大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的合理定位與協(xié)調(diào)
——從劍橋大學(xué)現(xiàn)代化治理改革談起

許為民 陳霄峰 張國(guó)昌

一、劍橋大學(xué)現(xiàn)代化治理改革:學(xué)術(shù)權(quán)力的現(xiàn)代嬗變

劍橋大學(xué)以其悠久的歷史、一流的教學(xué)質(zhì)量和卓越的科研成果聞名于世，而其古老、保守的治理模式卻備受爭(zhēng)議。2002年，劍橋大學(xué)發(fā)起了一場(chǎng)現(xiàn)代化治理改革。從表面看，改革是由于學(xué)校財(cái)政遇到了困難，但其背后反映的是大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力在現(xiàn)代的嬗變。

(一)改革的歷史背景與觸發(fā)

1.劍橋大學(xué)的治理結(jié)構(gòu)

在劍橋大學(xué)，評(píng)議院(The Regent House)是最高的立法、選舉和權(quán)力機(jī)關(guān)，由各學(xué)院的高級(jí)教職人員組成，共3800多名，職責(zé)是審核和通過(guò)校務(wù)委員會(huì)或其他機(jī)構(gòu)提交的報(bào)告、制定或修改學(xué)校章程等重要的制度規(guī)范、投票任命副校長(zhǎng)和校務(wù)委員會(huì)成員、頒發(fā)學(xué)位和榮譽(yù)學(xué)位、監(jiān)督大學(xué)的政策及制度的實(shí)施等。校務(wù)委員會(huì)(The Council)是大學(xué)政策制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，統(tǒng)管大學(xué)的行政事務(wù)，規(guī)劃大學(xué)資源管理，委派或提名校內(nèi)外各種委員會(huì)代表或成員，并與校外單位協(xié)商工作，校務(wù)委員會(huì)成員21人，包括:校長(zhǎng)、1名副校長(zhǎng)(任主席)、4名學(xué)院院長(zhǎng)代表、4名教授或高級(jí)講師代表、8名來(lái)自評(píng)議院的成員、3名學(xué)生代表(至少1名研究生)。

評(píng)議院是中世紀(jì)學(xué)者行會(huì)自治衍生至今的產(chǎn)物，大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力的行使主要通過(guò)評(píng)議院的參與式民主制與校務(wù)委員會(huì)的代議式民主制相結(jié)合的途徑。學(xué)校章程的修改、學(xué)校重大事宜的決策需經(jīng)歷以下程序:第一種是較簡(jiǎn)單的提案，由校務(wù)委員會(huì)提出，作為公告(Grace)發(fā)表在劍橋?？?Cambridge Reporter)上，10天內(nèi)沒(méi)有超過(guò)25名評(píng)議院成員的反對(duì)，就算通過(guò)。如果評(píng)議院認(rèn)為有必要投票，就要通過(guò)郵寄的方式舉行投票表決。第二種是復(fù)雜、重大的提案，首先要將提案以報(bào)告(Report)形式刊載在校刊上，在評(píng)議院舉行公開(kāi)辯論(Discussions)，由校務(wù)委員會(huì)根據(jù)辯論對(duì)提案作出修改。修改后的報(bào)告稱為通知(Notice)，通知由校務(wù)委員會(huì)提交評(píng)議院批準(zhǔn)，評(píng)議院通過(guò)投票表決。①How the University works［EB/OL］.［2011 －07 －05］.http://www.cam.ac.uk/univ/works/.由此可見(jiàn)，劍橋大學(xué)評(píng)議院不但是學(xué)術(shù)事務(wù)的決策者，對(duì)于行政事務(wù)也具有重要的發(fā)言權(quán)。然而，評(píng)議院成員人數(shù)眾多，教授們參與管理的精力有限，導(dǎo)致出席率通常不高，討論和表決程序復(fù)雜而且效率低下，嚴(yán)重影響了參與式民主的實(shí)施和行政管理的效率。而且，“由于行會(huì)自行其是，因此很容易帶有某些弊端，如散漫、偏執(zhí)保守、排斥改革”。②約翰·布魯貝克:《高等教育哲學(xué)》，王承緒譯，浙江教育出版社1987年版，第29頁(yè)。事實(shí)上，教授們來(lái)自不同的專業(yè)和學(xué)科，本位傾向明顯，也缺乏專業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，決策時(shí)往往從自身利益出發(fā)，缺乏學(xué)校全局觀念。

