如何提高發(fā)電企業(yè)管理崗位培訓(xùn)效果淺探

劉子華

【摘要】發(fā)電企業(yè)培訓(xùn)管理存在培訓(xùn)需求和內(nèi)容不明確，培訓(xùn)方式難以適應(yīng)需要，培訓(xùn)評估機制不健全等問題。針對這些問題，發(fā)電企業(yè)管理培訓(xùn)的當(dāng)務(wù)之急是建立系統(tǒng)、規(guī)范的培訓(xùn)管理流程，涵蓋培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容安排、培訓(xùn)方法創(chuàng)新、培訓(xùn)師資精選、培訓(xùn)效果評估、培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機制等各個環(huán)節(jié)。

【關(guān)鍵詞】發(fā)電企業(yè)管理培訓(xùn)；問題；培訓(xùn)效果

每年發(fā)電企業(yè)都會安排部分管理人員參加各類管理培訓(xùn)，其目的是希望通過培訓(xùn)，使受訓(xùn)者的管理理念得到更新，管理知識與技能得到充實與提高，并進一步改善其管理行為，從而達到個人與企業(yè)管理績效的提升。然而，在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，有部分企業(yè)耗費大量財力和精力進行管理人員的培訓(xùn)，卻難以達到預(yù)期效果。本文將對發(fā)電企業(yè)管理培訓(xùn)中存在的問題進行分析，并拋磚引玉提出一些建議。

一、發(fā)電企業(yè)管理培訓(xùn)存在的問題

客觀地說，管理培訓(xùn)由于培訓(xùn)對象的性質(zhì)所定，是各項企業(yè)培訓(xùn)中最難的一類。在實際工作中，由于種種原因，發(fā)電企業(yè)管理培訓(xùn)存在下列較為明顯的問題：

1.管理人員的培訓(xùn)需求和內(nèi)容不明確，缺乏針對性

對許多的管理人員而言，培訓(xùn)工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)意識到培訓(xùn)的重要性但對自身的培訓(xùn)需求不明確。對于培訓(xùn)需求的制定，一些發(fā)電企業(yè)往往由員工本人提出培訓(xùn)的要求，企業(yè)的人資部門簡單予以同意或反對；很多企業(yè)人資部門不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和每有效提高 發(fā)電企業(yè)管理培訓(xùn)效果探討模仿他人而機械地制定本企業(yè)的培訓(xùn)計劃，或者沿用前一年的計劃，而不根據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的企業(yè)對培訓(xùn)需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話。總之，企業(yè)沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位的任職資格要求、管理人員的技能差異和員工的職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合來設(shè)計和明確管理人員的培訓(xùn)需求。同時，在一些發(fā)電企業(yè)安排培訓(xùn)，還往往是救火式或趕潮流式培訓(xùn)。如當(dāng)企業(yè)在管理上出現(xiàn)較大的問題，或需要改革時，才臨時安排培訓(xùn)，把希望寄托在培訓(xùn)上。也有的企業(yè)培訓(xùn)部門往往根據(jù)外部培訓(xùn)機構(gòu)的課程安排做出，流行什么課程就選擇什么課程，培訓(xùn)計劃與管理部門的工作發(fā)展計劃關(guān)聯(lián)不大。

2.管理人員的培訓(xùn)方式難以適應(yīng)需要

現(xiàn)有的管理人員培訓(xùn)，仍然是以固定授課為主，老師在講臺上不停地講，口若懸河，受訓(xùn)者在臺下被動地接受，到底聽明白了多少？吸收了多少？領(lǐng)悟應(yīng)用了多少？這種“填鴨”式的培訓(xùn)方式，其效果往往受老師的個人素質(zhì)，講授水平，受訓(xùn)者接受培訓(xùn)的心態(tài)和個人素質(zhì)的影響，效果難以把握。

