關于全球智能手機發(fā)展的思考

　　一、諾基亞發(fā)展概況
　　（一）諾基亞發(fā)展歷程
　　自1865年成立以來，諾基亞經(jīng)歷了漫長的發(fā)展過程。20世紀90年代，諾基亞開始專注于手機的生產，其所推崇的簡約直板手機得到了消費者的廣泛認可。從1996年開始，諾基亞連續(xù) 15 年占據(jù)手機市場份額第一的位置，成為手機領域的王者。2004年，諾基亞在中國市場首次完成銷售出口雙料第一，并在2006年實現(xiàn)在中國的全年銷售及出口總額超過100億歐元的里程碑。
　?。ǘ┲悄苁謾C時代的諾基亞
　　隨著智能手機時代的到來，諾基亞逐漸失去了全球霸主地位。自2007年蘋果推出iPhone智能手機至今，諾基亞的市場累計下降了近700億歐元。根據(jù)諾基亞2012年第一季度財務報告顯示，諾基亞在第一季度虧損9.29億歐元，凈營收為73.54億歐元，同比下降29%；市場份額下滑至19.7%，落后于三星的20.7%。在智能手機市場上，諾基亞的毛利率僅為15.6%，同比下降了13.3個百分點；手機出貨量跌至8300萬部，其中智能手機出貨比例下降超過50%。種種數(shù)據(jù)信息表明，諾基亞在開拓智能手機市場的過程中遇到了極大的困難。
　　二、諾基亞發(fā)展中存在的問題
　　短短幾年內被蘋果、三星等趕超，諾基亞在市場分析調控、戰(zhàn)略合作選擇、技術開發(fā)等方面都存在問題，總結起來有以下四點：
　　（一）市場判斷失誤，調整不夠及時
　　當前的全球手機市場中，消費者的對手機的功能需求早已不局限于通訊，而是一臺有通話功能的手持終端。從這種需求出發(fā)，手持終端的產品方向就應該向著“如何實現(xiàn)完美的客戶體驗，實現(xiàn)多種娛樂、移動辦公功能”去考慮。但是，諾基亞一直秉持著“通訊是手機最重要的功能”這一理念，推廣長期以來受到消費者親睞的廉價、耐摔耐用的非智能手機。隨著智能手機時代的到來，諾基亞必須舍棄這一傳統(tǒng)優(yōu)勢，進行技術創(chuàng)新。但就目前來看，諾基亞并沒有推出任何富有創(chuàng)新性的產品，其給消費者的印象還是刻板而無鮮明特色。
　　此外，隨著2007年以后iphone和安卓系統(tǒng)的異軍突起，觸屏手機得到了極大的推廣，各大廠商迎頭趕上紛紛推出了自己的觸屏手機。此時，諾基亞沒有做出及時的調整，認為iphone只是一款售價高昂的、被癡狂的蘋果粉絲追捧的一部有些特別的手機而已。但事實是，4年后蘋果登上了全球智能手機市場第一的寶座，以5.6%的份額分享了66.3%的利潤；安卓在智能手機領域的市場份額則達到了48%，取得了將近一半的市場。對于市場變化的遲緩反應，是諾基亞走向沒落的一大原因。
　?。ǘ┦謾C操作系統(tǒng)選擇失敗
　　智能手機都會搭配一款操作系統(tǒng)。如表1所示，當前智能手機市場當中，塞班、安卓和iOS是最為流行的三大系統(tǒng)，其中塞班是諾基亞一直在堅持使用的系統(tǒng)軟件平臺。綜合來看，三大系統(tǒng)平臺各有優(yōu)劣勢，但塞班無疑是這之中缺陷最多的平臺。
　　表1 三大智能手機系統(tǒng)比較
　　在認識到塞班系統(tǒng)的種種缺陷之后，諾基亞也做出了改變，一方面繼續(xù)對塞班系統(tǒng)進行改進，另一方面分別與英特爾和微軟合作開發(fā)了MeeGo系統(tǒng)和Windows Phone系統(tǒng)。遺憾的是，在與英特爾合作1年之后，諾基亞宣布放棄對MeeGo系統(tǒng)的研發(fā)，而和微軟的合作也沒有起到預期的效果。
