論績效管理在省級市調(diào)咨詢公司的運用

汪 橋，黎 娜

（滁州學院，安徽滁州，239000）

一、省級市調(diào)咨詢公司簡況

（一）省級市調(diào)咨詢公司發(fā)展簡介

市調(diào)咨詢公司首先是以商業(yè)調(diào)查為基礎動作，運用各種科學的調(diào)查手段收集一手數(shù)據(jù)，進而運用統(tǒng)計分析方法對數(shù)據(jù)進行分析，最終給客戶提供市場信息咨詢服務。

1988年行業(yè)內(nèi)公認的國內(nèi)最早的專業(yè)市調(diào)公司——廣州市場研究公司成立，標志著中國市場研究行業(yè)的誕生；90年代初期，北京、廣州、上海一線城市的市調(diào)公司紛紛成立，為客戶提供各類商業(yè)調(diào)查研究服務。但當調(diào)查范圍深入省級地市時，其跨區(qū)域收集數(shù)據(jù)的現(xiàn)場執(zhí)行能力卻表現(xiàn)出相對弱勢，于是，在90年代中后期，各省市催生了大批以采集數(shù)據(jù)為主的執(zhí)行類市調(diào)公司的成立。

（二）企業(yè)組織結(jié)構分析

省級市調(diào)公司成立之初，基本都是直線制企業(yè)結(jié)構。業(yè)主的成功往往依靠其商業(yè)敏感度、艱苦創(chuàng)業(yè)精神，多以“人治”方式管理，即以個人為中心、以親情為主導的管理模式，見圖1。

圖1 直線制企業(yè)結(jié)構圖

隨著經(jīng)濟調(diào)控逐步完善，客戶消費越來越趨向于理性和專業(yè)，服務內(nèi)容日益多樣化，競爭變得越來越激烈，一部分企業(yè)被淘汰，一部分企業(yè)由個人作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向團隊、規(guī)模作戰(zhàn)，對應的職能部門，新的組織架構隨之產(chǎn)生，如圖2所示。

二、省級市調(diào)咨詢公司績效現(xiàn)狀

企業(yè)隊伍的擴大，僅僅依靠機制靈活取勝的模式不復存在，在面臨競爭日益激烈格局的省級市調(diào)公司，很多企業(yè)在保持可持續(xù)發(fā)展方面日漸顯示出一些不足和欠缺。

（一）工作流程的不規(guī)范導致項目質(zhì)量不高，缺乏客戶吸引力

從某種意義上講，市場調(diào)查活動是一個低難度高風險的工作，一條有效數(shù)據(jù)的及時獲得需要每一個細小環(huán)節(jié)的控制。比如調(diào)查方法的選定未結(jié)合實際情況，導致難以實地開展工作；訪問人員違規(guī)操作，數(shù)據(jù)做假；后期數(shù)據(jù)錄入差錯等等。更為可怕的是，因為沒有規(guī)范工作流程，或者有了流程卻沒有具體指標進行考核，導致這些問題在同樣的工作中多次、重復出現(xiàn)，極大地降低了工作效率，影響最終項目質(zhì)量［1］。對于被服務的客戶來說，調(diào)查過程的繁雜并能成為數(shù)據(jù)失真的理由。但是，作為一個新興的行業(yè)，行業(yè)規(guī)范尚不成熟，其他行業(yè)又沒有太多可借鑒的管理模式。

（二）工作結(jié)果不考評導致薪酬模糊，內(nèi)部缺乏公平性和競爭性

省級調(diào)查公司有著傳統(tǒng)民營企業(yè)共有的一面，就是“老板說了算”，員工的薪酬福利受企業(yè)主的個人行為影響，主觀隨意性較大。在企業(yè)發(fā)展初期，員工人數(shù)較少，多為3－5人，企業(yè)主對員工的工作量及工作結(jié)果基本可以判斷。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，職級不斷延伸，仍然憑借企業(yè)主的主觀印象，已遠遠無法滿足對現(xiàn)今組織架構下每個員工的管理。此時，常常出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，人和事不匹配，這不但降低了管理效率，而且也增加了人力成本。

圖2 省級市調(diào)咨詢公司結(jié)構圖

圖3 魚骨圖戰(zhàn)略分解法分解企業(yè)戰(zhàn)略目標圖

（三）員工素質(zhì)參差不齊，企業(yè)缺乏外部競爭力

咨詢行業(yè)本來屬于一個知識型產(chǎn)業(yè)，但在省級調(diào)查公司中，卻因為自身條件有限、地域差異等因素，很難為企業(yè)提供研究服務，其主要業(yè)務是以調(diào)查執(zhí)行為主。最初的調(diào)查執(zhí)行類工作對于專業(yè)知識要求較少，同時又是一個新興行業(yè)，所以很多從業(yè)人員都非專業(yè)學科出身。如此一來，公司員工素質(zhì)、專業(yè)技能參差不齊［2］。在行業(yè)高速發(fā)展的今天，一方面客戶尋求更專業(yè)的服務，另一方面員工能力若不能得到提高，其本人也會感到職業(yè)發(fā)展空間受限而想要離開。

三、績效管理在省級市調(diào)咨詢公司的初步應用

彼得·德魯克，被譽為“現(xiàn)代管理之父”、“大師中的大師”，他曾說過：“衡量管理的最終標準是它的績效”、“沒有績效管理的企業(yè)基本等同于沒有管理。”亨利·明莰伯格說過“管理是一種實踐，而不是一門科學”［3］。

