改進和完善電力企業(yè)薪酬管理體系的探索與研究

陳彥玲

【摘 要】目前，國內(nèi)很多研究者對電力企業(yè)薪酬管理體系進行了一些有益地探索和研究，且取得了一定的研究成果。目前，電力企業(yè)薪酬管理體系的崗位績效工資制度改革仍處于探索階段，受到計劃經(jīng)濟體制、人員觀念、管理水平落后等因素的影響，沒有真正發(fā)揮工資分配的激勵作用。本文就如何提高發(fā)電企業(yè)薪酬管理體系水平，最大限度發(fā)揮崗位績效工資在企業(yè)中的正向激勵作用等方面進行闡述，有力促進發(fā)電企業(yè)績效管理水平的提高，避免企業(yè)骨干人員的流失。

【關(guān)鍵詞】薪酬管理；崗位績效工資；探索研究

在薪酬制度改革中，電力企業(yè)經(jīng)歷了等級工資制、崗位技能制、崗位績效工資制的薪酬分配方式。崗位績效工資體系的建立，從制度上破除了技能工資的潛能性，科學(xué)地發(fā)揮了工資的“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項目，簡化了工資單元，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮工資的調(diào)節(jié)職能；引入市場機制，調(diào)整了工資關(guān)系，使工資分配逐步向市場勞動力價位靠攏，強化了市場機制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用；把員工工資與企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成了利益共同體。這雖有效解決了大部分存在的歷史問題，但與舊有的薪酬體制及發(fā)電企業(yè)員工長久存在的守舊思想碰撞和沖擊，產(chǎn)生了部分新生問題。

一、現(xiàn)有薪酬管理體系實施過程中產(chǎn)生的新問題

（一）不能科學(xué)的對崗位價值進行評估

崗位工資以員工的工作崗位為主，根據(jù)員工工作崗位的責(zé)任大小、環(huán)境條件、技術(shù)含量以及勞動強度等進行，以此來確定員工工作崗位的等級，而企業(yè)在實際的操作中，并沒有真正對崗位進行科學(xué)、合理的評價，制定的崗級不盡合理、公平，很大程度影響了員工工作積極性。

（二）薪檔設(shè)計差別不大

雖然崗位工資考慮到了員工的技能工資、工令、學(xué)歷及職稱因素，但在設(shè)計積分進檔時，并沒有真正拉開員工收入，員工對專業(yè)理論知識及專業(yè)技能的求學(xué)勁頭不足，不能激勵員工進取向上。

（三）績效薪酬過分向生產(chǎn)傾斜

在工資總額及崗位工資一定的情況下，績效薪酬的分配比例過分向一線傾斜，各種單項獎的名目太多，績效薪酬沒有建立在績效考核的基礎(chǔ)上，致使管理人員及非生產(chǎn)一線人員工資收入偏低。

（四）在設(shè)計薪酬水平時，沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平

根據(jù)崗位分等列級的結(jié)果，沒有對不同級別的崗位設(shè)定薪酬水平。薪酬水平的設(shè)定沒有考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，不能保證薪酬的外部競爭性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重點崗位員工的流失。

（五）績效考核機制不健全、不完善

1.績效管理目標不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認識不足，導(dǎo)致績效管理實施起來困難較多。電力企業(yè)作為國有企業(yè)，壟斷經(jīng)營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認識，認為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。

2.考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業(yè)要求不高，工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認識模糊，應(yīng)該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時缺乏善于總結(jié)和分析的能力。

3.考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標準應(yīng)該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區(qū)分，采用一套標準，不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性。四是考核指標模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標，考評出來的數(shù)據(jù)無法進行準確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當于做了無用功。五是在考核的過程中認為人事變動和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

二、改進和完善現(xiàn)行薪酬管理體系的方法

（一）確定薪酬管理體系改進設(shè)計的原則和策略

薪酬管理體系改進設(shè)計的原則和策略的確定是崗位績效工資體系設(shè)計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。崗位績效工資策略是崗位績效工資體系設(shè)計的綱領(lǐng)性文件，在充分了解企業(yè)目前崗位績效工資管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定崗位績效工資分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，例如不同崗位人員收入差距的標準以及崗位績效的構(gòu)成各部分的比例等。

（二）建立科學(xué)的崗位評價體系

崗位評價是通過一套具有邏輯性的系統(tǒng)化的方法去分析崗位的重要性及其與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并有效地評估不同崗位的“相對價值”，從而在企業(yè)內(nèi)確定其合理的崗位職等，為建立科學(xué)的薪酬管理體系奠定基礎(chǔ)。

電力企業(yè)的崗位評價應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的生產(chǎn)、經(jīng)營的特點，聘請專業(yè)人員科學(xué)系統(tǒng)的測定各個崗位的相對價值大小，從而形成企業(yè)的內(nèi)部崗位等級結(jié)構(gòu)體系，即對影響崗位報酬的各個要素進行測量，根據(jù)各報酬要素的重要程度采取科學(xué)合理的崗位評價方法進行綜合評價，測定出各單位的相對價值大小，最終為崗位等級結(jié)構(gòu)體系的劃分和薪酬分配提供依據(jù)。

