百貨“華容道”

林可

中國(guó)的百貨業(yè)都是以聯(lián)營(yíng)為主的，定位不是經(jīng)營(yíng)房主導(dǎo)，而是與業(yè)主方共同主導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)方就沒有決定性的能力。聯(lián)營(yíng)模式的弊端，在服裝業(yè)表現(xiàn)最顯著。但是百貨賣場(chǎng)無法通過強(qiáng)勢(shì)的定位，來決定所售賣服裝的潮流、風(fēng)格。

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局總經(jīng)濟(jì)師姚景源有個(gè)奇怪的發(fā)現(xiàn)。每次他的夫人說身體不舒服時(shí)，他總是勸老伴趕緊去醫(yī)院檢查。但是他的夫人總是口頭答應(yīng)，一轉(zhuǎn)身就去逛商場(chǎng)了，回來以后，就感覺“身體好多了”。

誰(shuí)也沒想到這個(gè)生活中的小細(xì)節(jié)，會(huì)讓這位總是思考國(guó)家大事的總經(jīng)濟(jì)師想到另一件“大事”，就是馬云和王健林那著名的高達(dá)一億元的賭注，這場(chǎng)賭注關(guān)乎傳統(tǒng)零售業(yè)的生死和電子商務(wù)的未來。“他們打賭的時(shí)候我在場(chǎng)，”在第十一屆百貨業(yè)高峰論壇發(fā)言時(shí)，姚景源提到自己的困惑，包括傳統(tǒng)百貨業(yè)的零售業(yè)真的會(huì)死嗎？

“我的觀點(diǎn)是你真得看到電子商務(wù)對(duì)我們傳統(tǒng)百貨業(yè)的沖擊，馬云去年一年的銷售額為1萬(wàn)多億元，全國(guó)一年零售總額才20多萬(wàn)億元，他一個(gè)企業(yè)超過了我們一個(gè)省的產(chǎn)值?！钡硪环矫?，姚景源從自己夫人“用購(gòu)物來舒暢心情”的舉動(dòng)中看到，“購(gòu)物不是一個(gè)簡(jiǎn)單的電子商務(wù)，有些是他們解決不了的，比如一個(gè)讓人購(gòu)物他需要一種服務(wù)，需要一種購(gòu)物的情景和過程，千萬(wàn)不要以為商業(yè)就是個(gè)買賣，商業(yè)是充滿文化內(nèi)涵的，所以要在這方面下功夫，那我們百貨業(yè)不會(huì)被電子商務(wù)怎么樣，電子商務(wù)就像快餐，肯德基、麥當(dāng)勞，但它的核心是創(chuàng)新，所以我們也要研究怎么樣用新的創(chuàng)新區(qū)應(yīng)對(duì)它。”

同質(zhì)之痛

姚景源把電子商務(wù)比作麥當(dāng)勞，意思是人不可能永遠(yuǎn)吃麥當(dāng)勞，“大餐”還是有活路的。但現(xiàn)實(shí)是，零售業(yè)的傳統(tǒng)“正餐”已經(jīng)被電子商務(wù)擠兌得生不如死。連中國(guó)百貨協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)楚修齊也承認(rèn)，過去的2012年是中國(guó)百貨業(yè)乃至整個(gè)零售業(yè)最困難的一年。

數(shù)據(jù)顯示，僅僅百貨協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)的81家大中型零售企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2012年銷售同比，增長(zhǎng)只有8.92%，利潤(rùn)下降了6.14%，銷售利潤(rùn)率3.08%，比上一年也下降了0.78個(gè)百分點(diǎn)。

“我們從2006年到2011年整個(gè)中國(guó)百貨業(yè)的銷售增長(zhǎng)年均是16.5%，應(yīng)當(dāng)說，去年（2012年）是我們下降比較明顯的一年?！痹诔摭R這樣的行業(yè)專家看來，中國(guó)的百貨業(yè)是進(jìn)入了“微增長(zhǎng)”時(shí)代。

問題在于，微增長(zhǎng)只是更漫長(zhǎng)的衰落期的開始，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍有機(jī)會(huì)涅槃重生的序曲？出路究竟在哪里?，F(xiàn)在，代表傳統(tǒng)零售業(yè)與電子商務(wù)陣營(yíng)打賭的，是一位做商業(yè)地產(chǎn)起家的大佬。這或許有某種象征意味，和零售業(yè)算是兄弟產(chǎn)業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)并不相信傳統(tǒng)零售已死，自認(rèn)有能力帶領(lǐng)傳統(tǒng)零售業(yè)絕地反擊，與新勢(shì)力電子商務(wù)尚有一搏。

