提升醫(yī)院發(fā)展質(zhì)量實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)

張 際，李廷玉，王素珍，宋 平，張 瓊

（重慶醫(yī)科大學(xué)附屬兒童醫(yī)院 400014）

近年來，本院在醫(yī)院質(zhì)量管理體系建設(shè)中，提出“發(fā)展質(zhì)量管理”的概念，以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向［1］，參考關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（key performance indicators，KPI）管理理論，納入影響醫(yī)院全面發(fā)展的關(guān)鍵要素［2］，采用Delphi專家咨詢法和聚類分析法，自制問卷調(diào)查表，形成醫(yī)院－部門－科室一體化質(zhì)量管理核心指標(biāo)體系，運用“PDCA”戴明管理循環(huán)工具和加權(quán)TOPSIS統(tǒng)計方法等，在對指標(biāo)予以界定和量化的基礎(chǔ)上，進行日常監(jiān)測、檢查、督導(dǎo)、考評、獎懲、改進，對監(jiān)測結(jié)果進行分析，針對監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)的問題和差距，采取積極的改進措施和目標(biāo)糾偏、修正，克服了“醫(yī)院規(guī)劃寫在紙上，掛在墻上，平時不去管，想起來看一看”的現(xiàn)象。多項指標(biāo)提前實現(xiàn)“十二五”規(guī)劃目標(biāo)，促進了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)將主要方法及取得的主要效果簡要介紹如下。

1 主要方法

1.1 圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略，確立發(fā)展質(zhì)量關(guān)鍵監(jiān)測指標(biāo) 本院在“十二五”發(fā)展規(guī)劃中明確提出近期和10年的發(fā)展目標(biāo)，即“建設(shè)區(qū)域領(lǐng)先、國內(nèi)前列、國際先進水平的兒童醫(yī)療中心和兒童醫(yī)學(xué)教育、研究、交流中心”。圍繞這個目標(biāo)，作者在醫(yī)院質(zhì)量管理體系建設(shè)中，“以患者為中心”，從患者、社會、職工三滿意出發(fā)，提出“發(fā)展質(zhì)量管理”的概念，采用Delphi專家咨詢法和聚類分析法，自制問卷調(diào)查表，向全國20余家公立三甲兒童醫(yī)院和重慶市公立三甲醫(yī)院中的4家教學(xué)醫(yī)院、3家市管醫(yī)院的院領(lǐng)導(dǎo)、職能管理負(fù)責(zé)人發(fā)放，就問卷內(nèi)容召開院內(nèi)各級管理人員座談會，對30余位醫(yī)院管理專家及社會工作者進行半結(jié)構(gòu)式訪談；匯總專家意見，聚類分析［4］，挑選出在目前公立醫(yī)院管理實踐中普遍適用和公認(rèn)的有效衡量臨床技術(shù)發(fā)展、學(xué)科發(fā)展水平、學(xué)術(shù)影響力、人才建設(shè)效果四個方面的發(fā)展質(zhì)量監(jiān)測、考評指標(biāo)［3］，按照政府主管部門規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，如衛(wèi)生部“三甲復(fù)審”標(biāo)準(zhǔn)、“三好一滿意”活動規(guī)定、教育部重點學(xué)科建設(shè)目標(biāo)等，結(jié)合重慶社會、經(jīng)濟發(fā)展水平和醫(yī)院醫(yī)療、學(xué)科、人才發(fā)展的實際情況，在組織專家反復(fù)討論的基礎(chǔ)上，對發(fā)展質(zhì)量核心指標(biāo)的考評范圍和標(biāo)準(zhǔn)逐一進行界定；通過與醫(yī)院近3年自身發(fā)展數(shù)據(jù)進行連續(xù)比較，與國內(nèi)同行數(shù)據(jù)進行對比，與醫(yī)院理想實踐數(shù)據(jù)進行比較，為每一項指標(biāo)確定了目標(biāo)值，采用醫(yī)院－部門－科室一體化的發(fā)展質(zhì)量管理辦法，把醫(yī)院規(guī)劃量化目標(biāo)縱向分解到5個五年計劃中的各個年度，橫向分解到醫(yī)院各主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、臨床科室，列入醫(yī)院質(zhì)量考評系統(tǒng)之中。