崗位評價的主要作用，一是在企業(yè)內(nèi)部建立起一般的薪酬標準，使它與同行企業(yè)保持同等水平，并讓該標準在可預(yù)見的期限內(nèi)具有相對平衡性，從而與整個地區(qū)的平均薪酬水準相一致；二是確定企業(yè)內(nèi)部各崗位（工種）間薪酬等級及相對價值的大小；三是使企業(yè)新增的崗位能與原有的崗位之間保持相對的平衡。在崗位評價中要堅持的原則，一是要對崗不對人；二是要充分醞釀，讓各級員工積極參與到崗位評價中來，以便絕大多數(shù)員工能認同崗位評價結(jié)果；三是評價的結(jié)果應(yīng)該公開；四是定期進行。隨時間的推移和組織的發(fā)展，各崗位的相對價值會發(fā)生變化，因此應(yīng)定期進行崗位評價，以確保薪酬計劃有正確的基礎(chǔ)。崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。

（三）建立健全績效考核體系

首先要提高管理者對員工績效管理的重視程度。管理者對員工績效管理的重視，能夠保證績效考評出來的數(shù)據(jù)與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。其次要構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的績效管理體系，應(yīng)用適合電力企業(yè)的績效評價辦法，對于企業(yè)負責(zé)人的績效評價可以采用企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價法、目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡計分卡等方法。對于部門負責(zé)人可以選擇目標管理、關(guān)鍵績效指標、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標法、360度評估法等績效指標。再次就是要提高企業(yè)人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質(zhì)。在對員工進行績效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確考核的目標，根據(jù)不同的崗位制定不同的績效標準來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發(fā)揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質(zhì)，通過培訓(xùn)和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧?？冃Э己吮仨毥⒃诳茖W(xué)、合理、實用、有效的基礎(chǔ)上。崗位績效工資的績效考核工作是計發(fā)崗位工資的主要依據(jù)，要結(jié)合企業(yè)具體情況，按照崗位規(guī)范和要求，制定每個崗位細化、量化的績效考核辦法，并認真考核兌現(xiàn)，使每個職工的工資與實際貢獻真正掛起鉤來。

（四）選擇適合本企業(yè)的薪酬策略

開展薪酬調(diào)查，界定相關(guān)勞動力市場，根據(jù)調(diào)查結(jié)果來指導(dǎo)薪酬初步方案的設(shè)計。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段，兼顧薪酬的三類公平和企業(yè)的支付能力，選擇適合本企業(yè)的薪酬策略，確定薪酬水平及薪酬各組成部分的比例。

薪酬調(diào)查是指通過各種正常手段，調(diào)查本企業(yè)主要崗位在市場上的薪酬狀況以及本企業(yè)員工對各崗位薪酬的滿意程度。并了解和掌握本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平狀況，特別是競爭對手的薪酬狀況。同時參照同行業(yè)同地區(qū)其他企業(yè)的薪酬水平。對調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)制定和調(diào)整崗位績效工資提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查實際上是解決企業(yè)薪酬對外競爭性和對內(nèi)公平性的問題。通過薪酬市場調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，檢查、分析企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力。通過企業(yè)員工薪酬滿意度的調(diào)查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業(yè)做到了對外公平，員工的薪酬是否與市場大體相當，還看是否與其工作價值大體相當，是否與個人價值，與個人、所在團隊的業(yè)績大體相當。薪酬調(diào)查的對象，要盡量選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上半年的薪資增長狀況，不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)，獎金和福利狀況，長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析。

（五）壓縮崗位，精減機構(gòu)，真正做到按績分配

精簡一些不必要的崗位設(shè)置，合并一些重復(fù)性的崗位設(shè)置，引入寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬結(jié)構(gòu)更合理、更有激勵性。以公司明確的績效考核管理辦法為依據(jù)，實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤，增大績效薪酬的比例和透明度來吸引人才、留住人才和激勵人才，構(gòu)建企業(yè)核心能力，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（六）確定薪酬總量，測算二級單位的工資系數(shù)

做好薪酬總額的預(yù)算與控制，避免為了片面追求激勵效應(yīng)而使人力成本盲目膨脹。在建立了崗位序列和崗位級別體系的基礎(chǔ)上，可明確每個崗位的系數(shù)，進而可推測出各二級單位的工資基數(shù)，完成對二級單位工資基數(shù)的重新洗牌。在工資體系的改進設(shè)計過程中，薪酬溝通是一個不可忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過公開、誠實的薪酬溝通使員工完全了解有關(guān)新的薪酬體系的方方面面，并接受企業(yè)所做出的薪酬調(diào)查方案。

對于企業(yè)的長遠發(fā)展而言，人力資源薪酬管理具有十分重要的意義，人力資源薪酬管理是企業(yè)激勵員工工作熱情、優(yōu)化企業(yè)人力資源配置以及吸引優(yōu)秀人才的有效方式與方法，是企業(yè)進行科學(xué)決策以及長遠規(guī)劃的重要影響因素。崗位績效工資體系在電力企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用，促進了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，實現(xiàn)了企業(yè)效益的最大化。

參 考 文 獻

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