權(quán)力與財(cái)富，放手還是緊握

梁小菁

豐田汽車的信譽(yù)危機(jī)、國(guó)美的“黃陳之爭(zhēng)”，都與家族人才不濟(jì)、對(duì)職業(yè)經(jīng)理人缺乏信任與制衡機(jī)制有關(guān)。要確保祖業(yè)延續(xù)，家族后代必須肩負(fù)起傳承創(chuàng)辦人無形資產(chǎn)的使命，而將企業(yè)在核心資產(chǎn)以外的管理權(quán)交由職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。

在國(guó)內(nèi)，雖然許多家族企業(yè)的企業(yè)家在站穩(wěn)腳跟后都鼓勵(lì)子女進(jìn)入企業(yè)見習(xí)，或引入職業(yè)經(jīng)理人，卻往往難以放手讓這些接班人一搏天下。其實(shí)，企業(yè)家對(duì)于接班人有很大的顧慮：一方面，自己的子女可能沒有能力管理這個(gè)日漸龐大和復(fù)雜的企業(yè)，而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，家族再大遲早也有無法提供人才、無法延續(xù)企業(yè)成長(zhǎng)的一天；另一方面，聘用職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)家又擔(dān)心他們不會(huì)珍惜與傳承企業(yè)的精神資產(chǎn)，重短期利益甚至掏空企業(yè)后“叛變”。

成也蕭何，敗也蕭何

豐田汽車創(chuàng)辦人豐田佐吉從紡織業(yè)起家，他與第二任妻子生下長(zhǎng)子豐田喜一郎。擁有東京帝國(guó)大學(xué)機(jī)械工程學(xué)位的豐田喜一郎與父親將汽車業(yè)作為豐田事業(yè)的新方向，并于1936年建立了豐田的第一條汽車生產(chǎn)線。豐田汽車由此開始了家族成員、職業(yè)經(jīng)理人輪流執(zhí)掌的循環(huán)之路。

20世紀(jì)40年代末，豐田汽車經(jīng)歷了一次經(jīng)營(yíng)危機(jī)。其車輛因?yàn)橘|(zhì)量問題沒有銷路，這對(duì)以高周轉(zhuǎn)率為主要生存策略的豐田來說實(shí)在是一項(xiàng)災(zāi)難，幸而最后獲得日本政府拯救，然而豐田家族卻一度喪失了公司控制權(quán)。后來，豐田英二（豐田佐吉之侄）替豐田家族挽回了一些控制權(quán)，并從1981年起再度執(zhí)掌豐田汽車。其后，豐田汽車未受任何經(jīng)濟(jì)不振的沖擊，其優(yōu)秀的生產(chǎn)方式及經(jīng)營(yíng)手法也日益為大家所欣賞。到了90年代中期，由于當(dāng)時(shí)豐田家族的后人還年輕，不足以接棒，所以不得不再次聘用職業(yè)經(jīng)理人。

所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)豐田汽車走進(jìn)了盛世，也正是他們將豐田推入谷底。由于重新聘用的職業(yè)經(jīng)理人更注重短期利益，未能珍惜豐田一貫重視的產(chǎn)品質(zhì)量——業(yè)務(wù)的急速擴(kuò)張犧牲了產(chǎn)品的質(zhì)量，終致豐田旗下8款自1999年后（湊巧是職業(yè)經(jīng)理人管理時(shí)期的開始）生產(chǎn)的汽車因可能引致嚴(yán)重事故而被召回，豐田陷于質(zhì)量信譽(yù)危機(jī)，“金字招牌”嚴(yán)重受損。

豐田危機(jī)凸顯了企業(yè)由不具有主要控股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人掌控的風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)史上，家族無以為繼、依賴外來的職業(yè)經(jīng)理人卻導(dǎo)致危機(jī)甚至企業(yè)分崩離析的例子不勝枚舉，巴林銀行（Barings Bank）便是其一。

巴林銀行是最早的現(xiàn)代銀行之一。巴林家族的歷史可追溯到15世紀(jì)的荷蘭，18世紀(jì)初以羊毛織造與貿(mào)易生意發(fā)跡。巴林家族第二代弗朗西斯·巴林創(chuàng)辦了巴林銀行。此后，通過犧牲子女愛情的政商聯(lián)姻、資助英法美等國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)開支、承銷戰(zhàn)爭(zhēng)債券等手段，巴林