2.“卡皮薩”危機(jī)觸發(fā)改革

2001年，英國(guó)一些高校紛紛啟用學(xué)校計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，華威大學(xué)和紐卡什爾大學(xué)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)按時(shí)到位，運(yùn)行良好，而劍橋大學(xué)則遭遇到被看作是災(zāi)難的“卡皮薩”(CAPSA)危機(jī):這套“CAPSA”計(jì)算機(jī)系統(tǒng)投資近1000萬(wàn)英鎊，但是運(yùn)算速度慢到10分鐘才能處理一個(gè)數(shù)據(jù)，最后在2001年11月宣告計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)失敗，造成巨大的財(cái)政浪費(fèi)。華威大學(xué)教授邁克爾·薩托克(Michael Sartore)被聘為校外專家入校調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)劍橋內(nèi)各個(gè)委員會(huì)和行政官員各自為政，學(xué)術(shù)人員和行政人員不相配合是導(dǎo)致“卡皮薩”危機(jī)的重要原因。③周作宇:《劍橋大學(xué)“第一夫人”的改革之路》，《科學(xué)時(shí)報(bào)》，2007年7月31日?！翱ㄆに_”危機(jī)使劍橋大學(xué)評(píng)議院代表的學(xué)術(shù)權(quán)力和校務(wù)委員會(huì)代表的行政權(quán)力之間的矛盾暴露無(wú)遺。

當(dāng)時(shí)的劍橋大學(xué)對(duì)外有連續(xù)幾年1000多萬(wàn)英鎊的財(cái)政赤字，對(duì)內(nèi)仍然維持著中世紀(jì)時(shí)期的管理模式，行政管理處處受掣肘，造成效率低下、資源浪費(fèi)。在大學(xué)管理現(xiàn)代化的大環(huán)境下，劍橋大學(xué)的傳統(tǒng)管理模式受到多方批評(píng)。因此，“卡皮薩”危機(jī)成為導(dǎo)火線，由第343任校長(zhǎng)亞歷克·布羅厄斯(Alec Broers，1996年10月－2003年9月在任)主持，在劍橋大學(xué)發(fā)起了一場(chǎng)現(xiàn)代化治理改革。

(二)改革的主要過(guò)程和內(nèi)容

劍橋大學(xué)21世紀(jì)初的這場(chǎng)現(xiàn)代化治理改革可以分為兩個(gè)階段:布羅厄斯校長(zhǎng)的激進(jìn)式改革和理查德校長(zhǎng)的漸進(jìn)式改革，具體過(guò)程和內(nèi)容如下:

1.布羅厄斯校長(zhǎng)的激進(jìn)式改革

2002年2月6日，大學(xué)內(nèi)部公開(kāi)了關(guān)于治理改革的咨詢文件，傳發(fā)到每個(gè)學(xué)部、系以及學(xué)校各機(jī)構(gòu)，并刊登在劍橋大學(xué)?？?，進(jìn)行廣泛的討論和意見(jiàn)征集。

2002年6月26日，校務(wù)委員會(huì)整理并修訂了咨詢文件，形成改革提案報(bào)告。改革包含6方面，具體內(nèi)容如下表:

現(xiàn)狀 改革提案 改革目的 投票結(jié)果1副校長(zhǎng)任期5年，為校務(wù)委員會(huì)、學(xué)部總委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)主席，是學(xué)術(shù)和行政的實(shí)質(zhì)首腦。副校長(zhǎng)任期7年，明確其作為首席行政執(zhí)行官的地位，負(fù)責(zé)大學(xué)行政管理、財(cái)務(wù)及總體政策制定。④加強(qiáng)副校長(zhǎng)的權(quán)力。否決2校務(wù)委員會(huì)是政策制定和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，向評(píng)議院匯報(bào)，成員21人中有12人由評(píng)議院選舉產(chǎn)生。在英國(guó)大學(xué)中，惟有劍橋的校務(wù)委員會(huì)中未吸納校外人士。要求3位校外人士加入校務(wù)委員會(huì)，其中一位代替副校長(zhǎng)擔(dān)任校務(wù)委員會(huì)的主席，另外一位擔(dān)任審計(jì)委員會(huì)的主席。⑤ 校務(wù)委員會(huì)成員由評(píng)議院選舉的比例不得高于35%，也就是21人中不得超過(guò)8人。加強(qiáng)校務(wù)委員會(huì)的職能，向董事會(huì)制度發(fā)展，引入外部人才在大學(xué)治理中發(fā)揮重要作用。否決

④ Repor:t《of the Council on governance［EB/OL］》，(2002 －06 －26)［2011 －07 －15］.http://www.admin.cam.ac.uk/reporter/2001 －02/weekly/5890/.

⑤Report of the Council on governance［EB/OL］.(2002 －06 －26)［2011 －07 －15］.http://www.admin.cam.ac.uk/reporter/2001 －02/weekly/5890/.

