淺析房企集團(tuán)不同發(fā)展階段管控模式的選擇

摘要：房地產(chǎn)行業(yè)在數(shù)年高速發(fā)展之后，在國(guó)家出臺(tái)一系列調(diào)控政策以及購(gòu)房者的購(gòu)房行為的日趨理性的情況下，宣告房地產(chǎn)暴力時(shí)代基本結(jié)束。如何有效的讓處在不同發(fā)展階段的數(shù)萬家房企，能夠在完全的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，選擇合適的管控模式。從而建立自身的競(jìng)爭(zhēng)力，是房企普遍面臨的亟待梳理和決策的首要問題。

關(guān)鍵詞：房企；發(fā)展階段；管控模式；選擇

本文主要通過對(duì)中國(guó)房企所處的不同階段所面臨的管控難題和模式選擇進(jìn)行分析，試圖找到共性和方法論，對(duì)具有同樣困惑的房企具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

1、房地產(chǎn)行業(yè)概況

現(xiàn)今，房地產(chǎn)企業(yè)生存環(huán)境日益惡化。相比過去粗放發(fā)展，盲目擴(kuò)張的野蠻生長(zhǎng)狀態(tài)，

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，政策調(diào)控持續(xù)從緊，購(gòu)房者的購(gòu)買行為更加專業(yè)和理性。中國(guó)現(xiàn)有6萬家房企，將面臨著并購(gòu)和重組、生存和死亡優(yōu)勝劣汰的自然選擇。不同的企業(yè)也將面臨著不同的選擇。當(dāng)然，如果只要不選擇退出的房企，做大做強(qiáng)始終是他們渴望達(dá)到的目標(biāo)，都將會(huì)在如何確定戰(zhàn)略、控制成本、提高資金周轉(zhuǎn)率、合理建立企業(yè)結(jié)構(gòu)、有效分權(quán)，從而最終實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)等核心問題上存在困惑。

2、企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)和目的

企業(yè)集團(tuán)是以資本為紐帶，通過全資持股、控股、參股、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合作等方式，形成的核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)等多層級(jí)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，具有當(dāng)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的顯著特征。

企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)必須有高水平的管理，就是通過對(duì)各子公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略所做的一切工作，包括如何確保各子公司實(shí)現(xiàn)子戰(zhàn)略，如何在確保子公司實(shí)現(xiàn)各自子戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總戰(zhàn)略以及如何保持子公司目標(biāo)與集團(tuán)總體目標(biāo)一致等所做的一切工作。簡(jiǎn)而言之，企業(yè)集團(tuán)管理應(yīng)圍繞以下目的進(jìn)行工作：（1）集中資源優(yōu)勢(shì)，獲得規(guī)模效應(yīng)；（2）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲得協(xié)同效益；（3）提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力；（4）擴(kuò)大企業(yè)邊界。

3、房企做大做強(qiáng)進(jìn)程中構(gòu)建集團(tuán)管控模式要點(diǎn)

縱觀當(dāng)前國(guó)內(nèi)房企發(fā)展現(xiàn)狀，各自水平千差萬別。如果按照本地化發(fā)展、異地化發(fā)展和全國(guó)化發(fā)展為橫軸，粗放化管理、規(guī)范化管理和精細(xì)化管理作為縱軸，可以有不同的組合，基本上可以涵蓋國(guó)內(nèi)房企的發(fā)展現(xiàn)狀。其中我們可以抽取三大典型階段，即本地化發(fā)展初期的粗放管理，異地發(fā)展階段的規(guī)范管理和全國(guó)化發(fā)展階段的精細(xì)管理。

對(duì)專業(yè)型房企而言，集團(tuán)管控的核心是解決總部與區(qū)域（或城市公司）之間的集分權(quán)問題，它最關(guān)注權(quán)力如何科學(xué)分配和權(quán)力分配后各層級(jí)組織靈活性的問題。一般而言，房企在構(gòu)建集團(tuán)管控模式，基本遵循“匹配未來戰(zhàn)略—科學(xué)治理結(jié)構(gòu)—調(diào)整組織架構(gòu)—母子公司權(quán)責(zé)體系—核心流程再造—對(duì)應(yīng)設(shè)置部門與崗位-信息化保障平臺(tái)”的一條龍?bào)w系，這已成為房企構(gòu)建可落地集團(tuán)管控模式的一般路徑。