　　對操作系統(tǒng)的選擇失誤一方面限制了諾基亞智能手機手機的發(fā)展，另一方面給公司造成了極大的經(jīng)濟負擔。據(jù)諾基亞公布的數(shù)據(jù)，其每年投放在塞班系統(tǒng)上的費用高達14億美元，而研發(fā)MeeGo系統(tǒng)的一年時間不但損失了財力、人力、物力，還給了競爭者趕超的時間。此外，在和微軟的合作中，諾基亞提供了品牌、移動設備、應用商店和地圖等多方面資源，幾乎將所有核心業(yè)務全部奉上。操作系統(tǒng)是智能手機的靈魂，諾基亞卻最終只剩下了軀殼。
　　（三）缺乏戰(zhàn)略合作伙伴
　　在國際經(jīng)濟合作上，諾基亞也十分缺乏戰(zhàn)略合作伙伴。諾基亞一度成為塞班的唯一合作方，而安卓則得到了摩托羅拉、索尼愛立信、三星等大量手機制造商的支持。
　　在產業(yè)鏈的合作商方面，諾基亞也處在十分被動的位置。以電信運營商為中心，產業(yè)鏈中每個角色都有自己的核心業(yè)務，但也都有能力往鏈條的上游或下游去做業(yè)務延伸和滲透，而電信運營商在這條產業(yè)鏈的話語權最大，與合作商產生的效益是巨大的。早在2007年年底，谷歌就推出移動應用平臺戰(zhàn)略，聯(lián)合多家IT企業(yè)創(chuàng)建了“開放手機聯(lián)盟”的組織，為各大手機廠商提供免費的操作平臺。而基于安卓平臺，中國移動也已經(jīng)開發(fā)了自己的OMS操作系統(tǒng)。與之相比，諾基亞在2009年中才在北京推出Ovi在線應用商店，此時，蘋果的App Store在過去運行的一年中已經(jīng)創(chuàng)造了15億次下載的記錄。因此，缺乏戰(zhàn)略合作伙伴也是諾基亞在全球智能手機發(fā)展過程中落后的原因之一。
　?。ㄋ模┘夹g與商業(yè)的結合不到位
　　在技術與商業(yè)的結合上，諾基亞也做得很不到位。以3D技術為例，諾基亞研究院早在智能手機市場高速發(fā)展之前就開發(fā)出了這一技術，可以讓用戶不用特制眼鏡就可看到3D效果，但諾基亞當時的管理者不感興趣，現(xiàn)在這一技術已經(jīng)在LG P920上得到了應用。而納米科技、可視化、感應器、觸控等技術在諾基亞的研發(fā)過程中都達到了可應用的程度，但最終都沒有得到及時應用，反而成為了其競爭產品的關鍵特色。
　　此外，隨著市場理念的發(fā)展，諾基亞的轉變也較為緩慢。諾基亞的智能手機理念領先了蘋果10年，但是由于公司將戰(zhàn)略主要集中在產品上，在這方面的努力顯得毫無章法。早在2004 年，諾基亞就研制了第一款觸摸屏手機諾基亞7700，但不久就以時機不成熟為由放棄了。隨后發(fā)布的支持觸控的諾基亞7710也由于同樣的原因沒有起到良好的效果。
　　三、諾基亞的對策及對策分析
　　基于本文提出的四方面問題，國內外許多專家學者也從多角度進行了討論。與此同時，諾基亞自身也采取了相應的調整策略，但由于種種原因，諾基亞的調整并沒有取得立竿見影的效果。結合市場現(xiàn)狀，筆者認為諾基亞應該從以下幾個方面進行更進一步的嘗試：
　　（一）重組管理層，確定新的組織架構
　　如前所述，諾基亞在市場判斷調整上出現(xiàn)了許多問題，這也從一個側面反映了諾基亞管理層在市場理念上的落后，因此，諾基亞有必要對公司管理層做出調整。2010年9月，諾基亞新的CEO埃洛普上任，重新確立了公司的組織架構，并采取了一系列的措施以改善諾基亞的狀況。埃洛普采取的措施取得了一定的效果，諾基亞2010年第四季度的銷售額較前三季度有了明顯的提升，但是其在智能手機市場的份額仍然沒有好轉。
　　基于以上情況，筆者認為新的管理層應該在提升品牌忠誠度和提高產品標準兩方面做出改變。一方面，根據(jù)雅虎對手機品牌忠誠度的調查，消費者對于諾基亞手機的購買意向自2011年第一季度起持續(xù)下降，至同年第三季度僅為10%，而蘋果的同期指標為41%。作為曾經(jīng)的手機市場霸主，諾基亞急需穩(wěn)定之前廣大的客戶群體；另一方面，諾基亞的智能手機設計并無太多亮點，與市面上的同類產品相比，沒有競爭優(yōu)勢。因此，諾基亞必須提高其產品標準，進行大膽創(chuàng)新。