現(xiàn)狀 改革提案 改革目的 投票結(jié)果3 助理副校長(zhǎng)2名 助理副校長(zhǎng)增至5名支持副校長(zhǎng)的工作并使更多的高級(jí)學(xué)術(shù)人員參與學(xué)校治理。通過(guò)4 評(píng)議院成員3200多名，由各學(xué)院高級(jí)教職員組成，臨時(shí)職員排除在外。擴(kuò)充評(píng)議院的成員人數(shù)，囊括短期合同的學(xué)術(shù)人員或?qū)W術(shù)相關(guān)人員(包括實(shí)驗(yàn)室、圖書(shū)館、行政辦公室等起次要作用的雇員)。實(shí)現(xiàn)更大范圍的學(xué)者民主自治。通過(guò)5 召集評(píng)議院投票的簽名者人數(shù)下限要求為10人。召集評(píng)議院投票的簽名者人數(shù)下限為25人。① 提高評(píng)議院的決策效率。通過(guò)6 召集評(píng)議院辯論的簽名者的人數(shù)下限要求是10人。召集評(píng)議院辯論的簽名者的人數(shù)下限為25人。② 提高評(píng)議院的決策效率。否決

① Report of the Council on governance［EB/OL］.(2002 －06 －26)［2011 －07 －15］.http://www.admin.cam.ac.uk/reporter/2001 －02/weekly/5890/.

② Report of the Council on governance［EB/OL］.(2002 －06 －26)［2011 －07 －15］.http://www.admin.cam.ac.uk/reporter/2001 －02/weekly/5890/.

2002年7月9日和10月8日，評(píng)議院就治理改革提案進(jìn)行了2次辯論。校務(wù)委員會(huì)根據(jù)辯論的結(jié)果對(duì)提案進(jìn)行修改，最終提交給評(píng)議院投票表決。

2002年12月，治理改革的提案以郵寄的方式在評(píng)議院成員中進(jìn)行投票，結(jié)果如表一所示，6項(xiàng)提案中3項(xiàng)通過(guò)，3項(xiàng)否決。其中，加強(qiáng)副校長(zhǎng)的權(quán)力以433對(duì)497票被否決;吸收校外人士進(jìn)入校務(wù)委員會(huì)以428對(duì)459票被否決。③Governance Results［EB/OL］.(2003 －01 －31)［2011 －07 －15］.http://www.admin.cam.ac.uk/news/dp/2003013101.仔細(xì)分析6項(xiàng)改革方案，可以看到，獲得通過(guò)的3項(xiàng)改革方案主要是有利于增強(qiáng)學(xué)術(shù)權(quán)力的，而明顯削弱學(xué)術(shù)權(quán)力的方案遭到了否決。當(dāng)然如果能在不過(guò)多削弱學(xué)術(shù)權(quán)力前提下提高行政效率，方案還是有機(jī)會(huì)獲得通過(guò)，如把召集評(píng)議院投票的簽名者人數(shù)下限由10人提高到25人。

布羅厄斯校長(zhǎng)的治理改革引起了英國(guó)社會(huì)的廣泛重視，《英國(guó)廣播公司新聞》(BBC News)對(duì)改革的內(nèi)容和結(jié)果進(jìn)行了跟蹤報(bào)道，以“未徹底的失敗”(Unmitigated failure)來(lái)形容此次改革，同時(shí)公布了令人擔(dān)憂的劍橋大學(xué)2003－2006未來(lái)三年預(yù)期的財(cái)政赤字。④Cambridge Rejects Modernization Plan:Report on the outcome of the ballot on governance reform.BBC News Online，2002－02－04(Education).

