對魯商集團全面推行全產(chǎn)業(yè)定崗定編制度的探討

宋 磊

( 魯商集團，山東 濟南 250014 )

對魯商集團全面推行全產(chǎn)業(yè)定崗定編制度的探討

宋 磊

( 魯商集團，山東 濟南 250014 )

對魯商集團人力資源配置存在的問題展開了探索和分析，分析了定崗定編在企業(yè)內(nèi)部的重要性，并剖析了集團推行定崗定編工作的種種障礙。集團在樹立明確的定崗定編指導思想和原則的前提下，就定崗定編開展了一系列專題調(diào)研活動，最終形成了集團全產(chǎn)業(yè)定崗定編制度。

定崗定編；崗位職責；企業(yè)戰(zhàn)略

山東省商業(yè)集團有限公司(簡稱魯商集團)經(jīng)過20年的發(fā)展，現(xiàn)已成長為以現(xiàn)代零售為主業(yè)，以制藥和房地產(chǎn)為重點產(chǎn)業(yè)，涉足酒店、傳媒、教育、物產(chǎn)、金融等多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，擁有“魯商”、“銀座”、“福瑞達”等知名品牌，職工人數(shù)4萬人，從業(yè)人員近20萬人。2012年實現(xiàn)考核收入620億元，同比增長23%；實現(xiàn)考核利稅53億元，同比增長29%。在2012年發(fā)布的中國企業(yè)500強中位列第201位，在全國服務業(yè)500強中排名第68位，連續(xù)多年位居山東服務業(yè)首位，先后榮獲山東省企業(yè)管理獎、中國商業(yè)服務業(yè)改革開放30周年卓越企業(yè)、改革開放30年山東功勛企業(yè)、山東省60年60品牌、中國企業(yè)集團納稅500強等多個榮譽獎項。

在發(fā)展過程中，集團始終堅持科學發(fā)展觀和以人為本的理念，按市場化方向和現(xiàn)代企業(yè)管理要求，不斷推進人才機制改革，持續(xù)優(yōu)化人才配置、考核薪酬和管理機制，不斷把機制優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力，使集團各類人才資源的潛能開發(fā)取得了新進展。近年來，隨著集團組織規(guī)模和人員規(guī)模的不斷擴大，作為一個勞動密集型為主業(yè)的大型國有企業(yè)，集團也遇到了組織架構(gòu)不合理、崗位編制不科學、平均收入較低等問題。因此，定崗定編制度的推行成為集團人力資源管理的重點工作。

一、定崗定編的內(nèi)涵

定崗定編是世界各地各組織存在的一個共同問題。定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。簡而言之，就是先確定工作的崗位，然后根據(jù)崗位的需要，來確定所需的人員數(shù)量、質(zhì)量等具體要求。

定崗定編基本依據(jù)是企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略或業(yè)務目標。企業(yè)在特定的時間內(nèi)，要完成什么樣的戰(zhàn)略目標，構(gòu)成了企業(yè)一切工作任務的中心。定崗定編的目的是實現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目標。定崗定編是企業(yè)崗位管理中的一項基礎性的工作。它涉及企業(yè)業(yè)務目標的落實、員工能力和數(shù)量的匹配，從而影響到企業(yè)運營成本的降低和效率的提高。在中國計劃經(jīng)濟時代，定崗定編是由國家有關部門來承擔的，隨著企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，定崗定編已經(jīng)成為企業(yè)自身經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。定崗定編還為企業(yè)人力資源規(guī)劃、員工招聘與選拔、培訓與發(fā)展、績效管理、薪酬設計等提供可供分析的基礎數(shù)據(jù)，由此可見，定崗定編工作已成為企業(yè)未來發(fā)展方向的一項重要工作。

二、集團用工管理存在的問題和推行定崗定編的必要性

(一)集團用工方面存在的問題

集團近幾年處于快速發(fā)展時期，組織規(guī)模不斷擴大。組織規(guī)模的擴大必然帶來產(chǎn)業(yè)部門和所需人員的增加，在組織規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大的同時，對企業(yè)內(nèi)部崗位和人員的配置和管理也帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