　?。ǘ┟鞔_市場定位，重新制定公司戰(zhàn)略
　　1.果斷放棄塞班的研發(fā)，尋找新的操作系統(tǒng)
　　塞班的操作系統(tǒng)曾經(jīng)在2G時代為諾基亞帶來了巨大的收益，盡管在智能手機的發(fā)展上，塞班系統(tǒng)存在許多缺陷，但是由于之前的成功，諾基亞在是否放棄塞班這個問題上猶豫不決，從而喪失了許多市場機會。系統(tǒng)更新緩慢、無法對觸控功能進行優(yōu)化，無數(shù)事實已經(jīng)說明，塞班系統(tǒng)不適用于當前的智能手機市場。因此，諾基亞沒有必要每年為塞班系統(tǒng)花費高達數(shù)十億美元的研發(fā)費用，而應該果斷放棄塞班的研發(fā)，尋找一個新的操作系統(tǒng)，與微軟合作開發(fā)的Windows Phone系統(tǒng)會是諾基亞的一次機會。
　　2.重新進行市場細分，著力開拓智能手機市場
　　一直以來，諾基亞的市場重心都放在低端手機上，其產品價格波動較大，一般集中于1000—2000人民幣。但事實說明，手機市場的主要利潤集中在高端智能手機市場，蘋果憑借iphone的強勢表現(xiàn)在市場份額不足10%的情況下得到了市場近70%的利潤就是最好的證明。因此，諾基亞應該及時調整策略，重新對市場進行細分，將重點轉移至智能手機市場，著力開發(fā)Windows Phone系統(tǒng)。與此同時，塞班系統(tǒng)可以作為低端手機的操作平臺繼續(xù)使用，但不宜再投入財力進行系統(tǒng)的研發(fā)。
　　3.積極建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟
　　與微軟的合作是諾基亞邁出的第一步，在此基礎上，諾基亞應當繼續(xù)尋求與電信運營商的合作，建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。到目前為止，諾基亞在中國僅僅發(fā)布了十余款3G終端產品，而且主要針對的是WCDMA模式，在成熟的CDMA2000和中國自主技術的TD上顯得非常保守與遲緩，相比之下，三星和LG等品牌借助中國電信天翼的強勢推廣，取得了不俗的增長。所以，諾基亞如果不和產業(yè)鏈中的重要角色緊密合作，最終將面臨的是更多更強大的對手。
　?。ㄈ┲匾暭夹g開發(fā)與商業(yè)的結合，合理評估風險
　　如前所述，諾基亞在技術的開發(fā)上一直走在市場的前沿，但是都沒有進行很好的商業(yè)化運作，使得這些技術產生商業(yè)收益。與此同時，處于后創(chuàng)業(yè)時代的諾基亞管理模式趨于成熟，容易安于現(xiàn)狀，躲避風險，不愿意進行創(chuàng)新的嘗試，很難做出冒險的重大改革。
　　針對以上兩種情況，一方面，諾基亞應該繼續(xù)重視對技術的開發(fā)，并且及時發(fā)現(xiàn)市場對于新技術的需求；另一方面，在技術成熟之后，應該合理評估風險，勇于進行市場嘗試。蘋果公司成功的例子告訴我們，只有擁有熱情、敏銳、癡迷、執(zhí)著的精神，才有可能取得重大突破。
　　四、結論
　　綜上所述，諾基亞在市場分析、操作系統(tǒng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術發(fā)展等方面存在的問題是其在智能手機時代市場急劇縮水的主要原因。針對以上情況，諾基亞首先應當在組織結構上做出根本的調整，其次應該重新進行市場分析，將發(fā)展重點轉移到利潤較高的智能手機市場，并積極與電信運營商建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，最后在合理評估風險的基礎上看準時機，果斷進行創(chuàng)新變革，以走出當前發(fā)展的困境。
　?。ㄗ髡邌挝唬赫憬I(yè)大學經(jīng)貿管理學