2.理查德校長(zhǎng)的漸進(jìn)式改革

面對(duì)外界的質(zhì)疑、批評(píng)和內(nèi)部的改革分歧，艾莉森·理查德(Alison Richard)臨危受命，于2003年10月起擔(dān)任劍橋大學(xué)第344任校長(zhǎng)(2003年10月－2010年9月在任)。為了擺脫經(jīng)濟(jì)危機(jī)，理查德校長(zhǎng)上任后一方面是節(jié)流，緊縮開(kāi)支，下放財(cái)政預(yù)算權(quán)力并加強(qiáng)監(jiān)管以減少浪費(fèi);另一方面是開(kāi)源，大力開(kāi)展籌款工作，于2006年初成立劍橋大學(xué)投資委員會(huì)，發(fā)起了英國(guó)史上最大規(guī)模的大學(xué)籌款運(yùn)動(dòng)，通過(guò)到各地演說(shuō)、邀請(qǐng)校友和名流參加籌款會(huì)等，當(dāng)年便籌集到1.08億英鎊捐款。后來(lái)又借2009年劍橋大學(xué)800年校慶之機(jī)，給全球18.5萬(wàn)名校友寫(xiě)信募捐(現(xiàn)在每年平均有10%的校友向?qū)W校捐贈(zèng))。⑤劉君、艾莉森:《劍橋需要改變》，《教育與職業(yè)》，2007年第16期。通過(guò)開(kāi)源節(jié)流解決財(cái)政危機(jī)，理查德校長(zhǎng)贏得了大學(xué)內(nèi)部的信任和支持。同時(shí)，她吸取了前任布羅厄斯校長(zhǎng)激進(jìn)改革的教訓(xùn)，深知?jiǎng)虼髮W(xué)不可能接受“企業(yè)家式的治理模式”，采取了“和風(fēng)細(xì)雨”的漸進(jìn)式治理結(jié)構(gòu)改革。第一步在2005年1月，用公開(kāi)的選拔機(jī)制使評(píng)議院批準(zhǔn)2名校外人士加入校務(wù)委員會(huì);第二步在2009年1月，再次吸收2名校外人士加入校務(wù)委員會(huì)，其中一名擔(dān)任副主席，主持副校長(zhǎng)不適合主持的部分會(huì)議。

通過(guò)分步推進(jìn)的策略，理查德校長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)了前人校長(zhǎng)改革方案中曾經(jīng)遭到否決的條款，達(dá)到了增加校務(wù)委員會(huì)中校外人士以加強(qiáng)行政治理的目標(biāo)。校務(wù)委員會(huì)成員由21人增加到25人，新增的4人來(lái)自校外非評(píng)議院人員。保留原來(lái)由評(píng)議院選舉的12人，但改變了原來(lái)評(píng)議院成員占一半以上(12/21)的狀況，形成非評(píng)議院人員超過(guò)一半(13/25)的格局，使與評(píng)議院學(xué)者代表分庭抗禮的行政力量在校務(wù)委員會(huì)中成為簡(jiǎn)單多數(shù)。這一改革的推進(jìn)與英格蘭高等教育基金會(huì)以財(cái)政資助為由施加壓力也有關(guān)系，這里理查德校長(zhǎng)巧妙利用外部力量與內(nèi)部力量的結(jié)合，推進(jìn)了劍橋大學(xué)的現(xiàn)代化治理改革?！队?guó)衛(wèi)報(bào)》(The Guardian)稱其為“終結(jié)劍橋?qū)W者自治的重要一步”。①Jessica Shepherd.Vote May End Cambridge’s Self－ rule.The Guardian，2008 －03 －03(Education).

二、學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力:大學(xué)運(yùn)行的必要張力

進(jìn)入21世紀(jì)的劍橋大學(xué)的現(xiàn)代化治理改革，導(dǎo)致了大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力的嬗變，也告訴我們:學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力是現(xiàn)代大學(xué)正常運(yùn)行的必要張力，不能簡(jiǎn)單偏廢。

學(xué)術(shù)權(quán)力是伴隨著中世紀(jì)大學(xué)的產(chǎn)生而存在和發(fā)展的。劍橋大學(xué)作為從中世紀(jì)就發(fā)展起來(lái)的大學(xué)之一，由行會(huì)起家的“學(xué)者共同體”經(jīng)歷了傳統(tǒng)大學(xué)到現(xiàn)代巨型大學(xué)的演變，但其大學(xué)自治、學(xué)術(shù)自由、教授治校的傳統(tǒng)一直保持至今，評(píng)議院制度便是其學(xué)術(shù)權(quán)力的根基。因此，這次改革表面是由舊的學(xué)者自治模式向新管理模式的轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)是學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力的一次博弈。吸收校外人士主持校務(wù)委員會(huì)，目的是使校務(wù)委員會(huì)向大學(xué)董事會(huì)的方向發(fā)展;確定校長(zhǎng)首席執(zhí)行官的地位更是向現(xiàn)代化治理模式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵一步。因此，這兩項(xiàng)涉及治理改革核心的重要提案提出時(shí)遭到評(píng)議院保守學(xué)者們的反對(duì)是不可避免的。但是對(duì)學(xué)者自治有利或影響甚少的提案開(kāi)始時(shí)獲得了通過(guò)，如增加助理副校長(zhǎng)可以替代副校長(zhǎng)主持許多重要會(huì)議的委員會(huì)，可以加強(qiáng)學(xué)部總委員會(huì)與學(xué)群委員會(huì)的關(guān)系，加強(qiáng)在政策制定和實(shí)踐監(jiān)督中的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)?？梢?jiàn)，在劍橋大學(xué)，學(xué)術(shù)權(quán)力是根深蒂固的。

