基于綜合激勵視角的社區(qū)衛(wèi)生人才流失問題與對策研究

張杏通，王麗芝

隨著社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)體系的深化發(fā)展，人才資源成為了社區(qū)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的核心資源，建立一支穩(wěn)定的、高素質(zhì)的衛(wèi)生人才隊伍是提高衛(wèi)生人力資源管理水平的必然要求。廣州市具有完整的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心布局體系，全市匯集著眾多醫(yī)科高等院校，擁有優(yōu)質(zhì)的衛(wèi)生人才資源，但仍難以掩蓋社區(qū)衛(wèi)生人才隊伍建設(shè)的矛盾：社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)人員離職現(xiàn)象頻繁發(fā)生、人才流失率居高不下，與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心對衛(wèi)生人才特別是高級衛(wèi)生人才的需求量日益增大之間的矛盾。如何運用綜合激勵的方式促進社區(qū)衛(wèi)生人才合理流動，留住人才，是一個值得探討的問題。荔灣區(qū)、海珠區(qū)、天河區(qū)、白云區(qū)和越秀區(qū)均是廣州市的成熟老社區(qū)，其中天河區(qū)、海珠區(qū)、荔灣區(qū)還被評為全國社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)示范區(qū)，所以本文主要針對這5個具有代表性的地區(qū)進行研究。

1 對象與方法

1.1 研究對象 于2014年3月14日—5月7日，以廣州市荔灣區(qū)、海珠區(qū)、天河區(qū)、白云區(qū)和越秀區(qū)5個代表區(qū)的53名社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心主要負責人作為訪談對象。以在5個代表區(qū)中隨機抽取的120名2012—2013年自主離職且年齡在22～55歲的社區(qū)衛(wèi)生離職人員作為問卷調(diào)查對象，排除單位開除和由于身體原因離職的人員。

1.2 研究方法

1.2.1 資料和收集方法 (1)訪談過程分三個階段，先于3月份中旬，將準備好的訪談提綱以郵件形式發(fā)送給53名社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的主要負責人，并輔以電話溝通；于4月份中旬對該53名負責人進行第一輪訪談?wù){(diào)查；隔20天左右對其進行第二輪訪談?wù){(diào)查。將兩輪調(diào)查結(jié)果進行嚴格核查，確保其客觀性。訪談主要內(nèi)容包括社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)各種收入的比例、各類衛(wèi)生人員的學歷、職稱及崗位配比情況、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)發(fā)展的瓶頸和癥結(jié)等。(2) 調(diào)查人員準備好自填式調(diào)查問卷，調(diào)查內(nèi)容包括社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)人員工資待遇情況、個人職業(yè)發(fā)展的瓶頸和癥結(jié)、離職的主次要原因等。先由廣州市衛(wèi)生局主管社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)動員5個區(qū)的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心負責人，并對其進行統(tǒng)一培訓(xùn)，再由負責人培訓(xùn)本單位人員進行填寫。(3)使用廣州市公共衛(wèi)生信息網(wǎng)獲得相關(guān)人力資源信息。

1.2.2 理論研究方法 在實證的基礎(chǔ)上，應(yīng)用波特-勞勒綜合激勵模型，探討解決社區(qū)衛(wèi)生人才流失的對策。

1.3 統(tǒng)計學方法 采用Excel軟件及SPSS 16.0統(tǒng)計軟件進行重復(fù)性篩查排除，邏輯核查，對主要指標做描述性統(tǒng)計分析。

2 結(jié)果

2.1 社區(qū)衛(wèi)生人才流失情況 社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)屬于基層醫(yī)療服務(wù)，廣州市社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的醫(yī)務(wù)人員流動頻繁[1]。利用問卷調(diào)查、訪談所得數(shù)據(jù)以及廣州市公共衛(wèi)生信息網(wǎng)相關(guān)信息進行分析，發(fā)現(xiàn)與2012年相比，2013年社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)崗位空缺數(shù)量在整體上呈上升趨勢。例如，白云區(qū)在2013年的社區(qū)衛(wèi)生人才需求量巨大，崗位空缺達到339個，是2012年崗位空缺數(shù)量的13倍；荔灣區(qū)在2013年社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)崗位的空缺數(shù)比2012年增長了117.4%(見表1)。

