戰(zhàn)略管理的中心問(wèn)題和基本框架

■徐全軍

戰(zhàn)略管理的中心問(wèn)題

戰(zhàn)略管理是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，受到企業(yè)內(nèi)外所有要素的影響，并且這些要素不能被假定為穩(wěn)定不變。如何從繁雜的要素關(guān)系中抓住中心問(wèn)題，并圍繞該問(wèn)題思考戰(zhàn)略，在實(shí)業(yè)界一直沒(méi)有形成共識(shí)。在規(guī)劃戰(zhàn)略時(shí)，有的人以業(yè)務(wù)組合問(wèn)題為中心；有的人以目標(biāo)問(wèn)題為中心；有的人以產(chǎn)業(yè)定位問(wèn)題為中心；有的人以?xún)?nèi)部資源配置問(wèn)題為中心；有的人以企業(yè)價(jià)值問(wèn)題為中心；有的人以業(yè)務(wù)流程問(wèn)題為中心等等。明確戰(zhàn)略管理的中心問(wèn)題是的一個(gè)重要課題。

1991年，在我國(guó)某城市的中心地段成立了一家國(guó)有飯店，是市區(qū)最大的飯店。該飯店樓高30層，設(shè)有六七百間客房、上千個(gè)餐位，還有購(gòu)物中心、娛樂(lè)中心、桑拿中心、健身中心、籃球場(chǎng)、足浴、美容、花店、會(huì)議中心和30多個(gè)會(huì)展廳，是市區(qū)最大的飯店。從開(kāi)業(yè)至1997年，以政府接待型飯店的模式經(jīng)營(yíng)，員工過(guò)多，有11位副總經(jīng)理，處于微利狀態(tài)。1997-2009年，連續(xù)13年出現(xiàn)虧損。

在這個(gè)案例中，飯店陷入虧損是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。具體的原因可能與內(nèi)部因素有關(guān)，如企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、高管素質(zhì)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品、企業(yè)文化、企業(yè)制度、員工素質(zhì)、創(chuàng)新等等，也可能與外部因素有關(guān)，如市場(chǎng)定位、顧客、銀行、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等等。要改變飯店虧損狀況，必須先思考為什么這個(gè)企業(yè)連續(xù)13年虧損而不會(huì)倒閉。很明顯，其不會(huì)倒閉的原因是得到了某些力量的支撐，其中，最重要的力量是債權(quán)人。在連續(xù)十多年虧損的情況下仍然會(huì)獲得貸款的原因，是該公司具有信用擔(dān)保。這種信用擔(dān)保源于政府，因?yàn)樵撈髽I(yè)的老板是某地方政府的財(cái)政部門(mén)。

一個(gè)企業(yè)的之所以能夠存活，是因?yàn)樗鼭M(mǎn)足了利益相關(guān)者的利益。該飯店需要滿(mǎn)足股東、銀行、社會(huì)、員工等方面的利益。該公司的股東 （政府部門(mén)）看重的不只是公司的利潤(rùn)有多少，更重視公司對(duì)政績(jī)的影響有多大，在這種情況下，銀行、社會(huì)和員工的利益都可能通過(guò)非市場(chǎng)化的途徑解決。該飯店陷入虧損的真正原因是它的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

如果該公司被民營(yíng)資本控股，在市場(chǎng)中自由競(jìng)爭(zhēng)，股東、債權(quán)人等將視利潤(rùn)為企業(yè)生存的理由，在連續(xù)虧損的情況下，股東會(huì)拋售股份、債權(quán)人會(huì)追債等，進(jìn)而會(huì)采取資產(chǎn)重組、調(diào)換管理層、改進(jìn)管理制度、重新定位、改善產(chǎn)品等措施，經(jīng)理過(guò)多、員工過(guò)多、效率低下、互相扯皮等現(xiàn)象將減少，以使企業(yè)獲取利潤(rùn)。