必須承認(rèn)，學(xué)術(shù)權(quán)力是大學(xué)的基礎(chǔ)權(quán)力，對(duì)大學(xué)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。然而，學(xué)術(shù)權(quán)力具有自治性、松散性、民主性的特征。學(xué)術(shù)研究工作是自由獨(dú)立的，不希望受到外界因素的干擾，因而學(xué)術(shù)權(quán)力往往保守、排斥改革。由于專業(yè)和學(xué)科種類繁多、高度分化，來(lái)自各專業(yè)、各學(xué)科的學(xué)者構(gòu)成了學(xué)術(shù)組織，成員可能不穩(wěn)定，觀點(diǎn)可能不相同，利益也可能不一致，因而學(xué)術(shù)權(quán)力總是表現(xiàn)得散漫，缺乏整體意識(shí)。學(xué)術(shù)權(quán)力是一種通過(guò)民主方式達(dá)成的共識(shí)，學(xué)術(shù)人員通過(guò)辯論、投票等集體評(píng)議的形式來(lái)民主決策學(xué)術(shù)事務(wù)，程序復(fù)雜，管理效率低下。學(xué)術(shù)權(quán)力的過(guò)度擴(kuò)張，還會(huì)造成學(xué)術(shù)霸權(quán)、管理不暢、大學(xué)孤立等問(wèn)題。因此，學(xué)術(shù)權(quán)力的運(yùn)行應(yīng)有邊界，這是大學(xué)的功能、學(xué)術(shù)權(quán)力本身的局限性使然。

大學(xué)對(duì)外承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，對(duì)內(nèi)進(jìn)行科學(xué)管理，無(wú)不需要一個(gè)高效的管理系統(tǒng)。現(xiàn)下大學(xué)的社會(huì)功能日益多樣化，大學(xué)的管理日益復(fù)雜化，單純的學(xué)術(shù)權(quán)力是無(wú)法處理所有大學(xué)事務(wù)的。教師們的主要任務(wù)是教學(xué)和科研，不可能在行政管理上投入過(guò)多精力，純粹的學(xué)者自治在當(dāng)今復(fù)雜的社會(huì)條件下已經(jīng)無(wú)法存在。專業(yè)的行政管理者比起普通學(xué)者有更多的時(shí)間、精力和經(jīng)驗(yàn)從事管理，行政權(quán)力的適當(dāng)行使有利于提高大學(xué)的管理效率，有利于學(xué)校的全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。行政權(quán)力主要解決除學(xué)術(shù)事務(wù)之外的其他事務(wù)，包括大量的行政事務(wù)以及復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系，諸如爭(zhēng)取社會(huì)資源、制定發(fā)展規(guī)劃、管理內(nèi)部事務(wù)等。②王務(wù)均、龔怡祖:《大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的包容機(jī)制研究》，《教育發(fā)展研究》，2012年第13期。這種權(quán)力以制度為基礎(chǔ)，以管理為目的。行政權(quán)力是為學(xué)術(shù)權(quán)力有效運(yùn)行提供制度保障的，同時(shí)也對(duì)學(xué)術(shù)權(quán)力構(gòu)成必要的制衡。因此，學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力的合理定位和協(xié)調(diào)，符合現(xiàn)代大學(xué)的發(fā)展趨勢(shì)，是大學(xué)運(yùn)行的必要張力。

學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力作為大學(xué)內(nèi)部的兩種權(quán)力類型，具有共同的一般特征:一是工具性。權(quán)力本身不是目的，而是實(shí)現(xiàn)目的的手段，或者說(shuō)是一種特殊的價(jià)值，是獲取其他價(jià)值的手段。這一特點(diǎn)導(dǎo)致權(quán)力的持有者都盡力去行使權(quán)力。二是相對(duì)性。權(quán)力主體和權(quán)力客體的劃分是相對(duì)的，在一定范圍內(nèi)的權(quán)力主體在更大范圍內(nèi)可能變成權(quán)力客體;反之亦然。三是層次性。行政權(quán)力主體的層次非常明確，它既包括機(jī)構(gòu)也包括個(gè)人，每一層次擁有不同的權(quán)力，其等級(jí)是制度化的。學(xué)術(shù)權(quán)力主體也是多層次的，教授、副教授、講師、助教是不同層次的學(xué)術(shù)力量，他們擁有的實(shí)際權(quán)力各不相同。與行政權(quán)力相比，學(xué)術(shù)權(quán)力的層次性要相對(duì)弱一些。