績效管理首先是一種管理，它涵蓋了管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制。它是組織管理過程中最活躍的一個模塊，它與所有的戰(zhàn)略模塊都有關聯(lián)。它作為人力資源管理的中樞，是提高組織績效，逐步培育和提升核心競爭力的重要途徑。它的目的在于解決企業(yè)內(nèi)外部矛盾，形成規(guī)范的作業(yè)體系，并通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力、素質(zhì)，讓企業(yè)與員工在可持續(xù)發(fā)展的道路上不斷前進。

（一）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標制定績效管理辦法

首先利用魚骨圖戰(zhàn)略分解法從四個方面分解企業(yè)戰(zhàn)略目標［4］，見圖3。

首先在財務方面，考核企業(yè)能提供的最終價值；其次在客戶方面，是以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動，追求提升客戶滿意度；另外在內(nèi)部營運方面，關注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關鍵流程和對客戶滿意度有重大影響的業(yè)務程序；最后在學習發(fā)展方面，衡量的是員工培訓，以及企業(yè)對待自身發(fā)展與員工成長的態(tài)度。

通過這種分解，我們開始尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素，繼而確定公司級關鍵績效指標，再由公司級關鍵績效指標分解到部門級關鍵績效指標，最后根據(jù)不同崗位的工作內(nèi)容和工作重心不同，把關鍵績效指標進一步分解到每個崗位上。

例如：針對“專職訪問員”崗位，我們從公司級的考核指標中選取了“內(nèi)部營運類”和“學習發(fā)展類”中的4個指標做為該崗位人員的員工崗位級績效考核指標內(nèi)容。第一個指標：項目執(zhí)行質(zhì)量；第二個指標：目標業(yè)績達到率；第三個指標：個人培訓參加率；第四個指標：內(nèi)部管理服從情況。

（二）推行績效考核，提升組織執(zhí)行能力

1.建立規(guī)范的運作流程，以績效考核管理流程中各崗位的工作。規(guī)范化工作流程的建立并非一朝一夕所能完成的工作，需要長期堅持，不斷修正補充。同時，流程的制定不能脫離現(xiàn)實，閉門造車，不同工作的流程需要不同的職能部門結(jié)合實際工作過程而制定。

同時，流程并不是為建立而建立，是需要將其運用了具體的工作過程中，使工作者有規(guī)范可依，有標準可參照，當不遵守規(guī)定時，管理者有辦法實施管理。通過流程的梳理，進一步明確各部門在項目中的定位，確定職責權限的劃分。

比如在某一調(diào)查執(zhí)行項目流程中，專職訪問員的關鍵績效考核指標就是“項目執(zhí)行質(zhì)量”。專職訪問員的主管督導在每一個項目中，都會從6個方面對每一位訪問員進行項目執(zhí)行情況的綜合評分：“樣本完成比例”、“數(shù)據(jù)完整性”、“數(shù)據(jù)真實性”、“安全和保密情況”、“客戶投訴”、“數(shù)據(jù)提交及時性”，這幾項內(nèi)容是提高訪問員執(zhí)行能力的關鍵，抓住這個關鍵，才能保證每一個調(diào)研項目都能夠得到有效的執(zhí)行，項目整體質(zhì)量才有可能達到標準。

2.通過績效考評結(jié)果把個人利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，充分調(diào)動員工積極性。在崗位級關鍵績效考核指標中，有很多崗位都有一個指標“目標達到率”。以考核專職訪問員業(yè)績完成情況為例，首先對專職訪問員崗位設計多個職級，職級的高低與目標業(yè)績的多少成正比。若在本季度的考核得分為88分，88分屬于B級，從結(jié)果的短期應用上看，他這個季度可以多拿到10%的獎金，從長期應用上，他獲得了晉升、提拔方面的優(yōu)勢［5］。

3.把員工培訓納入績效考核指標體系，發(fā)揮專業(yè)知識的力量。在知識經(jīng)濟的今天，所有企業(yè)都開始逐步認識到企業(yè)培訓對于公司的重要，因為人是企業(yè)最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會，并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而才能培養(yǎng)出一支優(yōu)秀的人才隊伍，提高企業(yè)的外部競爭能力。

把培訓作為一項工作內(nèi)容，納入績效考核體系，要求所有人重視培訓，從微觀上，安排所有部門定期制定培訓計劃，并要求所有人不得缺席相關培訓。職業(yè)晉升、工資漲幅都與“培訓參與率”這項績效考核指標掛鉤［6］?？冃Э己擞质桥嘤柕囊罁?jù)，根據(jù)績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)不足，開展相應的課題培訓，提高員工的綜合能力。

績效考核強調(diào)的是設置目標，期望以規(guī)范化的作業(yè)流程要求員工的自我管理，自我調(diào)控，并通過績效考核結(jié)果調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體。但績效管理不是固定的，沒有一成不變、一勞永逸的績效考核模式，因為企業(yè)和人都是動態(tài)變化的，在以后的工作中要根據(jù)客觀環(huán)境的變化以及考核內(nèi)容的調(diào)整，結(jié)合考核溝通、申訴意見反饋，對績效考核方法進行相應的變化和調(diào)整，在實施過程中不斷完善，最終使績效考核走上良性循環(huán)的道路，成為持續(xù)可執(zhí)行的制度。探索進行完善、改進。

［1］ 方振邦.績效管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2003.

［2］ 邢凱旋，姜夷.企業(yè)績效管理體系的構建［J］.北京：理論界，2005（12）.

［3］ 楊東龍.如何評估和考核員工績效［M］.北京：中國經(jīng)濟出版社，2001.

［4］ 安鴻章.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理［M］.北京：中國勞動出版社，2003.

［5］ 索?？h.淺析科學管理應以人本管理為基本［J］.現(xiàn)代電子技術，2005（4）.

［6］ 張進平，張劍鋒.論人本管理的前提與條件［J］.西安財經(jīng)學院學報，2006（2）.