家族如日中天，甚至富可敵國(guó)，獲得世界“第六大強(qiáng)權(quán)”的稱號(hào)。

不幸的是，其后代對(duì)家族事業(yè)喪失熱情。19世紀(jì)末，家族成員的行為不檢讓巴林銀行幾乎破產(chǎn)，幸得長(zhǎng)期事業(yè)伙伴英國(guó)政府的援救。此后，巴林銀行越來越依賴非家族的管理人才，后來演變成專業(yè)人士通過被收養(yǎng)成為家族成員而參與經(jīng)營(yíng)管理；到了20世紀(jì)中期后，再演變?yōu)榧易宄蓡T與非家族成員輪流成為核心決策者。1995年，由于風(fēng)險(xiǎn)交易員尼克·里森在高風(fēng)險(xiǎn)的衍生品上投資失敗，又利用客戶賬戶提高賭注希望改變命運(yùn)卻一再失利，終致巴林銀行損失8.5億英鎊，叱咤250年的銀行由此破產(chǎn)，并以1英鎊的象征性價(jià)格被荷蘭國(guó)際集團(tuán)收購(gòu)。

職業(yè)經(jīng)理人作亂甚而叛變的事件，在發(fā)達(dá)國(guó)家也時(shí)有發(fā)生。雖然西方的合約精神與法律制度對(duì)股東有較大的保障，但從“金融危機(jī)”和“歐債危機(jī)”中可以看出：即使在最發(fā)達(dá)的國(guó)家，有強(qiáng)大的法律后盾，也可能無法保障股東的利益，而與經(jīng)理人的合約設(shè)計(jì)得再縝密也可能被操縱。

職業(yè)經(jīng)理人難落地

把家族企業(yè)交由“親人”管理，還是交由“能人”管理。從邏輯上看，這似乎無需論證。結(jié)果顯而易見：職業(yè)經(jīng)理人有能力、有才干，可以為企業(yè)帶來光明的前途，作為企業(yè)大股東，家族又能獲得最大化的收益，這無疑是一舉兩得。但事實(shí)上，選擇這一路徑的中國(guó)企業(yè)并不多，職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)辦家族之間能否取得“互信”，直接影響著職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中的生存。

曾有一項(xiàng)研究報(bào)告調(diào)查了珠三角與長(zhǎng)三角地區(qū)500多家家族企業(yè)，其中有97%的企業(yè)創(chuàng)始人表示，“如果子女有興趣，會(huì)將企業(yè)傳承給下一代”，而“假如子女能力不足”，90%的被訪者選擇“依然將企業(yè)傳承給子女，但會(huì)為他們尋找一位老師”，只有不到7%的被訪者，選擇“交由職業(yè)經(jīng)理人管理”。

可見，在中國(guó)的家族企業(yè)中，子承父業(yè)仍是主旋律，所謂“選能不選親”的經(jīng)理人接班模式只是備選，這不僅緣于職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)剛剛起步，更緣于經(jīng)理人與創(chuàng)始人彼此信任不足。

在歐美，空降職業(yè)經(jīng)理人非常普遍，家族企業(yè)對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的選擇范圍更大，獲得有能力管理者的概率也就更大。而國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境遠(yuǎn)不及歐美發(fā)達(dá)國(guó)家。

在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，由于市場(chǎng)體量大，市場(chǎng)信息公開，活躍著一大批職業(yè)經(jīng)理人，并形成了一個(gè)相對(duì)健全的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，家族企業(yè)完全可以通過市場(chǎng)自由選擇來實(shí)現(xiàn)任人唯賢。由于經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)完全分開，所以也不用擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人裁撤問題。但國(guó)內(nèi)由于缺少職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，也缺乏行之有效的權(quán)利界定方法，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)家族企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的選擇往往局限在一個(gè)狹小范圍內(nèi)。其中一個(gè)辦法是內(nèi)部培養(yǎng)。有統(tǒng)計(jì)顯示，現(xiàn)在活躍在上市家族企業(yè)的高級(jí)管理者中，85%都是企業(yè)內(nèi)部升任，為企業(yè)服務(wù)往往都超過7年以上，更有半數(shù)以上的高管在企業(yè)創(chuàng)立1-2年就已經(jīng)在該公司任職。