1.職業(yè)通道較單一、員工配置不合理

集團崗位體系是以管理職級為主，技術職級為輔，在這種崗位體系下，企業(yè)注重管理崗位的晉升，從而忽略了鼓勵專業(yè)技術人員向技術通道的晉升發(fā)展，員工職業(yè)發(fā)展和晉升通道相對單一，導致管理崗位人員較多，職業(yè)發(fā)展受阻。集團員工數(shù)量不斷增加，對人才質(zhì)量的要求越來越高。而高學歷、具備一定職稱技能的員工數(shù)量占總員工數(shù)量比例較小。用工方式和用工要求之間的矛盾日益突出。同時，企業(yè)對低成本管理的訴求和一人多崗、一崗多人的情況造成了員工抵觸情緒的出現(xiàn)。不滿、消極、積極性下降的情況容易導致整個公司沒有活力,辦事效率低下,經(jīng)營效率不佳。

2. 員工數(shù)量多，管理難度大

集團屬于勞動密集型企業(yè)，用工量大，從2012年的情況來看，集團職工人數(shù)4萬人，從業(yè)人員則是將近20萬人。龐大的員工數(shù)量使得集團對人員的管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。2012年，集團初步對現(xiàn)有人員實施了分類分級管理。根據(jù)員工崗位職責的不同，共劃分管理、專業(yè)和技能三個崗位序列，共分為14個職級。集團分類分級制度的實施還有待進一步考察和完善。

3. 各部門、各崗位之間職責劃分不清、溝通不暢

企業(yè)如果沒有合理的崗位設置和人員編制,人員的增多不但不會提高工作效率，反而會出現(xiàn)相互推諉、溝通不暢的現(xiàn)象，導致工作效率下降。當工作中出現(xiàn)漏洞、銜接出現(xiàn)問題或遇到比較繁重的工作時，部門或員工之間會出現(xiàn)相互推卸責任的情況。這些不和諧因素的產(chǎn)生不僅會影響員工工作的積極性和工作績效,還會降低企業(yè)的辦事效率,最終導致企業(yè)運營困難,經(jīng)營業(yè)績下降。

(二)推行定崗定編的必要性

定崗定編是人力資源管理體系建設的基礎,人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的是否科學合理,在很大程度上取決于定崗定編是否科學合理。部門承載著企業(yè)使命,而崗位又承載著部門使命,因此合理的崗位設置及人員配置顯得尤為重要。集團推行定崗定編制度的必要性在于：

1.定崗定編可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務目標

定崗定編可以規(guī)范崗位設計中名稱混亂、工作量不飽和、部門崗位職責設置不合理、因人設崗等不合理的現(xiàn)象,同時確定每個崗位應設置的編制數(shù)目，在確保能夠完成崗位工作的前提下有效地避免人員膨脹，合理、有效地整合企業(yè)內(nèi)部的人力資源。崗位職責和崗位編制數(shù)量的確定，為企業(yè)人力資源配置情況提供了全面的規(guī)劃和預測，使企業(yè)對人員的流動和獲取有了更好地把握，同時確保企業(yè)人力資本的充足和合理配置，更好地為企業(yè)發(fā)展服務。

2.定崗定編有利于明確員工的崗位職責，促進企業(yè)和員工的共同成長

企業(yè)通過定崗定編重新梳理了各部門、各崗位的工作職責,并明確地界定了崗位任職者應具備的任職資格。崗位任職資格的明確也使員工可以根據(jù)個人情況，與崗位的任職要求進行比較和衡量,制定個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃使員工明確了努力前進的方向,激發(fā)了員工的工作熱情,增強了企業(yè)內(nèi)部的活力,極大地提升了企業(yè)的辦事效率和經(jīng)營效率。崗位職責的明確也為企業(yè)的內(nèi)部晉升和外部競聘提供了依據(jù)，為員工的職業(yè)發(fā)展打開了通道。

3. 定崗定編有利于企業(yè)構(gòu)筑良好的企業(yè)氛圍

定崗定編使得員工明確了自己所在的崗位，避免了原有多人一崗的狀態(tài)，員工把崗位看成自己的私有物，愿意為它盡心盡力、盡職盡責地付出，員工立足于各自的崗位，積極工作。定崗定編構(gòu)建一個充滿吸引力和促進力的企業(yè)氛圍,建立良好的企業(yè)文化環(huán)境,進一步將員工凝聚在一起。在良好的企業(yè)形象和融洽的工作氛圍里,員工才更會有理想、有抱負、有追求,更愿意為企業(yè)的發(fā)展、為社會的進步以及個人的成長而不斷地努力。