3.管理人員的培訓(xùn)深度不夠

管理人員培訓(xùn)包括不同的層次。以中高級管理人員為例：第一個層次是知識補充與更新；第二個層次是觀念轉(zhuǎn)變；第三個層次是能力開發(fā)；第四個層次是思維技巧；第五個層次是領(lǐng)導(dǎo)行為訓(xùn)練；第六個層次是心態(tài)調(diào)整與潛能開發(fā)，主要是思想教育與心理素質(zhì)訓(xùn)練。當(dāng)前，絕大多數(shù)發(fā)電企業(yè)管理培訓(xùn)主要進行的是前二個或三個層次，第四、五、六層次的培訓(xùn)沒有開展。

4.培訓(xùn)評估機制不健全

到目前為止，發(fā)電企業(yè)還沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估體系。一是培訓(xùn)效果測評的方法單一，主要是考試或培訓(xùn)后的匯報為主。二是評估指標(biāo)與重點停留在初級層面，即許多企業(yè)對于培訓(xùn)績效的衡量仍舊停留在以培訓(xùn)人次數(shù)、時間、經(jīng)費執(zhí)行率為評估指標(biāo)的階段。三是評估內(nèi)容不全面，評估與實際工作脫節(jié)。多數(shù)的培訓(xùn)評估僅僅對培訓(xùn)課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上開展，更談不上事后的跟蹤調(diào)查。

5.培訓(xùn)在很大程度上是一種福利

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在安排管理人員參加培訓(xùn)時，很大程度還把培訓(xùn)當(dāng)成是給員工的一種福利，這種觀念是有害的，不利于鼓勵員工參加培訓(xùn)以及提升培訓(xùn)效果。企業(yè)組織培訓(xùn)，員工參加培訓(xùn)應(yīng)該既是權(quán)力也是義務(wù)，因此員工有享受培訓(xùn)的權(quán)利，企業(yè)也有約束員工參加培訓(xùn)的權(quán)力。員工參加培訓(xùn)也是一種義務(wù)，是崗位業(yè)績提升對其素質(zhì)、技能的要求，企業(yè)完全可以把員工參加培訓(xùn)納入績效考評之中。

6.對培訓(xùn)效果急于求成

有較多的管理層對培訓(xùn)的期望過高，認(rèn)為兩三天的培訓(xùn)就應(yīng)該有大的起色，就能夠解決面臨的許多問題。當(dāng)培訓(xùn)達不到他們的期望時，他們又垂頭喪氣地否認(rèn)培訓(xùn)的作用。 “十年樹木，百年樹人”，培訓(xùn)是一個長期、持續(xù)的過程，其效果是漸進式提升的。

二、如何提高發(fā)電企業(yè)管理崗位員工培訓(xùn)的效果

從培訓(xùn)管理的角度，發(fā)電企業(yè)管理培訓(xùn)的當(dāng)務(wù)之急是建立系統(tǒng)、規(guī)范的培訓(xùn)管理流程，涵蓋培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)內(nèi)容安排、培訓(xùn)方法創(chuàng)新、培訓(xùn)師資精選、培訓(xùn)效果評估、培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化機制等各個環(huán)節(jié)。

1.切實做好管理培訓(xùn)的需求分析

所謂培訓(xùn)需求分析是指在規(guī)劃與設(shè)計管理培訓(xùn)活動之前，以管理人員為中心，在素質(zhì)模型、崗位分析的基礎(chǔ)上來設(shè)計確定企業(yè)各管理崗位的素質(zhì)勝任力標(biāo)準(zhǔn)，然后對從事管理工作崗位的員工的差異性能力進行評估，從而得出管理人員的培訓(xùn)需求，再進行歸納總結(jié)，形成計劃性的培訓(xùn)模塊。