近年國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)最大的矛盾分歧，莫過于國(guó)美的“黃陳之爭(zhēng)”?，F(xiàn)在來看，導(dǎo)致這場(chǎng)控制權(quán)大戰(zhàn)的根本原因，在于兩者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)路徑的不同看法。黃光裕的一貫做法是向規(guī)模要效益；而陳曉則更注重當(dāng)前效益，在此前提下，再謀求下一步擴(kuò)張。兩者都希望獲得國(guó)美的實(shí)際控制權(quán)，從而實(shí)施自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。無論最初動(dòng)因何在，陳曉所強(qiáng)調(diào)的 “國(guó)美根本不應(yīng)該有姓氏”，對(duì)于國(guó)美這樣的家族企業(yè)而言，無疑是如鯁在喉，是決不能容忍的。

經(jīng)理人“反水”案并非國(guó)美一宗，在中國(guó)改革開放的各個(gè)時(shí)期均有出現(xiàn)，蘭州黃河集團(tuán)經(jīng)理人謀變和創(chuàng)維集團(tuán)營(yíng)銷總經(jīng)理陸強(qiáng)華率營(yíng)銷隊(duì)伍集體出走，也是很好的例證。

黃河集團(tuán)原是一家典型的家族企業(yè)，楊紀(jì)強(qiáng)為集團(tuán)董事長(zhǎng)及總經(jīng)理，其四個(gè)兒子亦擔(dān)任公司要職。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)上市，楊紀(jì)強(qiáng)邀請(qǐng)王雁元擔(dān)任集團(tuán)副總經(jīng)理，并對(duì)其百般信賴。而王雁元加盟黃河集團(tuán)不久，便于1997-1999年間不斷通過關(guān)聯(lián)交易，將集團(tuán)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到自己的家族企業(yè)。最后，王雁元更攜帶公司的印章和文件離開黃河集團(tuán)。1999年11月，王雁元因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被蘭州警方拘捕調(diào)查，而楊氏家族卻已經(jīng)元?dú)獯髠?/p>

1996年，陸強(qiáng)華受黃宏生之邀，加盟當(dāng)時(shí)的民營(yíng)企業(yè)深圳創(chuàng)維集團(tuán)，出任創(chuàng)維集團(tuán)董事副總經(jīng)理兼銷售總經(jīng)理。陸強(qiáng)華憑借自己的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和業(yè)界人脈，拉動(dòng)創(chuàng)維彩電銷售量快速上升，2000年創(chuàng)維集團(tuán)年銷售額已達(dá)到43.4億元，進(jìn)入當(dāng)年彩電五強(qiáng)。但此時(shí)陸黃之間的矛盾已經(jīng)激化。黃宏生認(rèn)為陸強(qiáng)華的營(yíng)銷模

式穩(wěn)重有余而靈動(dòng)不足，放話“不換思路就換人”。不久，陸強(qiáng)華被免職。陸強(qiáng)華帶領(lǐng)原創(chuàng)維150多名營(yíng)銷精英加盟高路華，出任新組建的東菱電器集團(tuán)總裁兼中國(guó)銷售總部總經(jīng)理。陸強(qiáng)華的出走使創(chuàng)維集團(tuán)陷入了危機(jī)。

繼承人該繼承什么

很多家族企業(yè)都遭遇過家族控股、管理上依賴職業(yè)經(jīng)理人卻缺乏監(jiān)督或化解與經(jīng)理人利益沖突的配套機(jī)制，以致家族財(cái)富受損、企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境的情況。其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人并不是現(xiàn)代企業(yè)模式的標(biāo)志，要確保祖業(yè)得以延續(xù)，家族后代必須要肩負(fù)企業(yè)責(zé)任，而家族企業(yè)的核心價(jià)值觀等精神資產(chǎn)，是不能過度依賴職業(yè)經(jīng)理人來傳承的。