三、集團推行定崗定編工作的障礙

(一)產(chǎn)業(yè)多元化、崗位多樣化帶來的困難

山東省商業(yè)集團有限公司是多元化產(chǎn)業(yè)集團，行業(yè)廣、人員多、結(jié)構(gòu)復雜，集團要形成統(tǒng)一的定崗定編模型比較困難。即使是對零售業(yè)中某一業(yè)態(tài)進行定崗定編，由于經(jīng)營模式、發(fā)展階段、物業(yè)條件、人員素質(zhì)等方面存在較大差異，因此形成統(tǒng)一的定崗定編模式也是很難達到的。其他產(chǎn)業(yè)也有其行業(yè)特點和規(guī)律，產(chǎn)業(yè)之間的定崗定編沒有太多的相似性和借鑒性。

(二)技術手段的制約

在工作中發(fā)現(xiàn)，很多崗位仍然采用比較傳統(tǒng)的工作方法，如人工錄入、記賬、盤點、調(diào)價等。這些基礎性的日常工作瑣碎且頻繁，耗費了較多的人力和物力。在當今高速發(fā)展的信息化時代，如果能使信息化手段代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作方式，那么員工工作效率就會大大提高，從而減少了企業(yè)用工數(shù)量，同時也能很大程度上降低人工成本，節(jié)約企業(yè)成本開支。

(三)人員結(jié)構(gòu)復雜，管理困難

從企業(yè)內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)來看，零售業(yè)，尤其是百貨業(yè)，大量采用引廠進店模式。在百貨業(yè)中，多數(shù)門店是100%聯(lián)營方式，即一線銷售人員普遍采用聯(lián)營人員，我方人員主要集中在管理和物業(yè)人員，人員結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“沙漏型”特點。這種由業(yè)務模式?jīng)Q定的用工結(jié)構(gòu)，從單一降低成本角度看對集團是有利的，但是聯(lián)營的方式使得人員結(jié)構(gòu)具有很強的復雜性，企業(yè)的效益在很大程度上取決于聯(lián)營人員的銷售狀況，聯(lián)營人員不完全受集團的管理，在一定程度上加大了人員管理的難度。100%聯(lián)營方式同時也弱化了企業(yè)商品和服務方面的競爭力，長期看對發(fā)展是不利因素。

(四)富余人員退出成本高和隱形風險增大的問題

定崗定編勢必要減少各崗位人員的數(shù)量。定崗定編后，富余的員工的去向是一個很難解決的問題，富余員工向社會分流也較為困難。如果企業(yè)沒有很好地安置富余員工，會造成員工的不滿，導致員工投訴、鬧事等不和諧勞動關系的發(fā)生。企業(yè)也會不斷地糾纏在處理勞動問題的過程中，極大地影響企業(yè)的正常經(jīng)營。同時，勞動關系糾紛也使集團的名譽和企業(yè)形象也會受到很大的影響。

四、定崗定編實施指導思想和原則

為適應集團快速發(fā)展的需要，配合集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，集團加大力度推進定崗定編工作。2012年初，集團成立了定崗定編專題工作小組，集團領導親自參與研究，并提出工作要求和努力方向。集團分管領導和工作小組組織專門研究會議，對定崗定編工作作出安排和部署，對各單位撰寫定崗定編藍本提出了具體要求，對出現(xiàn)的一些問題進行梳理、討論、分析，并就定崗定編專題通過發(fā)放崗位定編調(diào)查表、實地考察和集體座談等方式開展了一系列實際調(diào)研。調(diào)研內(nèi)容涉及單位經(jīng)營狀況、總部及門店職能部門和崗位設置、基層崗位工作職責以及對減員增效工作的有關建議等。通過調(diào)研，掌握了大量第一手資料，聽取了不同層面的反映和建議，摸清了零售、酒店等勞動密集型產(chǎn)業(yè)在定崗定編方面的情況和存在的問題，為推進定崗定編工作形成做了較為清晰的思路和原則：