在實踐中，管理者是否接受培訓(xùn)，還要考慮以下三個方面，一是崗位要求的變化和管理改革的需要；二是企業(yè)人事的變動，如升職、降職、崗位輪換等；三是提高管理績效的要求。具體而言，應(yīng)從以下幾個方面展開分析：一是企業(yè)管理人員的整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析，如知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職務(wù)結(jié)構(gòu)、管理權(quán)限結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)等；二是職務(wù)分析，了解崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作流程、所需要的知識技能、績效考核

指標(biāo)等，以及公司的中長期發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，及其崗位的細(xì)化；三是被培訓(xùn)者個體素質(zhì)與績效分析，其中包括員工的自我評價和企業(yè)對員工的評價，如管理者本人的專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)知識、工作技能、勞動態(tài)度、對崗位的適應(yīng)性，管理者行為與理想工作績效差異性。了解員工的具體信息后，將其與本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位技能要求和員工的職業(yè)生涯管理體系相結(jié)合，仔細(xì)分析三者之間的差異性，從而明確培訓(xùn)的需求。管理工作者培訓(xùn)需求分析，其所使用的最典型方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。調(diào)查的對象主要集中在未來的受訓(xùn)人員和他們的上司，同時，還要對工作效率低的管理機構(gòu)及員工所在的環(huán)境實施調(diào)查，從而確定環(huán)境是否也對工作效率產(chǎn)生影響。

2.針對培訓(xùn)需求進行科學(xué)的培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計

具體包括四個方面：一是根據(jù)培訓(xùn)需求分析結(jié)果，確定培訓(xùn)內(nèi)容，這是發(fā)電企業(yè)設(shè)計管理者培訓(xùn)內(nèi)容的主要思路。二是與本企業(yè)管理創(chuàng)新需要的現(xiàn)實相結(jié)合。如果學(xué)員感覺培訓(xùn)內(nèi)容是一種理想，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)管理的實際需要，是企業(yè)不可能達到的狀態(tài)時，受訓(xùn)就將失去學(xué)習(xí)的興趣。三是與管理者水平相吻合。每個人的學(xué)歷、經(jīng)歷、認(rèn)識都不同，培訓(xùn)部門一方面要劃分不同層次的學(xué)員區(qū)別對待，使參加當(dāng)次培訓(xùn)的人員盡量處在同一水平，另一方面要視學(xué)員的層次安排與該層次學(xué)員的水平吻合的內(nèi)容。四是在發(fā)電企業(yè)員工進行的知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)中，管理者培訓(xùn)應(yīng)偏向于知識培訓(xùn)與素質(zhì)培訓(xùn)，尤以后者為主，此處“素質(zhì)”是指個體能否正確地思維。素質(zhì)高的員工具有正確的價值觀、積極的態(tài)度、良好的思維習(xí)慣、較高的目標(biāo)。素質(zhì)高的員工，可能暫時缺乏知識和技能，但他會為實現(xiàn)目標(biāo)有效地、主動地學(xué)習(xí)知識和技能；而素質(zhì)低的員工，即使已經(jīng)掌握了知識和技能，但也難以應(yīng)用。

3.創(chuàng)新發(fā)電企業(yè)管理培訓(xùn)的方法

發(fā)電企業(yè)管理培訓(xùn)方法直接影響學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣和培訓(xùn)的效果，應(yīng)針對不同的培訓(xùn)內(nèi)容采用靈活多樣的培訓(xùn)方法。下面對幾種新穎的培訓(xùn)方法進行簡單的介紹。

（1）案例評點。企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn)，而案例評點培訓(xùn)正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力的有效培訓(xùn)模式。具體操作是針對某個特定管理問題，向參加者展示真實性背景，提供大量背景材料，由參加者依據(jù)背景材料，在獨立分析思考問題的基礎(chǔ)上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發(fā)言，在交流中培訓(xùn)師引導(dǎo)發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng)新，以此來培養(yǎng)參加者分析和解決實際問題的能力。

