關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題及其完善措施研究

于峰

[摘要]企業(yè)集團財務(wù)控制是按照一定的程序和方式，確保企業(yè)集團及其內(nèi)部機構(gòu)和人員全面落實財務(wù)預(yù)算的過程。筆者通過對目前我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在問題的分析，探討了完善企業(yè)集團財務(wù)控制的措施。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團；財務(wù)控制；完善措施

[中圖分類號]F812.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0170-01

一、關(guān)于企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題分析

（一）財務(wù)權(quán)力失控

一些企業(yè)集團的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為缺乏控制力。另外，集團公司和子公司往往缺乏規(guī)范的決策機構(gòu)、決策程序以及內(nèi)部監(jiān)督機制，財務(wù)權(quán)力過分集中在部分管理者個人手中，造成了財務(wù)管理的無序和混亂。有的“一把手”利用手中的財務(wù)審批權(quán)隨意簽批，甚至出現(xiàn)虛報、冒領(lǐng)。也有的“一把手”不懂會計業(yè)務(wù)，將不合法、不合規(guī)的憑證也簽字報銷。

（二）費用支出失控

一些企業(yè)集團對子公司經(jīng)理的業(yè)務(wù)招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機制。有的子公司由于財產(chǎn)物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責未嚴格分離，存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額港虧隱藏在庫存中；再加上經(jīng)濟往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。如集團公司在材料采購中，沒有統(tǒng)一買方大市場，每個子公司的采購程序、采購范圍、采購政策和策略各不相同，在市場上相互競爭，不能充分享受到原材料供應(yīng)商的直供優(yōu)惠率和批量優(yōu)惠率，使采購成本居高不下，造成資源的極大浪費。

（三）對外投資失控

在不少企業(yè)集團中，對外投資一度處于失控狀態(tài)。雖有部分投資失敗是出于對新進入領(lǐng)域不熟悉所致，但有相當部分的投資失敗則完全是決策者個人原因造成的。許多子公司的對外投資由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人決策，造成了巨額虧損和訴訟糾紛，集團公司作為出資方往往成為最終的清償責任人。有的子公司財務(wù)管理混亂，缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，對外投資泛濫，集團公司也未派出財務(wù)總監(jiān)進行監(jiān)督，導(dǎo)致子公司浪費嚴重。

（四）內(nèi)部人控制現(xiàn)象

突出表現(xiàn)為：少數(shù)企業(yè)經(jīng)理通過各種途徑，利用手中的權(quán)力，轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn)及其收益；在企業(yè)組織轉(zhuǎn)型或公司制改造過程中侵吞國有資產(chǎn)：上市公司的大股東通過不平等的關(guān)聯(lián)方交易轉(zhuǎn)移利潤等。

二、對完善企業(yè)集團財務(wù)控制的措施探究

（一）加強制度控制

1、財務(wù)控制制度化。建立健全企業(yè)集團的財務(wù)控制制度，是財務(wù)控制的關(guān)鍵。包括：資金監(jiān)管控制，如籌資管理、資本金管理、消費資金管理、運營資金管理等各項制度；資產(chǎn)監(jiān)管控制，如損失的核銷、固定資產(chǎn)折舊方法和年限等重要會計政策，對外擔保、對外投資的審批制度，損失及固定資產(chǎn)處理制度等：費用監(jiān)管控制，如業(yè)務(wù)招待費的開支辦法和標準、遞延資產(chǎn)的計列、固定資產(chǎn)的竣工入賬、待攤和預(yù)提費用的處理等各項制度；財務(wù)報告及其監(jiān)管制度等。

2、財務(wù)控制電子化。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團進行財務(wù)控制提供了更為便利的手段，集團總部（母公司）可以以較低的成本迅速獲得所需分公司及子公司的財務(wù)信息，從而可將財務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織管理的各個層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，并將各層次、各過程、各環(huán)節(jié)的財務(wù)控制有機地結(jié)合起來，及時溝通信息、作出決策。把控制制度融入計算機管理系統(tǒng)，使之在一定時期處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)，未經(jīng)集團總部批準無法修改，因而，能在較大程度上防止管理人員的個人因素對制度執(zhí)行的影響，實現(xiàn)遠程控制。