表1 廣州市5個成熟社區(qū)的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心崗位空缺情況(個)

Table1 The number of job vacancies in Guangzhou five mature community health service center

年份荔灣區(qū)海珠區(qū)天河區(qū)白云區(qū)越秀區(qū)2012 46 13065262420131009111033992

2.2 影響社區(qū)衛(wèi)生人才流失的相關(guān)因素調(diào)查 薪酬福利因素是影響人員流失的最重要、最直接因素，比例達到26.7%(32/120)；其次晉升機會因素所占的比例也較高，占21.7%(26/120)，缺乏合理的晉升渠道，或者晉升空間小的崗位人員離職率高；非編制的崗位比編制崗位人員流失率更高[2]；技能培訓(xùn)是衛(wèi)生人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重要部分，影響個人技能素質(zhì)的提升，該因素比例占15.8%(19/120)，不容忽視；另外，社區(qū)衛(wèi)生工作量大，枯燥繁瑣，容易產(chǎn)生巨大壓力，導(dǎo)致人員離職是不爭的事實(見表2)。

表2 影響廣州市5個成熟社區(qū)衛(wèi)生人才流失的相關(guān)因素(n=120)

Table2 Relevant factors leading to the loss of Guangzhou five mature community health workers

人數(shù)(人)構(gòu)成比(%)薪酬福利32267晉升機會26217職稱編制22183技能培訓(xùn)19158工作條件14117其他758

2.3 綜合激勵模型的構(gòu)建 1968年美國教授Porter L.W和Lawler E.E共同提出波特-勞勒綜合激勵模型。該模型以弗隆的期望-效價理論框架為依據(jù)，增加了兩條反饋路徑，添補了四種影響要素，是一種更加系統(tǒng)的綜合激勵過程模型。模型顯示，激勵過程的起點受到對內(nèi)、外在性獎酬價值的認識和對努力、績效、獎酬等關(guān)系的認識的雙重影響，激勵強度的變化引導(dǎo)人們產(chǎn)生相應(yīng)的行為表現(xiàn)。在綜合激勵因素的推動下，產(chǎn)生相應(yīng)的工作績效，達到任務(wù)的結(jié)果，同時獲得外在性和內(nèi)在性獎酬。但工作滿意感不是由獎酬的絕對數(shù)量完全決定的，需要通過分配的公平性感知，將獎酬回報與個人投入相比來衡量對工作的滿意感，并反饋到起點影響下一個行為過程[3](見圖1)。

圖1 波特-勞勒綜合激勵模型

2.4 激勵過程與人才流失的關(guān)系 綜合激勵過程的各環(huán)節(jié)能加強或削弱工作滿意感，與人才流失現(xiàn)象息息相關(guān)。該模型所示，效價(目標任務(wù)的價值和內(nèi)、外在獎酬的估價)和期望值(對努力、績效、獎酬等實現(xiàn)概率的估計)是產(chǎn)生工作動機的激勵因素。效價或者期望值過低，會弱化激勵作用，進而降低滿意感，增大員工離職的意愿。