（2）領(lǐng)導(dǎo)行為訓(xùn)練。行為科學(xué)將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為不同的類型。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為類型直接關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞，關(guān)系到組織目標(biāo)能否實現(xiàn)。其步驟是首先對企業(yè)的生產(chǎn)、管理、人員特點進行分析，找出適合的領(lǐng)導(dǎo)行為；然后對現(xiàn)職管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為進行測量，一般是通過問卷來了解領(lǐng)導(dǎo)者的行為類型；接下來就是有針對性地對領(lǐng)導(dǎo)者進行訓(xùn)練。訓(xùn)練對象分為兩類：一類是即將走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員，對他們進行訓(xùn)練的目的，是使他們具備最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為；另一類是現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員，目的是對他們不佳的領(lǐng)導(dǎo)行為進行糾正。培訓(xùn)一般采用案例法、角色扮演等。

（3）角色扮演。采用這種方法時，參加者身處模擬的日常工作環(huán)境之中，按照他在實際工作中應(yīng)有的權(quán)責(zé)來擔(dān)當(dāng)與其實際工作類似的角色，模擬性地處理工作事務(wù)。通過這種方法，參加者能較快熟悉自己的工作環(huán)境，了解自己的工作業(yè)務(wù)，掌握必需的工作技能，盡快適應(yīng)實際工作的要求。角色扮演的關(guān)鍵問題是排除參加者的心理障礙，讓參加者意識到角色扮演的重要意義，減輕其心理壓力。

（4）職業(yè)模擬。就是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個受訓(xùn)組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、人事經(jīng)理、營銷經(jīng)理等管理人員。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進行分析、決策和運作。這種職業(yè)模擬培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力和實際工作能力。

（5）職務(wù)輪換。職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務(wù)輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為5%左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。

（6）研討法。是指由指導(dǎo)教師有效地組織受訓(xùn)的管理人員以團體的方式對工作中的課題或問題進行討論，并得出共同的結(jié)論，由此讓管理人員在討論過程中互相交流、啟發(fā)，以提高管理人員知識和能力的一種職外教育方法。具體的研討方式有課題討論法、對立式討論法、民主討論法、講演討論法和長期準(zhǔn)備的討論法。

4.精選優(yōu)秀培訓(xùn)師資

師資是企業(yè)進行有效管理培訓(xùn)的必要條件。從實踐看，一般有四類師資會出現(xiàn)在管理培訓(xùn)的課堂上。一是“教授”，二是“實踐者”，三是“培訓(xùn)顧問” 。教授型師資的優(yōu)點是系統(tǒng)性強，理論功底深厚，注重創(chuàng)新思維，對企業(yè)一些深刻敏感的問題沒有太多顧慮，敢于直接分析和提出改革的思路；缺點是理論性太強，操作性稍差。實踐者是企業(yè)自己的培訓(xùn)師，他們是管理領(lǐng)域從事相關(guān)工作的高管人員。他們有實際經(jīng)驗，對企業(yè)的環(huán)境、文化、部門結(jié)構(gòu)、所面臨的問題等各方面充分了解，帶著問題授課，講授內(nèi)容具有針對性。但由于受經(jīng)歷和身份的限制，很難做到客觀和深刻，在理論和教學(xué)方法上火候不足。管理培訓(xùn)顧問具有與大批類型各異的企業(yè)打交道的經(jīng)驗，因而能夠客觀地對待他們講解的課程。由于了解企業(yè)的實際需要而不糾纏理論，注意力放在實用的技巧或訣竅上，操作性較強，但商業(yè)色彩濃烈，成本較高，急功近利。 綜合以上分析，發(fā)電企業(yè)在進行管理培訓(xùn)過程中，一定要根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容選擇不同的培訓(xùn)師資。如理念的創(chuàng)新、素質(zhì)與理論的提高，教授型的師資可能較為合適。具體的管理技巧，操作實務(wù)，管理培訓(xùn)顧問可能較為合適。而能力、經(jīng)驗的培養(yǎng)，企業(yè)文化的傳播，企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師就更合適一些。