一是堅持科學設崗、以崗定人的原則。將工作流程中的關鍵環(huán)節(jié)設置為崗位，根據(jù)工作量合理定編，實現(xiàn)“人、事、崗”相匹配，以達到“人盡其才、才盡其用”的目標。

二是堅持精簡高效的原則。結(jié)合經(jīng)營需要，明確各部門的職能分工，保證重點、兼顧一般、一職多能、一崗多效、滿負荷工作量確定各部門編制數(shù)，按工作量定崗，按崗聘任。

三是堅持總量控制、動態(tài)管理的原則。配合部分管理職能的理順與完善，及時調(diào)整職數(shù)和人員，科學合理地定崗定編。

五、定崗定編實施措施

(一)對標學習、解剖典型，分產(chǎn)業(yè)制定崗位定編方案

為了保證定崗定編工作的準確性，集團重點對勞動用工密集的零售業(yè)、酒店業(yè)進行摸底調(diào)研，了解集團定崗定編工作的實際情況和面臨的問題。考慮到集團產(chǎn)業(yè)眾多的情況，各產(chǎn)業(yè)分別進行對標調(diào)研，每個單位至少選取一家對標單位了解其定編定崗情況，結(jié)合本單位實際情況，制定本單位定崗定編方案。

定崗定編方案要求格式統(tǒng)一，圖譜化、表格化，內(nèi)容包括對公司現(xiàn)狀和發(fā)展的描述、總部及子公司組織架構(gòu)、崗位體系及人員編制、人員結(jié)構(gòu)及用工方式等內(nèi)容。研究確定崗位定編模型，在行業(yè)內(nèi)部，原則上按規(guī)模和發(fā)展階段兩個大的維度劃分單位類別，如規(guī)模上考慮營業(yè)面積、銷售額等因素，發(fā)展階段考慮初期、成長期、成熟期不同階段等因素；在不同的行業(yè)，還要考慮不同的定編因素，如同樣的商場人員定編，超市業(yè)態(tài)除了考慮營業(yè)額、營業(yè)面積外，還要考慮銷售客單價、營業(yè)排班等因素，以此來增強定編的科學性。

(二)各級管理機構(gòu)、管理層次適度精簡，員工隊伍結(jié)構(gòu)合理優(yōu)化

1.嚴格控制部門和人員規(guī)模，壓縮管理層級

集團下屬產(chǎn)業(yè)不經(jīng)批準，不得增設本部，不得提高部門規(guī)格。通過定崗定編，實現(xiàn)管理機構(gòu)、管理層次、管理人員“三壓縮”，各單位管理部門和管理人員都要有壓縮的硬指標，減下來的人員主要充實一線崗位。從嚴掌握次集團本部設置，零售業(yè)、酒店業(yè)等已設立本部架構(gòu)的重新梳理了部門職責，未設立本部的不再批復建立，按精簡高效原則理順管理層次、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。

2.合理調(diào)整組織架構(gòu)

參照現(xiàn)代企業(yè)定編標準，量化工作目標，科學設置，力爭在人員規(guī)?？偭可系玫骄?，確立崗位編制，職能對應、不留空白?？偛颗c子公司管理職能要相互一致，一一對應，做到職能無重疊、事事有人管。

結(jié)合總部各部門、區(qū)域總部各部門、門店各部門職責權限，明確各部門的職能分工，對相同或相近的管理職能，由同一科室承擔；對于一些主體職能相近、職責范圍區(qū)別不大、基本任務類同、工作交叉的崗位或科室實行合并或合署辦公；區(qū)域總部和原有的中心店一套班子，合署辦公，不再單獨設置工作人員。這樣既保證了工作質(zhì)量不受影響，又壓縮了管理人員數(shù)量，取得了良好的效果。

(三)推行新型靈活用工方式，創(chuàng)新管理模式

零售業(yè)、酒店業(yè)集中了集團絕大多數(shù)用工，零售業(yè)用工分業(yè)態(tài)也有不同的特點，如百貨的物業(yè)、安保人員較多；超市的理貨、收銀人員較多；酒店業(yè)客房、餐飲服務員較多。掌握不同類型行業(yè)的用工特點，采取有針對性的用工調(diào)節(jié)手段。對工作職責較簡單、操作較容易的崗位，如更衣室管理員、看車員使用已退休的勞務工(無需繳納保險)，對于季節(jié)性、時段性工作較強的崗位，例如裝卸工、推車員等，利用當?shù)刭Y源聘用小時工，收銀員崗位增加頂崗實習生，保潔安保實行外包等等。通過增加彈性用工方式，控制固定用工以達到緩解用工壓力，降低人事費用的目的，節(jié)約下來的人事費用，用來激勵老員工和優(yōu)秀的一線員工，提高人力資源和人工成本競爭力。