“長(zhǎng)期成就多半奠基于無形事物之上：信仰，想法，與看不見的理念?！边@是白手起家并創(chuàng)立四季酒店集團(tuán)的伊薩多爾·夏普（Isadore Sharp）在自傳里的一句話，它再清楚不過地說明了企業(yè)最重要、最核心資產(chǎn)的特性。這類無形的特殊資產(chǎn)，必須是創(chuàng)業(yè)者最親近、最信任的伙伴或子女才可部分傳承延續(xù)，進(jìn)而發(fā)揚(yáng)光大。因此，家族成員特別是“接班人”，最重要的使命絕非復(fù)制創(chuàng)辦人的決策，而是傳承其畢生積累的無形資產(chǎn)。他們應(yīng)深切了解自己能力與家族庇蔭的區(qū)別，從而專注于傳承與發(fā)揚(yáng)父輩的精神，并輔導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人遵循這一價(jià)值觀，而非如父輩般事必躬親，或模仿父輩去管理、創(chuàng)業(yè)。

與此同時(shí)，企業(yè)在精神資產(chǎn)以外的傳承與管理，都可以交由職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。一個(gè)可能的做法是，家族成員留任董事長(zhǎng)一職，總經(jīng)理則由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。這樣，一來家族成員在董事會(huì)中能發(fā)揮監(jiān)督的作用，二來企業(yè)的特殊資產(chǎn)亦能較有效地傳承下去。

企業(yè)長(zhǎng)青的要?jiǎng)?wù)之一，是建立并執(zhí)行家族與非家族人才選拔、培養(yǎng)、分工、競(jìng)爭(zhēng)合作、升遷激勵(lì)與監(jiān)督的制度。這項(xiàng)制度建設(shè)在企業(yè)創(chuàng)辦人任內(nèi)就必須完成，否則企業(yè)在創(chuàng)辦人退休后會(huì)有很大的存續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)辦人應(yīng)該在事業(yè)初成后及早開展制度化及標(biāo)準(zhǔn)化的管理，引進(jìn)并授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人；自己則做好幫助家族成員與非家族成員溝通理念、調(diào)解分歧的角色，并確實(shí)執(zhí)行一套兼顧家族與非家族經(jīng)理人的人事制度。全球零售巨頭沃爾瑪?shù)某晒Ρ阍谟诖恕?/p>

沃爾瑪由山姆·沃爾頓（Sam Walton）于1962年創(chuàng)立，老沃爾頓花了畢生心血，建立了一個(gè)能不斷向前邁進(jìn)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。他花了12年?duì)幦〈骶S·格拉斯加盟，格拉斯于1984年出任沃爾瑪總裁后，老沃爾頓一直只擔(dān)任董事長(zhǎng)。1992年，老沃爾頓去世，沃爾瑪?shù)亩麻L(zhǎng)職位交給了其三兒子羅伯·沃爾頓，羅伯與其他家族成員沒有一人擔(dān)任企業(yè)經(jīng)理人。后來，在沃爾瑪服務(wù)20年的李·斯科特被委任為格拉斯的接班人，繼續(xù)輔助沃爾頓家族管理沃爾瑪。這個(gè)由家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同組成的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，秉承了上一代確立的“樸素、節(jié)儉、樂善好施”的企業(yè)文化，第二代的經(jīng)商熱情并未減退，他們同并肩作戰(zhàn)多年的職業(yè)經(jīng)理人們一起，締造了沃爾瑪在商場(chǎng)上無往不利的神話。

一項(xiàng)對(duì)中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣與新加坡的上市家族企業(yè)傳承的研究發(fā)現(xiàn)，有64%的企業(yè)選擇家族成員為接班人，而這其中近一半的家族接班人都會(huì)身兼董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職務(wù)。另外，交棒者在退下來后仍出任董事的占了總數(shù)的25%，他們的退位年齡平均為70歲。這顯示出，華人家族企業(yè)的傳承方式仍十分傳統(tǒng)，家族傳承占了多數(shù)，并且其中絕大多數(shù)是長(zhǎng)子繼承。

目前，許多家族企業(yè)對(duì)于授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人仍多有顧慮，這意味著企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展，將不斷面臨因人才缺失而產(chǎn)生的企業(yè)危機(jī)。