也正因此，在傳統(tǒng)零售百貨業(yè)加速衰落時(shí)，以購(gòu)物中心為主要載體的商業(yè)地產(chǎn)正在掀起新一輪擴(kuò)張潮?？墒?，當(dāng)整個(gè)百貨業(yè)陷入低迷時(shí)，與其息息相關(guān)的商業(yè)地產(chǎn)真的能獨(dú)自變臉迎來春天嗎？

林財(cái)添曾經(jīng)在新世界百貨任職多年，在他看來現(xiàn)在百貨業(yè)的困境有些咎由自取。從臺(tái)灣來到大陸時(shí)，他希望能夠?qū)⒁恍┳约憾嗄甑慕?jīng)營(yíng)心得應(yīng)用于大陸市場(chǎng)。林對(duì)自己的要求很嚴(yán)格，每開一間店鋪，他都會(huì)像作畫一樣，力求開出特色，與同行不同。

“所有新的商場(chǎng)我一定會(huì)跟對(duì)手做比較，任何我駐進(jìn)的城市百貨店一定有假想敵，假想敵每個(gè)樓層的平面圖我一定畫出來，而且品牌也畫上去，面積多少，每個(gè)月的銷售放上去，這是基本功，這樣才能知道我跟人家的重疊多大?！倍c別人開出一樣的店鋪，在林財(cái)添看來，那是不可饒恕的。

但是，內(nèi)地的百貨市場(chǎng)給林財(cái)添上了一課，他發(fā)現(xiàn)大家對(duì)于“千店一貌”的現(xiàn)象習(xí)以為常。在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研時(shí)，林會(huì)去自己的目標(biāo)商圈尋找假想敵，但是他很快發(fā)現(xiàn)，他的假想敵們并不在意彼此沒有差別。

“他們跟你分享同一個(gè)商圈，而且同一個(gè)定位，不是跟你互補(bǔ)，而是跟你競(jìng)爭(zhēng)，你要開的時(shí)候，它想辦法出手讓你招不到商，現(xiàn)在假想敵的重疊率已經(jīng)到了65%，有些甚至到70%多，也就是說跟對(duì)方的品牌差異性只有20%～30%，很麻煩，如果有這么高的品牌重疊率，就代表你跟它差異化的只是在某一些品類中比較大?！绷重?cái)添把這稱為這“大同小異”。

不僅是產(chǎn)品重疊，賣場(chǎng)布局展示的品類的重疊度也更大，走進(jìn)一樓，林觀察到，“一般都是黃金珠寶化妝品，或者是高檔鐘表，要么就是把鞋子往里面堆，這是一樓的標(biāo)準(zhǔn)格局。”再往樓上依次是女裝、男裝。

當(dāng)林絞盡腦汁想做出一些特色時(shí)，他吃驚地發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)毫不客氣的“克隆”，而且相互“克隆”在百貨業(yè)已蔚然成風(fēng)。“更麻煩的是網(wǎng)上到處都有哪家公司的執(zhí)行方案和制度體制，大家都抄，結(jié)果有一天我發(fā)現(xiàn)我在新世界創(chuàng)的營(yíng)業(yè)體制也在網(wǎng)上賣，這些東西現(xiàn)在我都想改了，網(wǎng)上還在賣錢，而且很值錢，連后場(chǎng)的流程也照抄不誤。”最讓林財(cái)添氣不過的是，“促銷方案”都抄了去。

大家均毫無創(chuàng)意的原因，熟悉我國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)以及日本市場(chǎng)的林財(cái)添分析，和以上地區(qū)相比，大陸市場(chǎng)的聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式仍舊是經(jīng)營(yíng)的主流模式，其自營(yíng)占比非常之低?！拔艺J(rèn)為所有在中國(guó)的百貨業(yè)都是以聯(lián)營(yíng)為主的，定位不是你主導(dǎo)，而是兩方主導(dǎo)，你是甲方他是乙方，甲方就沒有決定性的能力?！?/p>

聯(lián)營(yíng)模式的弊端，在服裝業(yè)表現(xiàn)最顯著。服飾潮流變化非常迅速，地區(qū)差異消費(fèi)文化顯著不同，但是百貨賣場(chǎng)無法通過強(qiáng)勢(shì)的定位，來決定所售賣服裝的潮流、風(fēng)格，以適應(yīng)背后所反映的消費(fèi)文化?！懊恳粋€(gè)地方的百貨業(yè)必須要思考，它不能把這種行銷手法變得一致化，因?yàn)橘u的東西不一樣，品牌結(jié)構(gòu)不一樣，地域和溫度不一樣，太多的不一樣形成了不一樣的消費(fèi)文化?！?/p>