創(chuàng)新管理模式，整合資源，在一些經(jīng)營業(yè)態(tài)相對單一的門店推行同城雙店長制，對于財務、物業(yè)等管理相對同質(zhì)的崗位，在一個區(qū)域內(nèi)進行統(tǒng)一化管理。財務門店不再單設，由區(qū)域進行統(tǒng)一管理，物業(yè)每個門店保留基本的萬能工，其他人員同一區(qū)域整合精編、統(tǒng)一管理和調(diào)配，既做到了資源共享，減少了員工數(shù)量，降低了用工成本，又提高了工作的效率。

科學合理安排員工工作時間，根據(jù)二線部門工作規(guī)律，適當安排管理部門等人員到經(jīng)營一線部門幫工，并給予一定的報酬，同時鼓勵員工非工作時間自愿到一線兼職。既增加了二線員工收入，又緩解了一線部位用工壓力，降低總的用工成本。

六、定崗定編工作的成效

2012年，集團推行定崗定編工作取得的效果主要有以下兩大方面：

(一)定崗定編工作對單位整體經(jīng)濟效益的改善和工作效率的提升作用逐步顯現(xiàn)

根據(jù)調(diào)研、反饋結(jié)果，通過實施崗位定編、減少層級、靈活用工等一系列“壓扁”、“瘦身”措施，人事費用、勞動生產(chǎn)率、人均勞效等指標都有了改善，定編定崗工作的正向激勵作用已經(jīng)顯現(xiàn)。

零售百貨業(yè)態(tài)，綜合減員12%，商場管理人員共減少800人，減幅49%。總部6個管理本部除發(fā)展部門增編外，其他部位人員只減不增。區(qū)域總部和中心店機構(gòu)合并，有效節(jié)省了編制資源。提出“沒有編制不增員，沒有空崗不競聘”，發(fā)揮了編制的剛性約束作用。

零售超市業(yè)態(tài)，按照“大采購、大營運”的改革思路，管控職能上移。精簡人員2800人，綜合減員17%，有些區(qū)域人員減幅25%，總體人事成本下降了3000萬。其中馬鞍山店先行試點1+3模式，即一個店長加三個店助，人員定編控制在150人，管理人員、物業(yè)人員減幅明顯，起到了示范效應。

購物中心業(yè)態(tài)，總部只設綜合、財務、工程、經(jīng)營、物業(yè)等5個部門，93個崗位核編77人。整合區(qū)域地產(chǎn)開發(fā)資源，一個地區(qū)或相鄰地區(qū)實行區(qū)域管理，設濟南、青島、京津三個區(qū)域，在區(qū)域內(nèi)設綜合、財務、銷售三個部，項目公司只設工程部，其他職能由區(qū)域公司承擔。

家居業(yè)態(tài)，綜合減員10%，目前自付費職工1468人，其中總部定編101人，11個門店平均每個店122人?？偛抗苍O六個部門，僅比分拆前增加了兩個部門，門店精簡設置為綜合、營運、物業(yè)三個部。對收銀和保潔崗位的人員采取分時段上崗，由兩班制改為一班制。對門店通過指標評價分成ABC三類門店，按類別規(guī)定不同的定員比例和人員配置結(jié)構(gòu)。

旅游業(yè)態(tài)，總部設了5個本部，定編78人，較定編前減少了12人。銀座佳驛酒店每個營業(yè)門店壓減了2-3人，人房比由0.36降低到0.33，下一步目標是0.3。泉城大酒店和銀座佳悅采取同城雙店共管模式，人員定編388人，較定編前454人減少了12%。外地酒店項目通過定編，也減少了3%-9%不等的人員。財務口人員通過流程優(yōu)化，業(yè)務外包和信息系統(tǒng)升級，減員9%-12%。