就集團(tuán)管控模式的實(shí)踐而言，設(shè)置集團(tuán)管控模式的要點(diǎn)就是總部對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作的科學(xué)分離問題，總部定位于管理者，是制度、標(biāo)準(zhǔn)的制定者和決策的審批者；異地公司定位于操作層，是業(yè)務(wù)的執(zhí)行者、匯報(bào)者。在這個(gè)原則下，房企要將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)逐步下放，總的來說，伴隨房企規(guī)模增長(zhǎng)，總部放權(quán)是長(zhǎng)遠(yuǎn)趨勢(shì)。在這個(gè)過程有的房企比如上海復(fù)地一次性將操作權(quán)下放給城市公司；有的房企如萬科則是采取下屬公司“成熟一項(xiàng)、下放一項(xiàng)”的做法，需要提醒的是，不同企業(yè)管理水平?jīng)Q定了不同的下放節(jié)奏和下放環(huán)節(jié)。企業(yè)必須根據(jù)自己母子公司各自管理能力“量力而行”。

（1）基于母子公司行政維度的集團(tuán)管控分析

集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵首先在于總部的功能定位。一般來說，總部需要充分利用總部在資金、技術(shù)、人才等方面的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化價(jià)值的發(fā)揮（比如集中采購(gòu)、銀行授信）。比如龍湖總部就在“戰(zhàn)略導(dǎo)向、投資決策、資本運(yùn)作、人員標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化”等高度集權(quán)，而在具體業(yè)務(wù)層面將會(huì)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況予以不同程度的分權(quán)和放權(quán)。另外，總部功能定位并非是一成不變的，總部功能將從早期的以財(cái)務(wù)控制和人員任免為代表的全方位強(qiáng)控，到慢慢保留關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)，其他營(yíng)銷、物業(yè)多個(gè)領(lǐng)域權(quán)力逐步下放；最后將演變到總部關(guān)注于整合內(nèi)、外部資源，為下屬公司提供更多更高附加值，實(shí)現(xiàn)從管控型總部向價(jià)值型、服務(wù)型總部轉(zhuǎn)變。

于此同時(shí)，大多實(shí)力雄厚的房企紛紛實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。從發(fā)展布局來看，不少全國(guó)性企業(yè)已經(jīng)不滿足于國(guó)內(nèi)的房地產(chǎn)開發(fā)，開始拓展海外業(yè)務(wù)。綠地、萬科、碧桂園等企業(yè)均提出了海外發(fā)展計(jì)劃，其中綠地、碧桂園、鑫苑置業(yè)已經(jīng)在海外有項(xiàng)目在建。從發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍來看，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，房企的發(fā)展方向更為多元化，今年以來企業(yè)的多元化發(fā)展腳步加快，轉(zhuǎn)向旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、一級(jí)開發(fā)等等，尤其是旅游地產(chǎn)開發(fā)，成為眾多企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。向海外的拓展，勢(shì)必將繼續(xù)推動(dòng)企業(yè)管控模式的變革。

（2）基于項(xiàng)目全生命周期維度的集團(tuán)管控分析

房地產(chǎn)行業(yè)的集團(tuán)管控必須聚焦在房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)即項(xiàng)目的全生命周期基礎(chǔ)上來設(shè)置，從房地產(chǎn)價(jià)值鏈的關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)，我們認(rèn)為從投資策劃到項(xiàng)目策劃這個(gè)階段為決策段，具有典型的高風(fēng)險(xiǎn)和高收益特點(diǎn)，房企集團(tuán)一般要對(duì)此階段高度集權(quán)，總部會(huì)在項(xiàng)目決策把關(guān)和資源分配上強(qiáng)化把關(guān)功能，區(qū)域公司更多負(fù)責(zé)信息收集、項(xiàng)目跟蹤、制作可行性研究報(bào)告等操作性事務(wù)。而從建設(shè)設(shè)計(jì)到工程管理中間階段為“監(jiān)控段”，此階段更多關(guān)注建筑質(zhì)量和產(chǎn)品品質(zhì)和成本控制，房企總部可采取關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、利用20＼80原理進(jìn)行集分權(quán)分配管理。而在后期銷售管理到物業(yè)管理過程為弱管控段，集團(tuán)更多提供支持服務(wù)。將更多權(quán)限下放給下屬子公司。