而在臺(tái)灣地區(qū)以及日本，百貨業(yè)都在積極地朝自營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，但這種轉(zhuǎn)變需要一個(gè)比較漫長(zhǎng)的時(shí)間。日本的百貨公司經(jīng)歷了許多年的努力，自營(yíng)的比例提升也不過十幾個(gè)百分點(diǎn)。

但無自營(yíng)就無法實(shí)現(xiàn)差異化，一個(gè)有趣的現(xiàn)象或許說明了這件事的重要性。在2012年整個(gè)百貨業(yè)哀鴻遍野時(shí)，在湖南長(zhǎng)沙市，友誼商店的袁家?guī)X店去年的增長(zhǎng)率超過了50%，另一個(gè)是，上海第一百貨開在上海郊區(qū)的奉賢鎮(zhèn)店增長(zhǎng)率也超過了40%。這讓一些人大跌眼鏡。

楚休齊也認(rèn)為，加大自營(yíng)是增加百貨業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)方向，這也是國(guó)家管理部門所倡導(dǎo)的?！安糠职儇浌具€采取的是一種聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的形式，95%以上都是聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)，只是對(duì)個(gè)別商品部分的一線化妝品、黃金珠寶、煙酒食品和家電類可能采取部分自營(yíng)，其他的都是聯(lián)營(yíng)。怎么去引導(dǎo)中國(guó)百貨業(yè)去創(chuàng)新和突破，我們百貨協(xié)會(huì)提了幾個(gè)建議，其中一個(gè)就是要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，探索自營(yíng)，給自營(yíng)的零售業(yè)以實(shí)質(zhì)性的扶持，商務(wù)部也可能會(huì)陸續(xù)出臺(tái)一些對(duì)零售業(yè)的扶持政策?！边^剩之痛

Joseph Leftwich是英國(guó)NFC零售管理公司的零售顧問。在英國(guó)，傳統(tǒng)零售業(yè)同樣備受打擊，“2013年前兩個(gè)月，英國(guó)的零售業(yè)只是增長(zhǎng)了2.7%?！奔词谷绱?，“我們對(duì)我們的表現(xiàn)已經(jīng)很高興了?！逼渥锟?zhǔn)资紫仁菬o處不在的電子商務(wù)，百貨業(yè)正在舉手投降?！坝?guó)的網(wǎng)售在2012年以后差不多提高了25%?！?/p>

除此之外，Joseph Leftwich認(rèn)為百貨店太多也是一個(gè)原因，“簡(jiǎn)單說，就是產(chǎn)能過剩?！痹谟?guó)，2012年的零售業(yè)銷售額有3000億英鎊，其中1900億來自分布在各個(gè)城市大街小巷的大約30萬(wàn)個(gè)獨(dú)立的店鋪。

過剩的問題是否也是中國(guó)零售業(yè)的“痛點(diǎn)”？林財(cái)添同意這一說法的。有個(gè)臺(tái)灣同行曾經(jīng)和林財(cái)添交流這個(gè)問題，林告訴對(duì)方，在大陸，一家公司一年可以開四到五家以上的百貨店，對(duì)方覺得莫名其妙，“這是不可能的?！绷终{(diào)侃說：“是你沒本事開，但并不代表人家沒有本事開，那么大的商場(chǎng)都開了那么多了?！?/p>

為什么臺(tái)灣的同行會(huì)覺得大陸同行的開店速度不可思議？林指出，本質(zhì)上在臺(tái)灣地區(qū)，百貨店大都是用自己的商業(yè)地產(chǎn)蓋商店，不會(huì)用租的房子。但在大陸地區(qū)，以租為主，這導(dǎo)致了擴(kuò)張的輕便。

也正是如此，雖然百貨業(yè)陷入了困境，但是過去的擴(kuò)張速度，還是讓兄弟行業(yè)一一以購(gòu)物中心為主要表現(xiàn)形式的商業(yè)地產(chǎn)商受益匪淺。當(dāng)百貨業(yè)開始反思自己的擴(kuò)張速度時(shí)，商業(yè)地產(chǎn)卻陷入新的跑馬圈地高潮。

“這是一個(gè)瘋狂的行業(yè)?！盜BMG國(guó)際商業(yè)管理集團(tuán)董事長(zhǎng)總裁李生說，在他看來，正在像龍卷風(fēng)般席卷一切的商業(yè)地產(chǎn)浪潮，讓人喜優(yōu)參半?！斑^去十年人們?cè)趩柺裁词巧虡I(yè)地產(chǎn)，五年之前人們?cè)趩栒l(shuí)在做商業(yè)地產(chǎn)，今天大家都在問誰(shuí)還沒有在做商業(yè)地產(chǎn)，而五年之后我們會(huì)問，誰(shuí)還在做商業(yè)地產(chǎn)?！?/p>

