何必“永不言退”

范博宏

相信很多“創(chuàng)一代”都曾考慮過“退出”家族企業(yè)經(jīng)營的問題，但卻遲遲不愿著手準(zhǔn)備，仍對子女能接下企業(yè)的擔(dān)子存有一線希望，但這些“創(chuàng)一代”又幾乎都不愿意輕言退出。

“退出”≠“失敗”

家族企業(yè)的“退出”，并不代表承認(rèn)失敗。在歐洲，企業(yè)創(chuàng)辦者及其家族退出企業(yè)，是一項(xiàng)常見的經(jīng)營決策。一項(xiàng)對近2500家企業(yè)的調(diào)查顯示，40%的企業(yè)所有者在不到5年的時(shí)間內(nèi)退出企業(yè)，接近60%的所有者在10年內(nèi)會(huì)退出企業(yè)。

對于創(chuàng)業(yè)10年以上、初有所成的企業(yè)家，如何預(yù)見企業(yè)未來的機(jī)會(huì)與局限，做發(fā)展與謝幕的兩手準(zhǔn)備，并不是一件不體面的決策。蒙牛乳業(yè)創(chuàng)辦人牛根生的退出，便可作為參考。

蒙牛乳業(yè)曾經(jīng)是家民營企業(yè)，2009年，中糧集團(tuán)聯(lián)合厚樸基金，出資61億港元收購其20%的股權(quán)，成為公司第一大股東。此次收購前，牛根生通過個(gè)人、金牛乳業(yè)、銀牛乳業(yè)、老牛基金的持股，和其他一致行動(dòng)人合計(jì)控制公司28.36%的股份。交易完成后，其合計(jì)持股比例下降至15.18%，其中，牛根生本人持股因增發(fā)由4.4%被稀釋至3.96%。隨后，牛根生辭去董事長職務(wù)，轉(zhuǎn)任蒙牛乳業(yè)董事會(huì)主席。至此，牛根生讓出了蒙牛乳業(yè)的經(jīng)營權(quán)。

在遭受了三聚氰胺、特侖蘇事件的連續(xù)打擊后，蒙牛乳業(yè)面臨資金鏈的壓力，也體會(huì)到乳制品行業(yè)的激烈競爭和作為行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)的壓力。牛根生選擇將蒙牛的控制權(quán)轉(zhuǎn)移給實(shí)力雄厚的國企，降低了這兩方面的雙重壓力。退出蒙牛日常經(jīng)營的牛根生并沒有退休，而是專注于運(yùn)作一家新企業(yè)“現(xiàn)代牧業(yè)”，經(jīng)營乳品行業(yè)的上游業(yè)務(wù)——原料奶。

“退出”的常見方式

企業(yè)家的“退出”通常有三種方式。第一種是退出企業(yè)的經(jīng)營，但保留企業(yè)的所有權(quán)。這種方式適合已高度標(biāo)準(zhǔn)化、市場化的企業(yè)。由于不依賴家族的特殊投入，家族可退出經(jīng)營層，改由非家族的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營，但由于資金充足，家族仍可保留企業(yè)所有

權(quán)。若是資金不足以應(yīng)對未來企業(yè)的發(fā)展需求，家族亦可在評(píng)估利弊后適量出售股份。

當(dāng)今社會(huì)觀念已由保守轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?，家庭子女減少，而且子女也越來越有機(jī)會(huì)發(fā)展自己的個(gè)性和愛好，對父輩經(jīng)營的業(yè)務(wù)可能沒有興趣，或者沒有足夠的能力勝任經(jīng)營管理。不少歐美家族企業(yè)在傳遞了兩三代之后，都逐漸退出了企業(yè)的管理層，只保留企業(yè)的所有權(quán)。例如，瑞典宜家（IKEA）的創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德，雖然將資產(chǎn)分給三個(gè)兒子，但家族的第二代繼承人已經(jīng)退出了企業(yè)的經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)而聘用職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任首席執(zhí)行官。