在現(xiàn)實(shí)中，學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力存在著矛盾和沖突，但兩者不是絕對(duì)排斥的，它們相互補(bǔ)充、相輔相成，以共同保證大學(xué)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。兩者的聯(lián)系主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面:

一是學(xué)術(shù)權(quán)力在學(xué)校的主要活動(dòng)——學(xué)術(shù)活動(dòng)中占據(jù)著主體地位，行政權(quán)力的定位應(yīng)該是服務(wù)于學(xué)術(shù)權(quán)力。學(xué)校是典型的學(xué)術(shù)組織，以知識(shí)傳播、創(chuàng)造、人才培養(yǎng)為主要任務(wù)，組織的目標(biāo)主要通過(guò)教學(xué)、科研活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，離開(kāi)了學(xué)術(shù)活動(dòng)，大學(xué)就失去了存在的價(jià)值。學(xué)術(shù)在大學(xué)里的崇高地位是歷史形成的，也是大學(xué)傳承過(guò)程中不變的內(nèi)核。所以在大學(xué)的權(quán)力結(jié)構(gòu)中，學(xué)術(shù)權(quán)力應(yīng)居于重要地位。行政權(quán)力主要是為了保障學(xué)術(shù)活動(dòng)的順利、有效實(shí)施，保障學(xué)校規(guī)范秩序和整體發(fā)展，具體表現(xiàn)為行政對(duì)學(xué)術(shù)的執(zhí)行功能和服務(wù)功能。學(xué)術(shù)決策，行政執(zhí)行。行政原本的意思就是“執(zhí)行事務(wù)”，在學(xué)校內(nèi)部就是對(duì)學(xué)術(shù)決策的執(zhí)行。對(duì)于學(xué)術(shù)活動(dòng)中的學(xué)術(shù)事務(wù)，比如某一學(xué)科的發(fā)展、某一新專業(yè)的設(shè)置、學(xué)位授予標(biāo)準(zhǔn)的制定等，都需要具有專門(mén)知識(shí)的專業(yè)人員通過(guò)集體的討論和論證做出決策，在決策的過(guò)程中，行政權(quán)力是不應(yīng)當(dāng)進(jìn)行干預(yù)的，也不具有這樣的資格和能力。在決策最終確定之后貫徹執(zhí)行則是行政的職責(zé)，體現(xiàn)在對(duì)學(xué)術(shù)決策的落實(shí)上，行政執(zhí)行好壞、合理與否直接關(guān)系到學(xué)術(shù)決策的實(shí)現(xiàn)程度。大學(xué)的行政官員必須站在輔助的立場(chǎng)上，服務(wù)于組成大學(xué)的學(xué)者和科學(xué)家團(tuán)體的需要，適應(yīng)他們的各種怪癖;如果允許相反的定位，其不可避免的結(jié)果就是浪費(fèi)和失敗。

二是行政權(quán)力對(duì)學(xué)術(shù)權(quán)力具有制約、反饋的作用。實(shí)踐中，學(xué)術(shù)權(quán)力的行使不是無(wú)邊界的，行政權(quán)力也不是一種被動(dòng)的執(zhí)行和服務(wù)，行政權(quán)力在執(zhí)行學(xué)術(shù)決策的過(guò)程中要對(duì)學(xué)術(shù)權(quán)力形成制約和反饋。學(xué)術(shù)本身帶有復(fù)雜性、不確定性特點(diǎn)，學(xué)術(shù)權(quán)力的基礎(chǔ)是學(xué)者的學(xué)術(shù)水平和專業(yè)增長(zhǎng)，因此學(xué)術(shù)權(quán)力的行使不可能像行政權(quán)力那樣規(guī)范、確定，它的正確行使還要靠學(xué)者的責(zé)任心和道德感。如果偏離正常的軌道，就會(huì)導(dǎo)致學(xué)術(shù)不端和腐敗，學(xué)術(shù)質(zhì)量就會(huì)下降，影響學(xué)校聲譽(yù)。為在一定程度上避免這種現(xiàn)象，就要靠行政權(quán)力從外部進(jìn)行監(jiān)督和制約，制定合理的規(guī)章制度、程序規(guī)則來(lái)防止學(xué)術(shù)權(quán)力的濫用。另一方面，行政在執(zhí)行學(xué)術(shù)決策的過(guò)程中，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)學(xué)術(shù)決策方面存在的問(wèn)題，通過(guò)行政的反饋可以改進(jìn)學(xué)術(shù)決策。