下面一組數(shù)據(jù)或許更說明問題，成都在過去三年內(nèi)，商業(yè)地產(chǎn)面積從170萬(wàn)平方米增長(zhǎng)到900萬(wàn)平方米，幾乎一夜之間人均商業(yè)面積從0.5平方米升至3平方米，達(dá)到了與東京、紐約等國(guó)際城市的標(biāo)準(zhǔn)。而無錫也大量地增加自己的城市綜合體，僅僅2012年在售即售的超過了30個(gè)綜合體，總面積超過了80萬(wàn)平方米。

但是，李生認(rèn)為，購(gòu)物中心應(yīng)該是百貨公司的突圍方向，其啟發(fā)就是與馬云打賭的王健林所構(gòu)建的商業(yè)地產(chǎn)王國(guó)。不久前，李生前往美國(guó)，看到了王健林收購(gòu)AMC后如何在美國(guó)玩商業(yè)地產(chǎn)，“洛杉磯一個(gè)區(qū)的大型購(gòu)物中心，三樓的影城已經(jīng)被萬(wàn)達(dá)收購(gòu)了，有了萬(wàn)達(dá)的LOGO，看上去非常自豪?！?/p>

與國(guó)內(nèi)很多購(gòu)物中心里人流稀少不同，那里人頭攢動(dòng)。“今天我們是看在萬(wàn)達(dá)院線AMC外面自己全新的模式，也形成自己獨(dú)有的發(fā)展趨勢(shì)，就是集餐飲、成人電玩、兒童游樂、臺(tái)球和酒吧新型混搭式的餐飲娛樂新模式。”李生說。

去百貨化

在很多人看來，購(gòu)物中心的作用在于相對(duì)于百貨店的賣商品，購(gòu)物中心更多的是在賣“人流和服務(wù)”，和一手交錢一手交貨的百貨業(yè)相比，購(gòu)物中心的作用在于與顧客的交流互動(dòng)更為緊密，也更加注重顧客體驗(yàn)，這也是傳統(tǒng)店鋪銷售模式對(duì)抗電子商務(wù)的核心問題。國(guó)內(nèi)也有一些傳統(tǒng)零售商已經(jīng)意識(shí)到了購(gòu)物中心的作用，正在大力轉(zhuǎn)型發(fā)展。

李生認(rèn)為，蘇寧在這方面的轉(zhuǎn)型時(shí)最為典型的。改名蘇寧云商，建蘇寧廣場(chǎng)，同時(shí)與自己的兄弟企業(yè)蘇寧環(huán)球（地產(chǎn)上市公司一一筆者注）展開緊密合作，“今天的蘇寧電器不僅僅是去電器化，更加是大融合，真正看到的是中國(guó)商業(yè)零售業(yè)進(jìn)入大變革時(shí)代的例子，線上大戰(zhàn)劉強(qiáng)東，線下對(duì)陣黃光裕，商業(yè)地產(chǎn)暗戰(zhàn)王健林，從某個(gè)角度來講，張近東所率領(lǐng)的蘇寧真正實(shí)現(xiàn)了在生活模式上的升級(jí)和轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)出傳統(tǒng)零售行業(yè)如何轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例?！?/p>

從數(shù)據(jù)看，購(gòu)物中心確實(shí)維護(hù)了實(shí)體店鋪銷售在電商大潮下的尊嚴(yán)。2012年，上海市監(jiān)測(cè)的80家購(gòu)物中心實(shí)現(xiàn)的銷售額為890億元，同比增長(zhǎng)7.4%，其中零售實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到729.4億元，餐飲達(dá)到了122.4億元，服務(wù)業(yè)達(dá)到了38.3億元，分別占營(yíng)收的81.9%、13.7%、4.3%，2012年當(dāng)年新開業(yè)的購(gòu)物中心達(dá)10家，在建的購(gòu)物中心面積超過了93萬(wàn)平方米，李生認(rèn)為，購(gòu)物中心在2012年的發(fā)展過程中乃至于未來的發(fā)展過程中都是主流的業(yè)態(tài)。問題在于，正在高速擴(kuò)張的商業(yè)地產(chǎn)熱潮，真的能“拉兄弟一把”嗎？