(二)結(jié)合本行業(yè)特點，對定崗定編摸索出了適合自身的定編模型，具有較強的針對性和操作性

百貨業(yè)態(tài)，門店按經(jīng)營規(guī)模(S)分為三大類：小于1萬m2的店為S1；大于1萬m2小于2萬m2的店為S2；大于2萬m2的店為S3。在此基礎上，按銷售規(guī)模再分類，S1和S3各分兩類，S2分三類，共分七種類型店。結(jié)合干部配置和部門設置，進一步歸納為ABC三種門店的定編標準。

商場原則按樓層設置，同一樓層不設兩個商場，整個門店在一個樓層的，按經(jīng)營面積和品類進行劃分。營業(yè)面積5000m2以下的，按“1+3”模式配管理人員，即一個商場經(jīng)理和三個副理；超過5000m2的，增加2名編制；有發(fā)展任務的區(qū)域，增加2名編制；新開店適當增加部分編制，半年后按定編要求設置。

超市業(yè)態(tài)，首先按面積(A)和銷售額(S，按2011年上半年)將門店分為小型(A<3000m2、S<2000萬)、中小型(5000m2>A>3000m2、5000萬>S>2000萬)、中型(8000m2>A>5000m2、7000萬>S>5000萬)和大型(A>8000m2、S>7000萬)四類，人員定編公式為：(門店一定時期銷售額/對應類別銷售額)×60%+(門店經(jīng)營面積/對應類別經(jīng)營面積)×40%。對既有門店，按最少用人數(shù)和最多用人數(shù)確定各類門店用人的區(qū)間，再根據(jù)本店銷售規(guī)模和經(jīng)營面積進行逐一測算，由此形成門店自付費用人標準；對籌備店和新開店先按經(jīng)營面積確定，運營一年后再根據(jù)銷售規(guī)模進行調(diào)整。

撤銷原商場、主管、柜組設置，改由商品課來替代，商品課的設置的多少與門店分類相對應，通過門店實際銷售和營業(yè)面積套入測算，數(shù)據(jù)結(jié)果小于1的，按最低數(shù)核定商品課數(shù)量，大于1的按高數(shù)設置。小型門店4-5個，中小型6-7個，中型8-9個，大型10個。

購物中心業(yè)態(tài)，公司處于起步階段，但開工建設項目較多，因此按多項目公司來設計組織架構(gòu)。對項目公司按兩種管理模式，一種是可實行區(qū)域化管理的，區(qū)域公司設綜合、財務、銷售三個部門，人員按23人定編，區(qū)域內(nèi)的項目公司只設工程部，配備部分綜合行政人員，按14人定編；另一種是未實行區(qū)域管理的獨立項目公司，設置綜合、財務、工程、銷售(無銷售業(yè)務的可不設)四個部門，人員定編按特大(開發(fā)面積30萬m2以上)26人、超大(10-30萬m2)24人、大型(10萬m2以下)21人定編。

家居業(yè)態(tài)，對門店實行分類管理。綜合考慮①有效出租面積；②銷售收入；③駐店區(qū)域；④品牌(業(yè)戶)數(shù)量4項指標，對門店進行歸類定格，店格(類別)=(①*50%)+(②*20%)+(③*15%)+(④*15%)。組織架構(gòu)統(tǒng)一規(guī)范，部門負責人以上管理人員按照類別配備，考慮新、老門店業(yè)務理順等因素適當區(qū)別調(diào)整。采取測算法(轉(zhuǎn)化為積點值)和專家測評法兩種方法劃分ABC三類門店。對每一類門店的班子配備級別及職數(shù)、部門級別及直屬以及自付費員工與業(yè)戶用工人數(shù)做出相應規(guī)定。