三是學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力必須協(xié)同作用，缺一不可。大學(xué)中學(xué)術(shù)組織和學(xué)術(shù)人員的特點(diǎn)，決定了學(xué)術(shù)人員應(yīng)該在大學(xué)中廣泛參與管理學(xué)術(shù)事務(wù);行政權(quán)力是大學(xué)組織正常運(yùn)行不可或缺的因素，大學(xué)職能的多樣化，大學(xué)組織的復(fù)雜性，需要強(qiáng)有力的行政權(quán)力發(fā)揮作用。同時(shí)，大學(xué)行政權(quán)力的合理性還在于能夠彌補(bǔ)學(xué)術(shù)權(quán)力的不足，消除學(xué)術(shù)權(quán)力的局限性。學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力是大學(xué)統(tǒng)一整體不可分割的有機(jī)部分，二者相輔相成，共同服務(wù)于學(xué)校的整體目標(biāo)。學(xué)術(shù)權(quán)力的存在確保了大學(xué)教學(xué)、科研的基本屬性，行政權(quán)力的作用在于協(xié)調(diào)大學(xué)內(nèi)部各方面的相互關(guān)系，使之成為不可分割的整體。因此，對(duì)行政權(quán)力的過(guò)分強(qiáng)調(diào)必然會(huì)影響學(xué)者的積極性和創(chuàng)造性，而過(guò)分松散的學(xué)術(shù)權(quán)力則會(huì)影響大學(xué)效率的提高和整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。正是大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力的共同作用，借助學(xué)術(shù)權(quán)力提高行政決策的科學(xué)水平，借助行政權(quán)力高效率地實(shí)現(xiàn)學(xué)術(shù)目標(biāo)，才能保證大學(xué)在整體穩(wěn)定有序的狀態(tài)下不斷發(fā)展和提高。

三、高校“去行政化”:本質(zhì)是學(xué)術(shù)事務(wù)回歸學(xué)術(shù)權(quán)力決策

我們討論大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的關(guān)系，是與中國(guó)社會(huì)關(guān)于高?！叭バ姓钡膯?wèn)題密切相關(guān)的。20世紀(jì)90年代起，我國(guó)高校行政化的問(wèn)題就一直被認(rèn)為是制約高校發(fā)展的因素之一。隨著高校行政化弊端的日益顯現(xiàn)和高等教育體制改革的深入，教育界、政府、社會(huì)對(duì)于“去行政化”的呼聲逐漸高漲。2010年《國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》提出:“隨著國(guó)家事業(yè)單位分類改革推進(jìn)，探索建立符合學(xué)校特點(diǎn)的管理制度和配套政策，克服行政化傾向，取消實(shí)際存在的行政級(jí)別和行政化管理模式?！备咝Ｐ姓闹饕憩F(xiàn)是兩個(gè)方面:一是政府過(guò)度干預(yù)高校內(nèi)部事務(wù)，很多情況下高校甚至成了國(guó)家教育行政部門(mén)的一個(gè)下屬機(jī)構(gòu)，二是高校內(nèi)部行政權(quán)力不適當(dāng)?shù)毓芾韺W(xué)術(shù)事務(wù)。本文主要討論后一種表現(xiàn)，即大學(xué)內(nèi)部行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力之間的關(guān)系。

首先，應(yīng)當(dāng)明確高校內(nèi)部“去行政化”的根本目的是要破除大學(xué)內(nèi)部管理中的“官本位”思想和做派，改革僵化的行政管理模式，改變行政主導(dǎo)學(xué)術(shù)資源配置的不合理制度。“去行政化”的本質(zhì)是將學(xué)術(shù)事務(wù)回歸學(xué)術(shù)權(quán)力決策，而不是簡(jiǎn)單地去掉行政管理，更不是讓學(xué)術(shù)權(quán)力替代行政權(quán)力。一個(gè)學(xué)術(shù)組織成熟的關(guān)鍵標(biāo)志不是看誰(shuí)掌握最終的權(quán)力，而是看能否為著學(xué)術(shù)本身的目的達(dá)成學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的良性互動(dòng)。學(xué)術(shù)權(quán)力是大學(xué)精神的體現(xiàn)，提升學(xué)術(shù)權(quán)力是必須的，但是學(xué)術(shù)權(quán)力的提升需要制度的保障、組織的改革和文化的土壤，并不只有“去行政化”一件事。