在一個(gè)以市場(chǎng)在資源配置中占主導(dǎo)作用的環(huán)境中，該飯店必須以獲取利潤(rùn)為工作中心。但是，還不能把利潤(rùn)作為戰(zhàn)略管理的中心問(wèn)題，還必須思考利潤(rùn)是如何產(chǎn)生的。

企業(yè)要獲取利潤(rùn)，必須讓顧客買(mǎi)單。要顧客買(mǎi)單，企業(yè)就必須生產(chǎn)顧客想買(mǎi)且能買(mǎi)的商品。要生產(chǎn)這種產(chǎn)品，必須理解顧客的需求。即使有了產(chǎn)品，還必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。在具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下，顧客才能買(mǎi)企業(yè)的產(chǎn)品而不是對(duì)手的產(chǎn)品，企業(yè)才有利潤(rùn)。

因此，企業(yè)要在市場(chǎng)中生存，必須思考企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這涉及到3個(gè)問(wèn)題：一是顧客需要什么；二是企業(yè)能做什么；三是企業(yè)能否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。相對(duì)目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，企業(yè)能夠做出更好地滿(mǎn)足顧客需要的產(chǎn)品，企業(yè)就具有短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；相對(duì)于未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，企業(yè)能夠做出更好的滿(mǎn)足未來(lái)顧客需要的產(chǎn)品，企業(yè)就具有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是獲取利潤(rùn)的基礎(chǔ)，是滿(mǎn)足企業(yè)利益相關(guān)者利益的基礎(chǔ)，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心問(wèn)題。

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源

如上文所述，企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要從理解顧客的需求開(kāi)始。顧客的需求表現(xiàn)在顧客對(duì)產(chǎn)品尋找、評(píng)估、選擇、交易、交收、安裝、使用、維修、用后處置的整個(gè)環(huán)節(jié)中，在每個(gè)環(huán)節(jié)中，顧客最關(guān)注的問(wèn)題是兩個(gè)：需要付出多少成本，能獲得怎樣的得益。因此，要建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須努力降低顧客的成本和增加顧客的得益。

宜家于1953年在瑞典創(chuàng)立后，就致力于降低成本和提高顧客的得益。創(chuàng)業(yè)開(kāi)始，開(kāi)拓了郵購(gòu)市場(chǎng)，以低價(jià)格吸引顧客。隨著郵購(gòu)市場(chǎng)變得惡性競(jìng)爭(zhēng)，宜家采取在店鋪內(nèi)以不同家具組合實(shí)景擺設(shè)、全面公開(kāi)產(chǎn)品資料、以平整包裝為主、讓顧客自行到倉(cāng)庫(kù)提貨、顧客自行組裝等措施，不斷探索售價(jià)的下降空間。為提高顧客的得益，宜家公司通過(guò)自己設(shè)計(jì)家具款式、布局購(gòu)物環(huán)境、印制精美的產(chǎn)品目錄、在店內(nèi)設(shè)有兒童游樂(lè)園及適宜的家庭餐廳等方式，讓顧客感受購(gòu)物的快樂(lè)。

戴爾公司也是通過(guò)兩個(gè)方面獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1983年，戴爾開(kāi)始銷(xiāo)售PC零件，其后購(gòu)入IBM代理商的剩余電腦，進(jìn)行組裝后冠上自己的品牌，直銷(xiāo)出售，售價(jià)為同規(guī)格電腦的4成。1990年到1993年，利用中間商銷(xiāo)售，但效果不理想，之后確立了直銷(xiāo)方式。1996至1997年間，互聯(lián)網(wǎng)得到廣泛應(yīng)用，行內(nèi)的個(gè)人電腦銷(xiāo)量下跌，但戴爾公司的銷(xiāo)售量不跌反升，在1999年的全球銷(xiāo)量排名第二，2001年更登上第一位。戴爾的直銷(xiāo)模式不但降低了成本而且提高了顧客得益。第一，通過(guò)直銷(xiāo)，免去店鋪和分銷(xiāo)商成本，按需組裝，降低庫(kù)存量，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格賣(mài)出產(chǎn)品，降低了顧客的成本；第二，網(wǎng)上訂貨，直接接觸客戶(hù)，按需組裝，提供恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)，提高了顧客的得益。