旅游業(yè)態(tài)，公司總部根據(jù)工作性質(zhì)和管理職責，采取了同行業(yè)比較法來測算人員編制數(shù)。計算公式為：M=T*R M=某類人員總數(shù)；T=服務對象人員數(shù)；R=定員比例。經(jīng)綜合測算，旅游集團總部定編人數(shù)為81人。五星級酒店標準運營店編制為500人，根據(jù)營業(yè)額確定最大編制數(shù)，年營業(yè)額8000萬以內(nèi)的，編制不超過400人；8000-1億的，不超過500人；超過1億的，按年人均勞效(創(chuàng)收)20萬元確定，編制人數(shù)=年營業(yè)額/20萬元。主管級以上管理人員占比不超過10%，實習生、臨時工占比不超過20%。籌備、開業(yè)初期按標準編制的85%確定編制。四星級酒店根據(jù)營業(yè)額和發(fā)展成熟度確定人員編制。將成熟期門店按營業(yè)規(guī)模劃分為小型(小于3000萬)、中型(3000-5000萬)、大型(5000-8000萬)、超大型(大于8000萬)四種類型，小型店按不超過190人定編，中型店按200-250人定編，大型店按不超過400人定編，超大型店按不超過520人定編。成長期門店按標準編制的85%確定編制。經(jīng)濟型酒店按人房比定編，現(xiàn)佳驛酒店人房比為0.36，通過開店輸送等方式將人房比控制在0.33以下，爭取值為0.3。

七、定崗定編工作改進思路

(一)專項考核，激勵配合

要實現(xiàn)通過定崗定編工作達到減員增效的剛性目標，集團必須把行政手段和市場手段結(jié)合起來，即實行專項考核和專項激勵，重點在激勵上。建議把減員和降低人事費用的指標與提高基層收入的指標結(jié)合起來，給予完成減員任務的單位和部門更多的政策性支持，如提高競聘提級的比例等，并把減員節(jié)省的成本拿出一部分來激勵現(xiàn)有人員，有增有減，能夠有效地調(diào)動員工工作積極性、激發(fā)工作熱情。

(二)有保有壓，持續(xù)改進

定崗定編實質(zhì)是改進管理，向管理要效益，而不是單純的為減員而減員。因此對于管理薄弱的環(huán)節(jié)和部位，不僅要通過定崗定編加以突出和強化，還要使編制、人才、分配等資源向其傾斜，如客戶服務、員工培訓、發(fā)展規(guī)劃、信息技術等部位；對能夠通過流程規(guī)范、技術升級和資源集中節(jié)省下來的人力資源要妥善安置，人事費用要加以有效利用。這應當是管理層和人力部門持續(xù)不斷追求的工作目標。

(三)完善定崗定編的配套措施

定崗定編是企業(yè)一項基礎性工作，配套設施的完善不可缺少。要提高信息化管理水平，以先進信息技術的支撐有效減少用工崗位設置和用工數(shù)量，提升勞動效率；對定崗定編后的崗位富裕人員，進行分流、再培訓，讓他們達到具備重新上崗的能力、也可作為新開店的儲備人才來培養(yǎng)，使他們能更積極地面對定崗定編工作，減少抵觸心理，更加有利于定崗定編工作的推進。

合理的定崗定編制度是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力保障，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段所面臨的必然選擇和巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)組織和人員規(guī)模的擴大，必然會導致機構(gòu)臃腫、職責模糊、溝通不暢、分工不均等現(xiàn)象。如何建立一套合理、規(guī)范、可行的定崗定編制度，是企業(yè)迫切需要解決的難題。

[1]賈其明.定崗定編的誤區(qū)、原則和方法[J].人力資源，2009，(12):24-25.

[2]丁敬平.企業(yè)定崗定編的依據(jù)及其形式[J].企業(yè)改革與管理，2007，(3)：64-65.

[3]鄭煒，董乃鋒.走出定崗定編的沼澤地[J].人力資源，2008，(6)：62-63.

[4]杜艷華.“大話”企業(yè)定崗定編[J].人力資源，2009，(12)：34-35.

(責任編輯：張東生)

Probe into the Implementation of Complete Fixed Work Posts and Personnel Quota in the Whole Industry in Lushang Group

SONG Lei

( Lushang Group, Jinan, Shandong 250014, China )

This thesis probes into and analyzes the problems of human resources configuration in Lushang Group, makes clear the importance of fixed work posts and personnel quota in company, and analyzes all kinds of obstacles in implementing fixed work posts and personnel quota. In the premise of the guideline and principle of fixed work posts and personnel quota in Lushang Group, the company has made a series of practical research and finally formed the system of fixed work posts and personnel quota in the company.

fixed work posts and personnel quota; post responsibility; enterprise strategy

2014-06-27

宋磊(1974-)，男，山東淄博人，經(jīng)濟師,人事部部長。

F243.1

A

1671-4385(2014)05-0009-06