“退出”的第二種方式是釋放企業(yè)的所有權(quán)，但保留經(jīng)營權(quán)。這種方式通常適用于家族對企業(yè)有重要且無可替代的投入（如聲譽(yù)或特殊技藝），但因企業(yè)未來發(fā)展前景廣闊，需要大量外部資金之時(shí)，企業(yè)家不需擔(dān)心喪失控制權(quán)，投資者也不需擔(dān)心企業(yè)掏空或?yàn)E用自己提供的資金。

在法制相對健全的社會(huì)，一些德高望重的家族可以在幾乎沒有企業(yè)股份的情況下長期經(jīng)營企業(yè)。例如，日本的豐田汽車與萬字醬油。但在體制較不完善的新興市場，企業(yè)家的有效控制權(quán)很重要。即使家族釋股集資，也必須透過股權(quán)金字塔、雙重股權(quán)等股權(quán)設(shè)計(jì)，達(dá)成對企業(yè)的有效控制。這種退出準(zhǔn)備的要點(diǎn)是，謹(jǐn)慎評(píng)估市場與體制的長期形勢，作好股權(quán)設(shè)置與管理，并積極保持家族對企業(yè)的貢獻(xiàn)，提升公司治理，贏得投資人信任，以降低集資成本。

第三種“退出”是人們都很熟悉的“出售企業(yè)”：既退出經(jīng)營權(quán)，又退出所有權(quán)。這通常是因?yàn)槠髽I(yè)家與家族對企業(yè)已無特殊貢獻(xiàn)或熱情，缺乏資金與人才去迎接未來的挑戰(zhàn)與發(fā)展，將企業(yè)出售成為最佳選擇。

國內(nèi)市場已不乏此類案例。三笑集團(tuán)的創(chuàng)辦人韓國平創(chuàng)造了曾在中國牙刷市場占有率第一的三笑牌牙刷。2000年，韓國平與高露潔合資成立高露潔三笑公司，到2003年11月，則把自己所持有的30%股權(quán)出讓，徹底退出了三笑集團(tuán)。退出前，韓國平嘗試過像寶潔一樣延伸產(chǎn)品鏈，并且提升產(chǎn)品檔次，進(jìn)軍城市，與高露潔等國際品牌一決高下。但是，家族成員間的矛盾、有限的管理能力等家族企業(yè)普遍面臨的瓶頸，限制了三笑的發(fā)展，他的努力沒有能夠扭轉(zhuǎn)三笑牙刷在市場競爭中逐漸衰微的趨勢。退出三笑品牌的決定，或許對于民族品牌是一個(gè)打擊，但是對于創(chuàng)辦家族甚至對社會(huì)財(cái)富的保持是正確的選擇。這種退出的準(zhǔn)備要點(diǎn)是，及早作好標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化，引進(jìn)戰(zhàn)略合作者，明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，精簡組織結(jié)構(gòu)與事業(yè)范圍。

企業(yè)家與家族是否應(yīng)該退出企業(yè)、如何退出，取決于他們對企業(yè)無可替代的特殊投入有多大，以及造成家族股權(quán)流失的路障有多少。企業(yè)中家族的特殊資產(chǎn)比重越小，家族越應(yīng)退出經(jīng)營。企業(yè)路障越多，企業(yè)家與家族越應(yīng)出讓股權(quán)。

三步式“退出計(jì)劃 ”

有計(jì)劃地“退出”，不僅能夠保持企業(yè)的穩(wěn)步成長，也能保有家族的財(cái)富。

退出計(jì)劃的第一步，是權(quán)衡繼承的路障及家族特殊資產(chǎn)，選擇適合的企業(yè)發(fā)展或退出路徑。

第二步是決定并執(zhí)行適合的公司治理政策。無論選擇何種退出方式，都需要淡化企業(yè)家個(gè)人對企業(yè)的影響，謹(jǐn)慎引入職業(yè)經(jīng)理人、戰(zhàn)略合作者、私募股權(quán)基金或風(fēng)險(xiǎn)投資基金（PE/VC），來幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，使退出過程更為順利。PE/VC不僅在早期為企業(yè)提供資金支持，還能夠幫助企業(yè)順利進(jìn)入公開資本市場，中國多家民企在美國上市，背后幾乎都有PE/VC的運(yùn)作。在創(chuàng)業(yè)板上市的企業(yè)中，也有約75%有PE/VC的參與。