其次，高校內(nèi)部“去行政化”應(yīng)該是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。劍橋大學(xué)布羅厄斯校長(zhǎng)的激進(jìn)式改革歷時(shí)一年，實(shí)際上不太成功，布羅厄斯在品嘗了治理改革的艱辛后坦言:大學(xué)的教授們難以對(duì)付。2000年以來(lái)，英國(guó)政府不斷出臺(tái)高教法新規(guī)定，要求大學(xué)提高效率以適應(yīng)新環(huán)境。雖然有政府的政策支持，但激進(jìn)式改革在劍橋大學(xué)不可能成功，原因有:第一，官僚主義和自上而下的權(quán)威在專業(yè)人員組成的組織中推行是不容易的，尤其在大學(xué)這一底部厚重的專業(yè)學(xué)術(shù)人員的組織，強(qiáng)制推行改革只能起到相反的作用。第二，輕視了劍橋大學(xué)根深蒂固的歷史傳統(tǒng)。劍橋的學(xué)者自治模式是有其歷史原因的，自由主義和保守主義傳統(tǒng)奠定了其學(xué)術(shù)自治的基礎(chǔ)，學(xué)院制提供了組織保障，英國(guó)政府長(zhǎng)期對(duì)教育采取不干預(yù)或者少干預(yù)的政策以及法人地位和財(cái)政獨(dú)立使學(xué)者自治成為可能。尤其是劍橋大學(xué)在英國(guó)的地位，使其有充分的資本長(zhǎng)期維持自治體系而免受外界影響。第三，治理結(jié)構(gòu)改革牽動(dòng)太多的利益相關(guān)者，希望一步到位的改革是理想主義的。大學(xué)的傳統(tǒng)是在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中逐步積累形成的，對(duì)于傳統(tǒng)的保持和堅(jiān)守是大學(xué)的基本使命之一，全盤(pán)的、激進(jìn)的、以消滅傳統(tǒng)為訴求的變革，必然會(huì)受到相當(dāng)多教授的反對(duì)。激進(jìn)式改革一般難以成功，即使成功也會(huì)留下后遺癥，尤其是在學(xué)者云集的大學(xué)里。理查德校長(zhǎng)采取的改革路徑相對(duì)緩和，增加校外人士進(jìn)入校務(wù)委員會(huì)分作兩步完成。漸進(jìn)的方式容易得到理解和認(rèn)同，阻力比較小，震蕩當(dāng)然也小。理查德校長(zhǎng)的成功改革，主要是著眼于劍橋大學(xué)提高行政管理效率，與我國(guó)高?！叭バ姓备母锏哪繕?biāo)完全不同，但在方法論上卻不乏學(xué)習(xí)意義。我國(guó)高校內(nèi)部行政權(quán)力強(qiáng)勢(shì)的現(xiàn)象由來(lái)已久，是數(shù)十年管理體制和運(yùn)行機(jī)制長(zhǎng)期發(fā)展演變的結(jié)果。因此其改革不可能一蹴而就，希望畢其功于一役的思想方法和路徑是難以奏效的，即使一時(shí)看上去成功了，也可能會(huì)出現(xiàn)反復(fù)。因此劍橋大學(xué)漸進(jìn)式的現(xiàn)代化治理改革經(jīng)驗(yàn)值得借鑒

再次，高校內(nèi)部“去行政化”需要學(xué)校外部力量和內(nèi)部力量的協(xié)同。前面我們指出，我國(guó)高校行政化的另一個(gè)方面是政府過(guò)度干預(yù)高校內(nèi)部事務(wù)，這種干預(yù)對(duì)于高校內(nèi)部行政化是有直接影響的。政府對(duì)于高校的宏觀管理、資源配置和內(nèi)部管理等方面都處于強(qiáng)勢(shì)和決定的地位，如上級(jí)主管部門(mén)對(duì)高校下達(dá)具體發(fā)展指標(biāo)、批準(zhǔn)高校的人事編制、審批高校學(xué)科點(diǎn)和專業(yè)點(diǎn)、甚至要求高校與上級(jí)行政部門(mén)對(duì)口設(shè)置處室機(jī)構(gòu)等，都體制化、深層次地影響了高校內(nèi)部管理行政化。因此，高校要真正進(jìn)行“去行政化”的改革，有賴于各種條件的配合，需要外部力量與內(nèi)部力量的協(xié)同互動(dòng)。在外部，應(yīng)當(dāng)是政府干預(yù)的減少和弱化;在內(nèi)部，是讓學(xué)校行政權(quán)力主要作用于非學(xué)術(shù)領(lǐng)域，特別要強(qiáng)化作為學(xué)術(shù)主體教授的作用。“去行政化”的目標(biāo)是讓行政權(quán)力回歸本位，使學(xué)者真正成為高校行使學(xué)術(shù)權(quán)力的主體，讓學(xué)術(shù)權(quán)力在學(xué)術(shù)空間發(fā)揮更大的作用。