優(yōu)秀的企業(yè)不只是降低成本或提高顧客得益，而是在這些方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。戴爾的直銷(xiāo)模式是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)是具有龐大的分銷(xiāo)渠道，如果推行直銷(xiāo)模式會(huì)令原有分銷(xiāo)商的利益減少，而失去分銷(xiāo)商的支持。蘋(píng)果公司的文化和閉環(huán)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，對(duì)市場(chǎng)形成了正回饋效應(yīng)，建立起強(qiáng)有力的壁壘，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越。格蘭仕微波爐是通過(guò)建立起規(guī)模壁壘，大大降低了顧客成本，獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從一般意義上講，一個(gè)企業(yè)很難同時(shí)在提高顧客得益和降低顧客成本這兩個(gè)方面都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好。降低成本和提高顧客得益，需要的是兩種不同的能力。降低成本往往需要企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)，把降低成本的理念貫穿于企業(yè)的日?；顒?dòng)中，而提高顧客得益需要企業(yè)具有創(chuàng)新能力，不斷地了解顧客的需要，并推出相應(yīng)的產(chǎn)品，把創(chuàng)新理念貫穿于企業(yè)的日?；顒?dòng)中。降低成本需要企業(yè)具有嚴(yán)格的管理制度，量化考核業(yè)績(jī)，進(jìn)行流水性作業(yè)，具有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力。提高顧客得益，需要企業(yè)有寬松的文化，能夠吸引高層次的專(zhuān)家，定性考核業(yè)績(jī)，市場(chǎng)部門(mén)與研發(fā)部門(mén)密切配合，具有較高的品牌忠誠(chéng)度，具有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。因此，企業(yè)在努力提高顧客得益的同時(shí)，會(huì)把一些業(yè)務(wù)外包以降低成本，同樣，企業(yè)在努力降低成本的同時(shí)，也會(huì)把一些研發(fā)的業(yè)務(wù)外包出去。

宏觀要素對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響是通過(guò)影響顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)揮作用的。宏觀要素的變化可以影響顧客的收入、價(jià)值觀、消費(fèi)觀念以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為，使企業(yè)原來(lái)低的成本或者高的得益，不再比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更能滿(mǎn)足顧客。產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化、替代產(chǎn)品的出現(xiàn)、產(chǎn)業(yè)的成熟程度、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的改變等，都可能影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變化。企業(yè)內(nèi)部要素的變化，可能通過(guò)影響企業(yè)的市場(chǎng)洞察力、效率、敏捷性、產(chǎn)品質(zhì)量、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等等，進(jìn)而影響企業(yè)對(duì)顧客需求的認(rèn)知和產(chǎn)品的創(chuàng)新，使企業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。企業(yè)之所以能比對(duì)手更好的滿(mǎn)足顧客的需要，歸根到底不是由外部環(huán)境要素決定的，而是由企業(yè)內(nèi)部的因素決定的。

總之，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑有兩個(gè)：比對(duì)手更好地提高顧客的得益，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地降低顧客的成本。而要做到這些，企業(yè)必須具有獨(dú)特的資源和能力。

戰(zhàn)略管理的基本框架

圍繞競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，存在著3種不同的戰(zhàn)略管理框架，每種框架對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出了不同的解釋。