3 討論

廣州市具有完整的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心布局體系，有相當一部分社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心還是國家示范單位，但是近年來廣州市各個轄區(qū)的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)崗位空缺數(shù)量基本維持在較高的水平，其中衛(wèi)生人才頻繁離職現(xiàn)象起到了推波助瀾的作用。衛(wèi)生人才招不來、留不住，是影響社區(qū)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，離職人員對社區(qū)衛(wèi)生工作的滿意度比較低，社區(qū)激勵機制沒有充分發(fā)揮其留住人才的效用。工作的滿足感是影響人員流失的最重要因素，在綜合激勵理論模型中，單純的激勵并不能完全決定整體工作滿意度高低，工作滿意感的強弱體現(xiàn)為個人內(nèi)在性、外在性需求的被滿足程度，外部因素(如政策環(huán)境、工作條件、工資報酬、技能培訓(xùn)等)得不到改善，或者內(nèi)在因素(如員工的興趣特點、情感變化等)得不到滿足，都會導(dǎo)致心理落差，人員流失的危險度相對增加。有研究表明，新入職的員工在剛?cè)肼毜膸讉€月里，有很高的離職率，其中一個重要原因是工作無法滿足其期望[4]。不同的目標人群的需求是具有差異的，例如，年輕的職員比較看重職業(yè)晉升機會和工作方式，工齡較長的老員工更在意薪酬福利的高低。而工作滿意感的強弱是由內(nèi)在、外在激勵因素綜合作用實現(xiàn)的，內(nèi)在的激勵因素包括對任務(wù)本身所提供的報酬效價，對任務(wù)能否完成的期望值以及完成任務(wù)的效價；外在激勵因素包括完成任務(wù)所帶來的外在報酬的效價，如加薪、獎賞、晉升機會等[5]。我們應(yīng)該以綜合激勵理論模型為導(dǎo)向，在激勵過程中設(shè)法保障衛(wèi)生人員的各項合理權(quán)益，并激發(fā)其工作內(nèi)驅(qū)力，滿足衛(wèi)生人員的外在性與內(nèi)在性需要，切實提高其對工作的滿意度，吸引并留住人才。

3.1 外在性的激勵對策

3.1.1 規(guī)范薪酬福利的分配，保障員工基本權(quán)益 合理的薪酬和福利保障是挽留衛(wèi)生人才最有效最直接的激勵措施之一。以往的研究表明，收入提高是當前基層衛(wèi)生服務(wù)人員最重要的收入偏好[6]。薪酬方面，可以完善以工作績效為基礎(chǔ)的薪酬體制，補充長期動態(tài)的績效工資增長機制，保證員工薪資收入穩(wěn)步增長?？茖W設(shè)計工資結(jié)構(gòu)，并從職稱、技能成果、崗位補償、工齡等不同角度調(diào)整高中低不同層次員工的薪酬標準、浮動幅度。堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配方式，重點向一線社區(qū)醫(yī)務(wù)人員、業(yè)務(wù)骨干傾斜[7]。引導(dǎo)績效工資水平與個人創(chuàng)造的勞動價值相匹配，并適當拉開收入差距，完善薪酬分級體系，打破“大鍋飯”的平均主義局面，發(fā)揮物質(zhì)性激勵作用。福利方面，實施靈活的福利機制，除了基本福利保障外，還應(yīng)補充提高特殊假期(婚假、產(chǎn)假、病假)報酬、提供公立托兒所或養(yǎng)老院、特職津貼、個人低息貸款等人性化福利政策。允許員工自由合理選擇，充分滿足員工的個體需要和工作安全感。此外，可以給予優(yōu)秀的衛(wèi)生人才提供解決住房、配偶就業(yè)、子女入學的待遇福利，吸引并留住優(yōu)質(zhì)人才。

3.1.2 健全教育培訓(xùn)體系，關(guān)注員工成長進步 加強社區(qū)衛(wèi)生教育培訓(xùn)體系的建設(shè)，通過學習培訓(xùn)的激勵，滿足員工提升自身技能素質(zhì)的愿望，使其認識到崗位發(fā)展的潛力，已經(jīng)成為留住人才的重要舉措。各個轄區(qū)可以建立社區(qū)衛(wèi)生人員培訓(xùn)部，通過短期脫產(chǎn)培訓(xùn)或在崗培訓(xùn)的方式，定期組織衛(wèi)生人員參與各種項目的培訓(xùn)班。邀請相關(guān)的資深專家、社會精英人士言傳身教，提供各類知識課程學習；加強與優(yōu)秀醫(yī)科院校、醫(yī)療機構(gòu)的合作，并創(chuàng)建衛(wèi)生人員進修培訓(xùn)基地和定點醫(yī)療機構(gòu)的見習實踐基地，通過專家的人才帶教、工作輪換和指派，以及與有國外合作的醫(yī)科高等院校和醫(yī)院精英人才的交流，提升相關(guān)理論技能水平；倡導(dǎo)員工自主學習，增強自身對崗位的勝任力，將社區(qū)衛(wèi)生發(fā)展和個人發(fā)展有機的結(jié)合起來，滿足職業(yè)生涯發(fā)展的需要。

