民辦高職如何善用績效管理幫助教師共同成長

摘要：本文首先對民辦高職績效管理過程中出現(xiàn)的問題和不足進行分析，然后探討了績效管理過程中如何有效結(jié)合能使教師自我提升的因素，幫助教師成長，促進教師與學(xué)校共同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：民辦高職 績效管理 共同成長

我國對民辦高校單位性質(zhì)的定義是“民辦非企業(yè)”，也就是說，作為高職高專層次的民辦高職，既不是公辦院校，又不是營利性企業(yè)。這就使得它的管理模式也介于公辦高校與民營企業(yè)之間。目前，國內(nèi)的民辦高職發(fā)展遠遠落后公辦高校，更無法與國外頂尖的民辦高校（私立大學(xué)）相媲美。生源數(shù)量少、質(zhì)量差，教學(xué)水平不高，軟硬件設(shè)施不完善……這些都是當下我國民辦高職面臨的問題。而教師流動率居高不下，骨干教師和優(yōu)秀教師幾乎是培養(yǎng)一批，流失一批，更為民辦高職的發(fā)展雪上加霜。

績效管理是人力資源管理的核心工作，績效管理也是學(xué)校對教師進行各項管理的著力點。善用績效管理，并以此來促進教師職業(yè)生涯的規(guī)劃，幫助教師成長，對民辦高職來說很重要。

1 目前我國民辦高職績效管理存在的問題

績效管理是通過對組織、個人工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)遠景目標。如今，績效管理的觀念已逐漸被民辦高職認可并且逐步推行，但在實施過程中，還是存在著諸多問題。

1.1 重戰(zhàn)術(shù)，忽視績效管理的戰(zhàn)略管理思維。戰(zhàn)略管理是績效管理的起點。民辦高校首先要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的績效管理目標，最后細化到與績效管理目標一致的績效指標。目前，民辦高職大部分的績效管理做不到這一點，訂立管理目標與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密程度不夠，或者根本缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能與戰(zhàn)略管理有效結(jié)合。獨立施行的績效管理，就好比缺少總指揮的戰(zhàn)斗小分隊，很難最大程度的實現(xiàn)學(xué)校的遠景和目標。

1.2 重考核，忽視績效計劃制定環(huán)節(jié)的工作。有效的績效管理是一個連續(xù)不斷的管理過程，目前民辦高職的教師績效管理，只是側(cè)重于績效考核這個部分。如歷史悠久“德能勤績”式的績效管理，缺乏績效指標的核心要素，考核指標看似對所有教職工都“放之四海皆準”，無法體現(xiàn)不同職務(wù)的差異。前期制定指標時沒有貫徹學(xué)校戰(zhàn)略規(guī)劃的理念，后期又沒有完整的績效反饋、績效改善的環(huán)節(jié)。筆者認為，應(yīng)該在績效計劃制定環(huán)節(jié)上，將教師的個人發(fā)展與學(xué)校的發(fā)展緊密結(jié)合起來，提高教師對考核標準的認同度。

1.3 重懲罰，忽視激勵改進和導(dǎo)向功能。績效管理是一種管理手段，卻不是以懲罰為目的的。教師作為被考核者，往往只能被動的接受考核，考核結(jié)果不好，上級管理者就在教師的獎金發(fā)放、職務(wù)晉升等方面作出懲罰。這樣的績效考核是很難得到教師心理認同的。教師更認同的是，通過績效考核，幫助其發(fā)現(xiàn)自身不足，引導(dǎo)其改進績效，提升自我。這就要求管理者在績效溝通上多做努力，與教師共同分析工作中存在的問題，這些問題是如何造成的，應(yīng)該如何改進等。

2 教師是民辦高職的“第一資源”

民辦高職自籌資金，依托市場生存，教學(xué)質(zhì)量是其生存的保障，教師必定是民辦高職的“第一資源”。國內(nèi)允許開辦民辦高校的時間尚短，僅僅30多年的發(fā)展，軟硬件條件都無法與公辦高職相比。民辦高職培養(yǎng)的骨干教師，越是優(yōu)秀的，越是容易流失。而在國外，恰恰相反，美國排名前20的幾乎都是民辦院校（私立大學(xué)）。所以歸根到底是民辦高職自身吸引力還不夠，吸引不了也留不住人才。留不住作為“第一資源”的教師，教學(xué)質(zhì)量的提高乃是無源之水。學(xué)校發(fā)展的核心是教職工隊伍建設(shè)，教職工隊伍建設(shè)得好必定會促進學(xué)校教學(xué)質(zhì)量、生源數(shù)量及質(zhì)量的提升，這乃是一個良性循環(huán)。

紐約伯納德·M·巴魯克學(xué)院教授杰克·弗朗西斯（Jack C.Francis）認為：你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯教授的這個觀點用在教師身上再貼切不過。想要發(fā)展，民辦高職就必須帶動教師的發(fā)展，組織與個人利益達到相對平衡，才能降低教師的流動率，留住更多的骨干教師和優(yōu)秀教師。

3 績效管理應(yīng)該是學(xué)校與教師的雙贏

通過績效管理過程，學(xué)校將組織、部門、個人的績效戰(zhàn)略性的結(jié)合，盡量降低教師的對績效管理逆反心理，不斷的提高教學(xué)質(zhì)量與管理水平，達到學(xué)校的愿景和發(fā)展計劃。

通過績效管理過程，關(guān)注教師的個人成長，提供一個制度環(huán)境去引導(dǎo)教師不斷提升綜合素質(zhì)、專業(yè)化水平，即使在民辦高職依然可以獲得較高的勞動報酬和社會聲譽。最終使教師也成為績效管理的受益者。

骨干教師和優(yōu)秀教師的流失，是民辦高職巨大的損失，影響了一部分民辦教育舉辦者對待教師培養(yǎng)上的態(tài)度，因此便陷入惡性循環(huán)，目前來看很難解決，也是中國民辦高職發(fā)展道路上無法避免之痛。但不能因此，就把學(xué)校的發(fā)展跟教師的個人發(fā)展對立起來，甚至在管理上完全放棄教師的個人發(fā)展。明確戰(zhàn)略思路，把人才的發(fā)展作為第一要義，從長遠來看，必定會給學(xué)校和教師都帶來雙贏。

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作者簡介：陳麗莉（1983-），女，廣西桂林人，桂林電子科技大學(xué)商學(xué)院2010級在職攻讀碩士學(xué)位研究生，二級企業(yè)人力資源管理師，二級勞動關(guān)系協(xié)調(diào)師，研究方向：企業(yè)管理專業(yè)人力資源管理方向。