以安索夫?yàn)榇淼慕?jīng)典理論學(xué)派給出了明確的戰(zhàn)略分析步驟。第一步，確定目標(biāo)，明確利益相關(guān)者的期望；第二步，分析環(huán)境中的威脅和機(jī)會(huì)，找出成功的關(guān)鍵因素；第三步，明確組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；第四步，確定備選方案，進(jìn)行評(píng)估、選擇；第五步，戰(zhàn)略執(zhí)行。在第一個(gè)步驟中，致力于研究利益相關(guān)者利益對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響，分析股東、高層管理者、員工等的期望對(duì)企業(yè)能力形成與運(yùn)用的影響，關(guān)注銀行、政府、社會(huì)等對(duì)企業(yè)行為的制約。在第二個(gè)步驟中，重視環(huán)境的動(dòng)態(tài)性及其復(fù)雜性對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響，明確市場(chǎng)定位，確定為誰(shuí)服務(wù)、與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，回避威脅，抓住機(jī)遇。在第三個(gè)步驟中，致力于研究企業(yè)能在哪個(gè)方面比對(duì)手做得更好，可以形成怎樣的企業(yè)特色競(jìng)爭(zhēng)力。在第四個(gè)步驟中，主要使用SWOT模型進(jìn)行戰(zhàn)略匹配，核心思路就是怎樣抓住為顧客服務(wù)的機(jī)會(huì)，同時(shí)發(fā)揮出比對(duì)手更強(qiáng)的能力。

按照以波特為代表的定位學(xué)派理論的思想，可推導(dǎo)出一種與上述不同的分析框架。第一步，尋找一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。第二步，確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位，分析競(jìng)爭(zhēng)情況及內(nèi)部各種活動(dòng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的作用。第三步分析上下游企業(yè)、潛在進(jìn)入者、替代產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的壓力。第四步確定基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及擴(kuò)張戰(zhàn)略。波特的理論體系開(kāi)拓了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究領(lǐng)域，波特出版了 《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》等經(jīng)典著作，被稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父。在第一個(gè)步驟中，致力于尋找一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)前途的空間，即顧客需求還沒(méi)得到滿(mǎn)足、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還不強(qiáng)大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在第二個(gè)步驟中，主要研究如何與對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，并且認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的某個(gè)或幾個(gè)活動(dòng)。在第三個(gè)步驟中，主要研究怎樣保護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何建立壁壘阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、如何應(yīng)對(duì)替代產(chǎn)品和上下游企業(yè)的威脅。在第四個(gè)步驟中，主要研究如何把價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略運(yùn)用到所在的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。

以普拉哈拉德代表的能力學(xué)派并沒(méi)有直接給出戰(zhàn)略分析框架，但是在《競(jìng)爭(zhēng)大未來(lái)》中對(duì)戰(zhàn)略制定做出了論述，歸結(jié)起來(lái)，有四個(gè)步驟：第一步，要改變心智模式；第二步，發(fā)展預(yù)見(jiàn)能力，擺脫現(xiàn)有市場(chǎng)觀念和產(chǎn)品觀念的束縛；第三步，辨別現(xiàn)有的核心專(zhuān)長(zhǎng)，制定獲取核心專(zhuān)長(zhǎng)的計(jì)劃，培養(yǎng)核心專(zhuān)長(zhǎng)，部署核心專(zhuān)長(zhǎng)，保持核心專(zhuān)長(zhǎng)的領(lǐng)先地位；第四步，構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)展框架。普拉哈拉德的理論的核心思想就是從企業(yè)內(nèi)部尋找長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。在第一個(gè)步驟和第二個(gè)步驟中，試圖通過(guò)改變企業(yè)內(nèi)部的能力以先于對(duì)手發(fā)現(xiàn)顧客需求的變動(dòng)。在第三個(gè)步驟中，主要研究如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使自己為顧客提供的產(chǎn)品是最好的、對(duì)手無(wú)法模仿的。

綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心問(wèn)題就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是滿(mǎn)足顧客的需求，為此必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)?；诓煌碚摰膽?zhàn)略框架對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的解釋有所不同，綜合應(yīng)用各種理論有助于企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部的能力。

參考資料

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