以及市場(chǎng)同期薪酬均值，制定合理的團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)，不僅有利于鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)，還不會(huì)增加企業(yè)薪酬成本。

四、企業(yè)營(yíng)銷人員團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)思路

1.建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

團(tuán)隊(duì)薪酬體系為基礎(chǔ)，來(lái)合理、科學(xué)的評(píng)價(jià)和衡量團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效，保證薪酬分配結(jié)果的公平公正性。所以，企業(yè)在開(kāi)展對(duì)營(yíng)銷人員實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，需要先審查、核實(shí)企業(yè)自身的績(jī)效管理系統(tǒng)，包括績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確定、績(jī)效評(píng)估方法選擇等。

（1）績(jī)效指標(biāo)設(shè)置：包括團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估和團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人績(jī)效評(píng)估兩個(gè)層面，具體可采取平衡計(jì)分卡（BSC）與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）相結(jié)合的方式。其中，團(tuán)隊(duì)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是看是否完成企業(yè)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)、以及貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展情況等，可設(shè)置利潤(rùn)額、銷售收入、客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、成本費(fèi)用控制等指標(biāo)；個(gè)人層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是基于營(yíng)銷人員的工作內(nèi)容和職責(zé)，從業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度三個(gè)維度去評(píng)估，具體可設(shè)置個(gè)人業(yè)績(jī)承諾完成情況、工作積極性與主動(dòng)性、團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)、表達(dá)溝通與執(zhí)行能力等。

在設(shè)置績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，還需考慮權(quán)重分配問(wèn)題：對(duì)團(tuán)隊(duì)整體工作影響較大的指標(biāo)應(yīng)賦予更高權(quán)重，并且應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求的變化而相應(yīng)調(diào)整。

（2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確定：對(duì)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，由被評(píng)估者與評(píng)估者共同討論后制定，并依此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)，具體而言應(yīng)遵循“SMART”原則，即明確的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、與任務(wù)相關(guān)的、有時(shí)間限制的。

（3）績(jī)效評(píng)估方法：可采取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、360度績(jī)效體系相結(jié)合的評(píng)估方法。對(duì)業(yè)績(jī)等定量指標(biāo)采取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)估，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體的能力、態(tài)度等定性指標(biāo)則采取360度評(píng)估模式，評(píng)估主體包括團(tuán)隊(duì)成員、直接上級(jí)、內(nèi)外部客戶等。

2.確定合適的薪酬結(jié)構(gòu)

（1）浮動(dòng)薪酬比例：需根據(jù)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中不同人員的職位層次和崗位工作任務(wù)特點(diǎn)差異性設(shè)定。目前多數(shù)研究證實(shí)崗位的任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度顯著影響總薪酬中績(jī)效工資所占的比重，結(jié)構(gòu)化程度較高的職位固定薪酬比例較大，然而結(jié)構(gòu)化程度較低的職位固定薪酬比較小，浮動(dòng)薪酬比較大。所以，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的內(nèi)勤職位由于結(jié)構(gòu)化程度較高，浮動(dòng)比例可相比設(shè)置要低，同時(shí)在企業(yè)外部完成大部分工作，不能直接監(jiān)管其人，需要提高浮動(dòng)薪酬比例。

（2）團(tuán)隊(duì)薪酬力度：需要將營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的規(guī)模、績(jī)效考核結(jié)果的不確定性以及團(tuán)隊(duì)薪酬系統(tǒng)實(shí)施的時(shí)間等結(jié)合考慮，最后綜合確定。首先，隨著營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的控制能力越來(lái)越小，團(tuán)隊(duì)薪酬力度也應(yīng)相應(yīng)降低；其次，當(dāng)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效或團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體績(jī)效難以客觀測(cè)量時(shí)（如內(nèi)勤等崗位），應(yīng)設(shè)定較低的團(tuán)隊(duì)薪酬力度；最后，才開(kāi)始實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬系統(tǒng)的企業(yè)而言，在落實(shí)的早期可以設(shè)定相對(duì)較低的團(tuán)隊(duì)薪酬比例，隨著系統(tǒng)的不斷完善，團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為即使是自身能力不能完全性的展現(xiàn)也不會(huì)影響管理層人員上調(diào)或下調(diào)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或支付率時(shí)，提高團(tuán)隊(duì)薪酬比例。

3.制定合理的團(tuán)隊(duì)薪酬二次分配標(biāo)準(zhǔn)

需以團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果為主要依據(jù)，并綜合考慮營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的人口統(tǒng)計(jì)特征、任務(wù)的互依性等確定。一般而言，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中女性比例較高、或大多數(shù)成員職務(wù)層級(jí)較低，或者團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體績(jī)效結(jié)果差異同能力差異小，適合采用平均分配原則；相反而言則較適用于公平分配規(guī)則（多勞多得）。

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