4、房企做大做強(qiáng)需要信息化管理作為支撐平臺(tái)

管理學(xué)家孔茨等人將組織結(jié)構(gòu)中的信息系統(tǒng)與權(quán)力系統(tǒng)區(qū)分開來，認(rèn)為信息流動(dòng)與權(quán)力通暢是實(shí)現(xiàn)同一組織目標(biāo)中兩大先決因素。因此對(duì)于國(guó)內(nèi)地產(chǎn)而言，除以上闡述的集分權(quán)外，信息溝通的體系建設(shè)對(duì)于集團(tuán)管控模式的調(diào)整優(yōu)化的落地同樣有著相對(duì)重要作用。信息化系統(tǒng)作為房企異地發(fā)展信息傳遞、溝通、分享的最佳工具，成為房企減少信息不對(duì)稱的重要平臺(tái)。對(duì)房企信息化管理而言，IT系統(tǒng)不僅發(fā)揮了信息化數(shù)據(jù)集成、信息集成、全面實(shí)時(shí)隨意查詢等功能，更重要的它是對(duì)新制度推行、組織架構(gòu)變革、新管控模式落地的最佳固化平臺(tái)。

5、典型房企集團(tuán)管控模式分析

作為房地產(chǎn)行業(yè)的絕對(duì)老大，萬科地產(chǎn)，隨著企業(yè)的發(fā)展也經(jīng)歷了管控模式的變革。萬科成立之初，由于業(yè)務(wù)單一、規(guī)模較小，因而采用了簡(jiǎn)單的直線組織結(jié)構(gòu)形式，總經(jīng)理下面直接設(shè)置職能管理部門及經(jīng)營(yíng)單位，組織架構(gòu)十分扁平化。專業(yè)化調(diào)整完成后，萬科開始采用“強(qiáng)勢(shì)總部”組織架構(gòu)，將諸如投資決策、財(cái)務(wù)管理、融資、人事任免、薪酬考核等很多權(quán)力都放在集團(tuán)總部，子公司更多的只是一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。2004年以后，萬科對(duì)管控模式進(jìn)行了重大變革，由集權(quán)型管控向分權(quán)型管控轉(zhuǎn)變，管控模式調(diào)整為“集團(tuán)總部-區(qū)域總部-城市公司”三級(jí)。管控模式的不斷調(diào)整和更新，成為了萬科集團(tuán)發(fā)展的強(qiáng)勁驅(qū)動(dòng)力。

6、結(jié)論

最后，需要強(qiáng)調(diào)的是，基于房企集團(tuán)做大做強(qiáng)的管控模式“只有與時(shí)俱進(jìn)，沒有一成不變”，管控模式必然會(huì)隨房企所在的發(fā)展生命周期不斷調(diào)整和優(yōu)化，這也是現(xiàn)代組織學(xué)權(quán)變理論所倡導(dǎo)的。另外，在管控模式實(shí)踐中，切忌直接照搬標(biāo)桿房企的管控模式，標(biāo)桿房企大多由于自身差異性規(guī)模（千萬級(jí)VS百億級(jí)）、難模仿的企業(yè)文化（萬科企業(yè)文化）、自身差異化優(yōu)勢(shì)（華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)華潤(rùn)置地集團(tuán)孵化器作用、碧桂園的產(chǎn)業(yè)鏈整合）……以至我們很難照搬引用諸多標(biāo)桿房企的管控模式，或許萬科模式只適合萬科，所以沒有結(jié)合自身企業(yè)特色和考慮自身管理水平的“標(biāo)桿管理模式”的模仿必定是一次失敗的管理變革。由此，對(duì)處在管理不同階段的房企而言，你的管控模式選擇，沒有最好，只有最合適?。ㄗ髡邌挝唬簭B門大學(xué)管理學(xué)院）

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