3.1.3 完善職務(wù)晉升的渠道，拓寬個人發(fā)展空間 晉升發(fā)展是個人實現(xiàn)自我需要的必然要求。可以建立不同的職稱階梯和晉升路線，為員工創(chuàng)造更多職業(yè)發(fā)展空間。完善縱向和橫向的兩種晉升維度，橫向晉升是指跨越本職向不同職能的崗位調(diào)動，有助于拓寬個人工作領(lǐng)域，得到多方面的鍛煉；縱向晉升是指在同一職能路線上的層級式向上晉升，有利于專業(yè)知識和經(jīng)驗的深化。另外，建立以“技術(shù)人員-管理人員-后勤人員”為主線分類的晉升渠道，幫助員工建立符合自身興趣、角色定位、職業(yè)價值觀和社區(qū)發(fā)展需要的職業(yè)規(guī)劃，并依據(jù)如職稱、學歷、工齡、績效等因素決定晉升的機會。搞活晉升方式，促進人才技能與崗位對接，適才適用，加強人才梯度建設(shè)，激發(fā)員工的職業(yè)生涯設(shè)想。讓衛(wèi)生人才體會到“英雄有用武之地”，更加有信心扎根于社區(qū)基層單位。

3.2 內(nèi)在性的激勵對策

3.2.1 制定科學的目標任務(wù)，尊重員工個性專長 社區(qū)衛(wèi)生工作量大，單調(diào)乏味，容易使社區(qū)衛(wèi)生工作人員產(chǎn)生職業(yè)倦怠感，離職危險度倍增。需要豐富工作內(nèi)容，合理確定工作角色，適度的工作變化能夠給員工帶來較高的滿意度[8]。首先，要認識到員工的發(fā)展需要、興趣特征和工作特點的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)員工的潛力；其次，切合實際地制定目標任務(wù)，賦予工作更多挑戰(zhàn)性、發(fā)展機會、責任等，可以促使個人的專業(yè)技能、個性興趣獲得最大的發(fā)揮；最后，社區(qū)可以組織創(chuàng)先爭優(yōu)活動，使社區(qū)衛(wèi)生工作人員領(lǐng)會到工作活動的趣味，滿足員工個人的榮譽感、自尊和成就感，激發(fā)其工作熱情、創(chuàng)造性以及對組織的忠誠與歸屬感。

3.2.2 賦予高度的參與權(quán)，激發(fā)員工的主人翁意識 社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)可以依據(jù)自身管理的特點，允許衛(wèi)生人員親身參與具體衛(wèi)生政策制定、選拔考核、工作決策、福利設(shè)計等各種會議活動。弱化排資論輩、個人權(quán)威因素的干擾，賦予其更多的建議表達權(quán)。同時設(shè)立由衛(wèi)生人員組成的監(jiān)督反饋小組，積極為上級建言獻策，維護員工的合法權(quán)益，使衛(wèi)生人員切身感受到自己在組織中扮演著重要角色，極大地激發(fā)其主人翁意識，使其對工作保持高度的忠誠感、使命感與責任感，從而起到激勵的作用。

3.2.3 促進內(nèi)部情感交流，增強員工對組織的歸屬感 通過改善同事間、上下級間的情感溝通，構(gòu)筑和諧的情感鏈條，激勵員工產(chǎn)生對工作的認同感和對單位的歸宿感，降低離職的意愿。當員工取得突出的工作表現(xiàn)時，應(yīng)注重精神激勵，給予對其工作的認可和表彰，讓員工切實感受到別人的信任和尊重；設(shè)立員工情感傾訴和發(fā)泄的通道，滿足員工的心理訴求，樹立正確的職業(yè)心態(tài)；社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)人員與其上級領(lǐng)導(dǎo)及同事的關(guān)系是否融洽影響著員工交往需要的滿足程度[9]。例如，舉辦新員工入職歡迎會、員工生日晚會、假期旅游等等。搭建情感交流的橋梁，維系人與人之間的情誼，培養(yǎng)員工強烈的組織承諾和感情依戀，產(chǎn)生不可低估的情感性激勵作用。

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