1.2 強化監(jiān)測與考評，全程跟蹤發(fā)展質(zhì)量目標(biāo) 堅持目標(biāo)結(jié)果與過程環(huán)節(jié)并重的管理原則，按照不同目標(biāo)的實現(xiàn)周期，建立了適時監(jiān)控與定期評估相結(jié)合的全程跟蹤制度和結(jié)果反饋，及時糾偏、修正目標(biāo)，持續(xù)改進緊密聯(lián)系的管理流程和工作機制。

1.2.1 月監(jiān)測 把“疑難重癥比例”、“三級以上大型手術(shù)比例”、門診、住院工作量、“外埠患者比例”等反映臨床技術(shù)發(fā)展水平和醫(yī)療影響力的動態(tài)指標(biāo)作為月監(jiān)測的主要內(nèi)容，實行適時監(jiān)控；每月由職能部門統(tǒng)計，院長在全院干部會上專題報告；每季度召開醫(yī)院發(fā)展質(zhì)量管理專題會議，在會上，對醫(yī)院－部門－科室的發(fā)展質(zhì)量管理及其目標(biāo)任務(wù)實現(xiàn)情況進行通報。

1.2.2 半年、全年周期監(jiān)控 把“臨床創(chuàng)新與特色技術(shù)”，“省部級以上外向型課題獲取、成果及其獲獎”，“SCI論文及其影響因子”，“醫(yī)學(xué)成果轉(zhuǎn)化及其專利申報”；“博士以上研究生培養(yǎng)”、“全國性繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育項目”、“全國性教材主編”；“標(biāo)志性人才的培養(yǎng)和引進”等與兒童醫(yī)學(xué)中心建設(shè)規(guī)劃密切相關(guān)的相對靜態(tài)的目標(biāo)作為半年、全年周期監(jiān)控的項目，對照目標(biāo)值，進行全程跟蹤。每半年對部門、科室的發(fā)展質(zhì)量管理指標(biāo)進行綜合考評和排序，結(jié)果以書面形式與部門、科室負(fù)責(zé)人溝通，在全院干部會上通報或院內(nèi)網(wǎng)上公布。

1.2.3 每半年對偏離目標(biāo)值的指標(biāo)及其影響因素進行分析由醫(yī)院設(shè)立專題工作項目，交醫(yī)院質(zhì)量管理專家調(diào)研，從制度、流程上找原因，提出改進措施；個別部門、科室偏離目標(biāo)問題由相關(guān)院領(lǐng)導(dǎo)和職能部門深入一線具體督導(dǎo)。如為了保證實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，先后修訂了醫(yī)院“臨床創(chuàng)新與特色技術(shù)項目管理創(chuàng)新的獎勵辦法”，將難治性疾病診治等重大創(chuàng)新項目列入院長工程大力推進；采取擴大門診規(guī)模、改造門診留察室、手術(shù)室，加強住院患者指征把關(guān)等措施，分流住院及手術(shù)病種，嚴(yán)格控制住院患者量等措施；根據(jù)發(fā)展質(zhì)量評價結(jié)果，修訂了醫(yī)院學(xué)科建設(shè)、科研獎勵辦法；提出并實踐了團隊引進高層次人才措施；完善了院內(nèi)“1151工程”和“苗圃工程”人才培養(yǎng)計劃等。

1.3 綜合評價，獎懲結(jié)合，促進醫(yī)院持續(xù)發(fā)展 為了保證實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，醫(yī)院每年投入2000萬元以上，設(shè)立發(fā)展質(zhì)量管理專項獎勵基金，在逐月、按季度追蹤、統(tǒng)計、分析的基礎(chǔ)上，每半年、全年對院級目標(biāo)實現(xiàn)情況進行匯總；根據(jù)醫(yī)院規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)情況確定獎金的總體額度和升降比例。