完成了第二步的過渡后，第三步是尋找適合的買家出售股權(quán)，或?qū)⒔?jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人。PE/VC不會(huì)成為企業(yè)長期的所有者，其財(cái)務(wù)投資者的性質(zhì)，決定了他們投資民營企業(yè)的最終目標(biāo)是出售股權(quán)以獲取利

潤，并進(jìn)入下一個(gè)投資周期。因此，出售部分股權(quán)給PE/VC，離最終的退出還有一段距離。但是，引進(jìn)PE/VC后的標(biāo)準(zhǔn)化過程，有助于第三步較為順利地實(shí)施。

“退出”后的家族資產(chǎn)管理

企業(yè)家及其家族退出部分或全部股權(quán)、將財(cái)富變現(xiàn)后做什么？家族成員平分家產(chǎn)、享受生活是一種選擇，但是，這種選擇不能保證財(cái)富的持續(xù)性，特別是在紙幣發(fā)行泛濫、貨幣迅速貶值的時(shí)期，以貨幣形式存在的財(cái)富，很大部分最終會(huì)被通貨膨脹逐漸蠶食。更多的家族選擇對財(cái)富進(jìn)行積極的管理，私人銀行可以協(xié)助富有家族對財(cái)富進(jìn)行管理，但是，如果家族同時(shí)還有維系家族成員的創(chuàng)業(yè)精神、聯(lián)合家族成員進(jìn)行新的商業(yè)冒險(xiǎn)等要求時(shí)，私人銀行就無法幫上忙了。

在西方，擁有超過1億美元以上資產(chǎn)的家族，很多會(huì)選擇建立家族辦公室（Family Office）。與私人銀行不同的是，家族辦公室跳出了純粹為個(gè)人或家庭理財(cái)?shù)姆妒?，面向家族永續(xù)經(jīng)營。其服務(wù)范圍不僅包括解決財(cái)富管理的問題，還涵蓋其所衍生的家庭生活、人際關(guān)系等各個(gè)方面，為家族提供的服務(wù)包括資產(chǎn)與財(cái)富管理，會(huì)計(jì)、稅務(wù)、法律事務(wù)，財(cái)務(wù)和投資教育，慈善捐贈(zèng)，家族產(chǎn)業(yè)繼承等在內(nèi)的家族事務(wù)，幾乎可以稱為家族的管家。也有一些家族辦公室同時(shí)為資產(chǎn)規(guī)模稍小些的幾個(gè)家族服務(wù)。目前，世界范圍內(nèi)有2000-3000家這樣的公司，主要分布在美國和西歐，其平均管理的資產(chǎn)規(guī)模為每個(gè)客戶3000萬-5000萬美元。在亞洲，為單個(gè)家族服務(wù)的家族辦公室數(shù)量較少，約有20-60個(gè)。通常，一個(gè)家族辦公室一年的運(yùn)作費(fèi)用為100萬美元。

企業(yè)家不愿“退出”，或許是因?yàn)樗麄円呀?jīng)把經(jīng)營企業(yè)當(dāng)做生命中的一部分，而非僅是謀生的方式，更不知道退休后能做什么。其實(shí)，企業(yè)家在困難面前這種“永不言退”的精神令人尊敬。在企業(yè)成長鋒頭的青年企業(yè)家是無需言退的，但是，商場中沒有永遠(yuǎn)的成長，更沒有永遠(yuǎn)的第一。預(yù)見未來強(qiáng)勁的競爭與路障，企業(yè)家除了不斷創(chuàng)新、尋找新商機(jī)、打造因應(yīng)變化的組織與團(tuán)隊(duì)，也必須及早做退出企業(yè)的第二手準(zhǔn)備。