研究商業(yè)地產(chǎn)的人都會(huì)指出一個(gè)趨勢(shì)，即購(gòu)物中心之所以成為線下零售人見人愛的主流，有一個(gè)共同特點(diǎn)：“今天購(gòu)物中心最大的變化不僅僅來自于這個(gè)行業(yè)的變化，最重要的是它非購(gòu)物面積大幅度的占比增加成為了它的主流。”李生一語(yǔ)道破天機(jī)。

換句話說，今天購(gòu)物中心的主流發(fā)展趨勢(shì)，并不是簡(jiǎn)單的百貨和餐飲業(yè)態(tài)的疊加，因?yàn)檫@一點(diǎn)百貨店自己也已經(jīng)做到了。問題在于，很多購(gòu)物中心的成功，恰恰是建立在“去百貨化”的基礎(chǔ)上。

這樣的例子比比皆是：開業(yè)不滿兩年的中糧朝陽(yáng)大悅城和主力店永旺百貨解約，永旺百貨所占的近3萬(wàn)平方米，經(jīng)過改造，現(xiàn)在成為了100多家國(guó)際時(shí)尚品牌零售商的聚集之地。無獨(dú)有偶，廣州中華廣場(chǎng)清退其主力百貨店中華百貨，更替為眾多時(shí)尚品牌的集合點(diǎn)，港匯廣場(chǎng)清退港匯新翼百貨，上海中山公園龍之夢(mèng)購(gòu)物中心清退龍之夢(mèng)百貨，諸多案例均為購(gòu)物中心與百貨的“情緣”已盡的現(xiàn)實(shí)提供了佐證。

李生指出，購(gòu)物中心去百貨化，去主力店化也成為了趨勢(shì)。百貨業(yè)發(fā)展的整體低迷氣象，尤其是整體行業(yè)主力店退出購(gòu)物中心，成為了這個(gè)行業(yè)的主導(dǎo)，甚至來福士出現(xiàn)了沒有主力店的結(jié)構(gòu)，更讓業(yè)界人斷言，購(gòu)物中心去百貨化的時(shí)代已經(jīng)到來。

去百貨化的根源何在？李生指出：“投資人和業(yè)主發(fā)現(xiàn)，主力店如果是百貨或者大型主體零售企業(yè)給的租金比較差，談判議價(jià)時(shí)間比較長(zhǎng)，要求比較高，實(shí)際真正沒有達(dá)到自己的財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)要求，大量的引進(jìn)像IT集合店成為購(gòu)物中心未來發(fā)展的主導(dǎo)趨勢(shì)?！?/p>

和百貨業(yè)受盡購(gòu)物中心的冷臉不同，餐飲業(yè)在購(gòu)物中心正在成為香饃饃。過去，餐飲業(yè)被認(rèn)為是購(gòu)物中心的輔助業(yè)態(tài)，而今天它甚至成為了跟購(gòu)物部分分禮抗?fàn)幍闹饕獦I(yè)態(tài)，很多購(gòu)物中心的餐飲、休閑和服務(wù)業(yè)態(tài)甚至占了整個(gè)面積的40%乃至于50%以上。

但不是所有人都認(rèn)同這種看法，百貨業(yè)人士就認(rèn)為，如果沒有了購(gòu)物活動(dòng)，所謂的休閑娛樂活動(dòng)也就失去了主心骨?！百?gòu)物中心不等于餐飲城?！贝送?，從管理上看，如果說百貨中心面臨的課題主要多品類管理和差異化經(jīng)營(yíng)的問題，那么購(gòu)物中心同樣面臨這些問題，而且這些問題可能由于購(gòu)物中心的體量巨大（幾萬(wàn)平米的購(gòu)物中心很常見）而被放大。

林財(cái)添注意到，自我感覺良好的購(gòu)物中心有時(shí)難免會(huì)“殺雞取卯”，一些一線城市的購(gòu)物中心，雖然經(jīng)濟(jì)不景氣，但是購(gòu)物中心租金增長(zhǎng)的速度已經(jīng)超過了百貨店銷售增長(zhǎng)的速度，這無疑讓本是同根生的百貨業(yè)更為雪上加霜。林認(rèn)為購(gòu)物中心沒有理由高興得太早，這不過是五十步笑百步而已，購(gòu)物中心的前赴后繼同樣會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)能過剩。

“讀歷史的人知道前車之鑒后事之師，今天百貨業(yè)（發(fā)展）過頭了，請(qǐng)問今天的ShoppingMall有沒有過頭，Shopping Mall里面有什么差異，百貨的差異化沒有做出來，只不過是今天Shopping Mall搶百貨的客流，因?yàn)槭呛箝_的，但也別笑得太早，也是五十步笑百步而已，早晚輪到你?！?/p>