1.3.1 應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)多指標(biāo)排序的加權(quán)TOPSIS法進行綜合評價 按工作性質(zhì)和可比性，把全院分成五大系列，在各個系列中，以分解到各部門、科室發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)情況的統(tǒng)計結(jié)果為主要內(nèi)容，納入月監(jiān)測元素，運用百分位次法對各指標(biāo)進行標(biāo)準(zhǔn)化，對原始數(shù)據(jù)進行無量綱化處理，使得不同科室和不同方向的指標(biāo)間可以進行比較，得出同一系列不同科室同一時期實現(xiàn)目標(biāo)的情況和發(fā)展趨勢，用當(dāng)期各系列、各項指標(biāo)的最高值作為標(biāo)準(zhǔn)值（第一名），對各系列的科室分別進行橫向比較、根據(jù)得分，由高到低依次排序。根據(jù)各個系列排序結(jié)果和一定比例確定A、B、C 3個等級，按照科室等級，拉開檔次，確定發(fā)展質(zhì)量管理獎級別和標(biāo)準(zhǔn)。

1.3.2 利用部門、科室評價結(jié)果，促進發(fā)展質(zhì)量持續(xù)改進 總結(jié)各系列A等科室經(jīng)驗和C等科室教訓(xùn)。將獲得A等的優(yōu)秀科室在全院年度獎勵大會上通報表彰，科室負(fù)責(zé)人在全院干部會上交流經(jīng)驗，促進相互學(xué)習(xí)。對C等科室，實行面談督導(dǎo)制度，幫助找出存在的不足，予以重點幫扶，指導(dǎo)科室調(diào)整或改進，限期整改。

分析科室發(fā)展類型、特點，作為院領(lǐng)導(dǎo)管理決策的重要依據(jù)，確定對科室的管理策略和管理方向。如，把全院43個一線科室動態(tài)分別劃分為研究型、臨床研究型、臨床型、平臺型等4個類型，每年調(diào)整類型，確定目標(biāo)，決定是否加大投入、擴大規(guī)模、重點扶持或重點督導(dǎo)、限期整改、合并調(diào)整等。

獎懲與結(jié)果反饋制度的建立，有利于更好地發(fā)揮目標(biāo)導(dǎo)向和管理監(jiān)控的作用，實現(xiàn)醫(yī)院的管理戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)情況的適時掌控，導(dǎo)向醫(yī)院和科室適時調(diào)整管理策略，優(yōu)化管理流程和及時改進，促進了醫(yī)院建設(shè)的持續(xù)發(fā)展。

2 主要效果及討論

通過強化發(fā)展質(zhì)量管理的實踐，醫(yī)院各部門、科室之間形成有序競爭，相互激勵的局面 ，促進醫(yī)院在臨床技術(shù)、學(xué)科水平、學(xué)術(shù)影響力、人才建設(shè)等方面提升，保持和發(fā)展了在全國兒科同行的前列地位。

推動了醫(yī)療特色技術(shù)的快速進步。把開展特色技術(shù)情況納入科室目標(biāo)管理。將小兒難治疾病診治和重大技術(shù)創(chuàng)新列入院長工程，醫(yī)院多項醫(yī)療技術(shù)躍居全國兒科前列和先進，如建立的全國兒科第一家臨床分子醫(yī)學(xué)診斷中心，兒童肝移植、難治性癲癇的內(nèi)窺鏡治療、HIFU治療腫瘤技術(shù)等居全國兒科首位，兒童造血干細(xì)胞移植治療原發(fā)性免疫缺陷病和難治性血液病、小兒外科難治性疾病腔鏡治療、先天性心臟病介入治療、脊柱側(cè)彎矯治術(shù)、人工耳蝸植入術(shù)、極低體重兒綜合治療等達(dá)全國先進水平。特色技術(shù)發(fā)展帶動了多學(xué)科進步，在衛(wèi)生部國家臨床重點?？圃u審中，醫(yī)院獲得重癥醫(yī)學(xué)第一名、呼吸專業(yè)第二名、新生兒專業(yè)前四名、兒外科、護理專業(yè)居前列的好成績。也極大地擴大了醫(yī)院的服務(wù)半徑和作為國家區(qū)域兒童醫(yī)療中心的影響力，目前疑難重癥患者從2006年的17.93%上升到59.11%，重慶地區(qū)以外的患者由12.15%增加到36.03%，在2013年全國大型醫(yī)院排名中兒內(nèi)科居全國兒科界第三位，兒外科居全國兒科界第五位，?？坡曌u居重慶市首位。