（二）加強資本控制

1、投資和籌資決策控制。集團應(yīng)明確規(guī)定由其把握投資方向、投資規(guī)模，并擁有投資決策權(quán)，同時還可以針對不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例，適當?shù)叵路磐顿Y決策權(quán)，調(diào)動子公司管理者的積極性。在籌資方面，由集團公司統(tǒng)一對外、多渠道籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款，向子公司提供資金，從而嚴格控制財務(wù)風(fēng)險；也可以按照子公司的經(jīng)營狀況，制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

2、資金和資產(chǎn)處置控制。集團公司可通過內(nèi)部結(jié)算中心等方式對全集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進行嚴密的監(jiān)控，掌握子公司的成本費用管理制度的制定與實施過程。子公司的年度預(yù)算、資本增減、對外投資和子公司的設(shè)立、重要的新建項目和技改項目、重大合同的簽訂等，事前都必須向母公司報告，其資金融通也須納入母公司的控制管理活動之中。子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上資產(chǎn)的購建、處置必須報集團公司批準，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定，確保國有資產(chǎn)的保值增值。

（三）強化目標控制

1、預(yù)算控制。預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分公司及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強的可操作性，主要包括資金預(yù)算、營業(yè)預(yù)算、非貨幣預(yù)算等方面。實施預(yù)算管理時，應(yīng)注意從企業(yè)全局考慮，設(shè)定適度的預(yù)算目標，科學(xué)地測算預(yù)算期內(nèi)將要發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)以及所需資金和費用，綜合平衡形成年度預(yù)算。用預(yù)算指導(dǎo)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)進行。通過對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效控制。通過決算考核，確認責任部門（或人員）的工作業(yè)績，兌現(xiàn)考核政策，獎懲到位。

2、責任控制。責任控制是目標控制在會計核算上的具體實現(xiàn)方法，是預(yù)算控制的必要補充。責任控制是在分權(quán)管理條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟責任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責任單位，并對它們分工負責的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃與控制，依據(jù)會計資料把各責任單位緊密地聯(lián)系起來的一套專門制度。它實質(zhì)上是企業(yè)為了強化內(nèi)部經(jīng)營責任制而實施的一種內(nèi)部財務(wù)控制制度。如集團公司可以結(jié)合實際，向下屬子公司下達當年應(yīng)上繳集團利潤額，編制年度責任預(yù)算，從最高層向最低層逐級分解，形成各責任中心的責任預(yù)算。集團公司財務(wù)部門還可以建立責任預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)，采用經(jīng)常考核與定期考核相結(jié)合、報表考核與跟蹤考核相結(jié)合、聽取匯報與抽查驗證相結(jié)合的方法，記錄預(yù)算的實際執(zhí)行情況，并定期從最基層的責任中心把責任成本的實際數(shù)，以及銷售收入的實際數(shù)，通過編制業(yè)績報告逐層向上匯總，一直達到集團總部。然后在年終進行全面檢查驗收，集團公司財會部門根據(jù)考核結(jié)果，同各責任單位交換意見后，分析某些指標未能完成的原因，在此基礎(chǔ)上進行全面衡量、匯總，提出獎懲意見，報目標管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。這種做法，使財會工作貫穿于生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程，強化了企業(yè)集團的財務(wù)控制。

（四）加強人員管理

提高集團人員的素質(zhì)。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)必須面對新環(huán)境，培育新的企業(yè)文化，將適應(yīng)時代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，提高員工的綜合素質(zhì)和對企業(yè)的忠誠度，增強員工對企業(yè)目標的認同感，以順利實現(xiàn)財務(wù)控制目標。同時，還要建立行之有效的培訓(xùn)機制，根據(jù)每個人的具體崗位需要和個人情況設(shè)計并實施培訓(xùn)課程，不斷提高員工素質(zhì)。建立一支相對穩(wěn)定、具有優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水準的員工隊伍。為了留住優(yōu)秀人才，可以通過建立、補充住房基金等長線福利計劃，加大人才本地化力度。管理層崗位空缺以內(nèi)部提拔為主，進行員工滿意度調(diào)查等措施，降低員工的主動離職率，特別是業(yè)務(wù)骨干的離職率，調(diào)動員工的積極性。