5.實施以員工為中心的差異化培訓(xùn)

在發(fā)電企業(yè)，管理人員可分為四類。第一類是老黃牛型的管理人員，他們工作兢兢業(yè)業(yè)，但是胸?zé)o大志，創(chuàng)新意識差，大多數(shù)管理人員（75%）都屬于這一類。第二類是明星型管理者。他們思維敏捷、工作能力強，勇于創(chuàng)新，工作成就顯著，具有巨大的發(fā)展?jié)摿?。第三類是問題型管理者，這些人聰明，能干，潛力較大，但由于種種原因而工作成績不佳或不得志。第四類是老化型管理者，他們目前的工作成績不佳，而且難有大的發(fā)展?jié)摿Α榇?，我們可根?jù)每類管理人員的特點制定具體的培訓(xùn)對策。對于老黃牛型的管理人員，培訓(xùn)主要以改善其工作績效為目標(biāo)，但對其中少量較為優(yōu)秀的人員，應(yīng)考慮增加潛能開發(fā)的培訓(xùn)和發(fā)展計劃。對明星型管理人員，則應(yīng)以系統(tǒng)的高級工商管理培訓(xùn)或 EMBA 培訓(xùn)為主，輔助高水

平的專題研討，開發(fā)他們的潛能，引導(dǎo)其理念。對于問題型管理人員，培訓(xùn)應(yīng)集中在糾正其工作中不佳的行為問題、改變傳統(tǒng)思維、端正工作態(tài)度和轉(zhuǎn)變精神面貌方面。對于老化型管理人員，由于其業(yè)績不佳又無潛力可挖，因此無須在他們身上過多浪費時間和金錢。

6.加強發(fā)電企業(yè)管理培訓(xùn)的效果評估

管理培訓(xùn)效果要從有效性和效益性兩方面進行評估。培訓(xùn)的有效性是指培訓(xùn)工作對目標(biāo)的實現(xiàn)程度。培訓(xùn)的效益性則是判斷培訓(xùn)工作給企業(yè)帶來的全部效益（經(jīng)濟效益和社會效益），而不僅僅是判斷培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)程度。為此，一方面，要將管理培訓(xùn)納入考核，迫使其靜心參加培訓(xùn)，克服因工作太忙，沒時間或懶散，不求改變的心理。另一方面，在管理培訓(xùn)之后，還要進行下列培訓(xùn)效果評估的綜合程序。一是用典型的案例分析對被培訓(xùn)者進行測評；二是在培訓(xùn)結(jié)束后三個月對被培訓(xùn)者進行一次綜合評估，以確定其實際應(yīng)用能力.

7.建立發(fā)電企業(yè)培訓(xùn)的成果轉(zhuǎn)化機制

培訓(xùn)的終極目標(biāo)是增長企業(yè)自身的價值，使培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為員工的職業(yè)行為和企業(yè)績效。因此，培訓(xùn)活動僅僅是一個開始，成果轉(zhuǎn)化機制的建立才是問題的關(guān)鍵。其具體操作思路是設(shè)計激勵機制，包括物質(zhì)激勵和精神激勵。一方面要建立與技能掛鉤的工資體系，在此工資體系中，薪資在一定程度上與員工所擁有的知識或技能掛鉤，從而有效提高員工參加培訓(xùn)的積極性和將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為工作技能的主動性。該制度要求對員工的工作技能進行階段性評估，對評估優(yōu)異的員工給予適當(dāng)?shù)募有?，避免培?xùn)成果遞減的問題（技術(shù)遺忘）。另一方面要對有關(guān)培訓(xùn)后的個人與部門業(yè)績表現(xiàn)給予綜合評定，與任職考核掛鉤，并與其職務(wù)晉升和崗位的轉(zhuǎn)換淘汰相結(jié)合，形成以物質(zhì)激勵為主，精神獎懲為輔的激勵體制。