學(xué)科建設(shè)快速發(fā)展。在目標(biāo)管理中體現(xiàn)和持續(xù)推進“以兒童發(fā)育疾病為主線，形成兒童神經(jīng)發(fā)育與認(rèn)知障礙、兒童免疫與感染性疾病診治研究、先天畸形與組織工程和兒童腫瘤與個體化治療”四大研究方向的特色學(xué)科建設(shè)方向，使醫(yī)院近年來獲得國家自然科學(xué)基金資助項目及重點課題連續(xù)居全國兒科界前列，獲科技部“973”子課題、“科技支撐計劃”、衛(wèi)生部行業(yè)重點基金課題等10余項，每年發(fā)表SCI論文70余篇，居全國兒科第一；多個專業(yè)的研究水平達(dá)全國一流，其中，臨床免疫、營養(yǎng)、呼吸、先天泌尿生殖畸形、新生兒疾病的研究居全國前列，部分研究達(dá)國際先進水平；醫(yī)院部分專家還承擔(dān)了人衛(wèi)社衛(wèi)生部規(guī)劃教材《兒童保健學(xué)》、《兒外科學(xué)》、《兒科人文與醫(yī)患溝通學(xué)》主編，《小兒傳染病學(xué)》、《兒科醫(yī)生實習(xí)手冊》副主編；第6、7、8版《兒科學(xué)》主編和副主編；兒科學(xué)國家重點學(xué)科順利通過復(fù)評，兒科學(xué)獲國家精品課程、國家級教學(xué)團隊、教育部重點實驗室；醫(yī)院通過國家藥監(jiān)局藥物臨床試驗機構(gòu)資格認(rèn)證（GCP）；創(chuàng)建的“發(fā)育與疾病”、“認(rèn)知與記憶障礙相關(guān)疾病轉(zhuǎn)化”等重慶市重點實驗室；還創(chuàng)建了重慶市干細(xì)胞治療工程中心；建立了全國兒科第一家臨床分子醫(yī)學(xué)中心；醫(yī)院獲批成為重慶市國際合作交流基地。

人才建設(shè)成效顯著。醫(yī)院推進 “1151”人才工程計劃，通過推薦、打擂、評審等，評選出院內(nèi)學(xué)科領(lǐng)軍和骨干人才27名，利用各種途徑為中青年人才爭取成長機會，使全院130多名學(xué)術(shù)骨干活躍在各全國性醫(yī)院管理和學(xué)術(shù)機構(gòu)；醫(yī)院按“1151”國際人才標(biāo)準(zhǔn)，以團隊模式，成功引進加拿大UBC大學(xué)校長助理、皇家院士，美國多個知名大學(xué)教授等一批高端人才，作為醫(yī)院各個專業(yè)的學(xué)科帶頭人。2011年，本院教授與引進人才合作申請的課題獲批成為2011年度國家自然科學(xué)基金委員會（NSFC）與加拿大衛(wèi)生研究院（CIHR）合作研究項目；2012年，在海外人才的引薦下，醫(yī)院首次邀請到諾貝爾獎獲得者和加拿大、美國15名院士、國內(nèi)2名院士和美國辛辛那提兒童醫(yī)院代表團共26位國際知名教授出席由本院承辦，重慶市人民政府主辦的全國最高水平國際會議并成為本院特聘外籍專家。醫(yī)院先后獲重慶市引進國外智力示范單位、重慶市人才工作先進集體。

戰(zhàn)略管理促進了醫(yī)院綜合實力的提高，管理辦法實施6年來，開放床位從510張增加到1650張，門診患者從90萬人次上升到191萬人次，住院患兒從2.9萬人次增至5.9萬人次；醫(yī)院獲國家自然科學(xué)基金項目和發(fā)表SCI論文數(shù)量居全國兒科第一；在全國綜合性大型醫(yī)院年度排名中，醫(yī)院連續(xù)3年居全國兒童醫(yī)院第3位。

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