基于并購視角的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究綜述

蘇志文

（武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，湖北武漢430072）

一、引 言

隨著科技的不斷進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變得越來越復(fù)雜多變，給企業(yè)并購帶來了更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)；同時(shí)，企業(yè)并購也不斷呈現(xiàn)出許多新的特征，其中的一個(gè)顯著特征就是并購企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力在并購中扮演著越來越重要的角色。這引起了學(xué)術(shù)界的重視，眾多學(xué)者致力于基于并購視角的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究，并且取得了不少值得關(guān)注的進(jìn)展。

動(dòng)態(tài)能力的概念最初由Teece和Pisano于1994年提出，為研究企業(yè)在復(fù)雜、動(dòng)蕩的環(huán)境下構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢提供了一個(gè)全新的視角。經(jīng)過近20年的發(fā)展，動(dòng)態(tài)能力理論已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理研究的一個(gè)重要理論，相關(guān)研究也成了當(dāng)前備受國際戰(zhàn)略管理學(xué)界關(guān)注的重要前沿領(lǐng)域。但目前，動(dòng)態(tài)能力理論還沒有形成系統(tǒng)的理論框架，致使基于并購視角的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究取得的眾多成果沒有得到很好的整合，顯得十分零散。這對(duì)理解動(dòng)態(tài)能力及其在企業(yè)并購中的作用帶來了諸多不便，也極大地阻礙了動(dòng)態(tài)能力的演進(jìn)和應(yīng)用研究。本文擬對(duì)基于并購視角的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究進(jìn)行系統(tǒng)梳理，通過回顧相關(guān)研究成果來歸納并購企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)成、作用和演進(jìn)機(jī)制，以期為后續(xù)研究奠定堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。

二、動(dòng)態(tài)能力理論的提出及其在企業(yè)并購中的應(yīng)用

20世紀(jì)90年代以來，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和市場的國際化，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得愈加復(fù)雜多變，資源基礎(chǔ)觀、核心能力觀等戰(zhàn)略管理理論越來越難以解釋企業(yè)如何構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢的問題。在這種背景下，Teece和Pisano對(duì)資源基礎(chǔ)觀進(jìn)行了擴(kuò)展，并且提出了動(dòng)態(tài)能力的概念（Eisenhardt和Martin，2000），從而拉開了動(dòng)態(tài)能力研究的序幕。

（一）動(dòng)態(tài)能力的定義

目前學(xué)術(shù)界定義動(dòng)態(tài)能力的傾向有兩種：一種傾向的落腳點(diǎn)是“能力”，認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力從本質(zhì)來說仍是企業(yè)能力的一種；另一種傾向認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是組織內(nèi)部可以明確的流程或者常規(guī)慣例。

Teece等（1997）最初把動(dòng)態(tài)能力定義為企業(yè)用于整合、構(gòu)建和重新配置內(nèi)外部資源及能力以應(yīng)對(duì)快速、劇烈變化的環(huán)境的能力。Teece（2007）進(jìn)一步把動(dòng)態(tài)能力分解為感知和識(shí)別機(jī)會(huì)及威脅的能力、把握機(jī)會(huì)的能力、應(yīng)對(duì)危機(jī)進(jìn)行重組的能力。其中，感知和識(shí)別機(jī)會(huì)及威脅的能力具體表現(xiàn)為企業(yè)指導(dǎo)內(nèi)部研發(fā)、識(shí)別外部技術(shù)變革以及消費(fèi)者需求和細(xì)分市場變化、引導(dǎo)上下游企業(yè)創(chuàng)新等方面的能力；把握機(jī)遇的能力主要是指為客戶提供解決方案、創(chuàng)建新的商業(yè)模式、合理確定組織邊界、構(gòu)建組織文化等的能力；而應(yīng)對(duì)危機(jī)進(jìn)行重組的能力則包括戰(zhàn)略匹配、知識(shí)管理、學(xué)習(xí)和開拓創(chuàng)新等方面的能力。

另有學(xué)者（如Winter，2003；Zott，2003；Helfat等，2007）認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力實(shí)質(zhì)上是一種特殊的能力，與一般能力一同構(gòu)成企業(yè)的能力。Winter（2003）借用數(shù)學(xué)術(shù)語“階數(shù)”提出了“零階能力”和“高階能力”的概念。他認(rèn)為，“零階能力”是指企業(yè)用于向固定消費(fèi)群體銷售產(chǎn)品的能力，是一種為企業(yè)生存所必需的能力，而動(dòng)態(tài)能力則是指企業(yè)用于擴(kuò)展、改變或者創(chuàng)造“零階能力”的能力，即所謂的“高階能力”。企業(yè)可以利用高階能力來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程、市場和顧客服務(wù)變革。Zott（2003）也認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力是指企業(yè)在通過模仿或者實(shí)驗(yàn)來實(shí)施變革的過程中用于制定和實(shí)施多種資源配置方案的能力。此外，Adner 和Helfat（2003）根據(jù)Teece等（1997）的動(dòng)態(tài)能力定義，把經(jīng)理人員用于構(gòu)建、整合和重構(gòu)資源的能力稱為動(dòng)態(tài)管理能力，包括人力資源管理能力、社會(huì)資本管理能力和認(rèn)知管理能力三個(gè)方面。Helfat等（2007）則綜合了不同學(xué)者界定的動(dòng)態(tài)能力定義，指出動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)用于刻意創(chuàng)建、擴(kuò)展或修改其資源基礎(chǔ)的能力。

也有學(xué)者從演化理論的角度出發(fā)，認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力不是一種抽象的能力，而是一套諸如產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略決策和聯(lián)盟等明確的、可識(shí)別的流程（Eisenhardt和Martin，2000）。這樣的流程主要有資源獲取和釋放流程、資源整合流程、資源重新配置流程。通過這一系列流程的運(yùn)作，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)被動(dòng)適應(yīng)乃至主動(dòng)制造市場變化的目的。此外，Zollo和Winter（2002）則認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)通過學(xué)習(xí)獲得的、開展以下集體活動(dòng)的能力：調(diào)整組織慣例，形成新的慣例，提升運(yùn)營效率。

盡管目前還沒有統(tǒng)一的動(dòng)態(tài)能力定義，動(dòng)態(tài)能力研究也沒有系統(tǒng)的理論框架，但學(xué)者們大多認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是涉及企業(yè)現(xiàn)有資源和能力變化的能力。兩種不同傾向的定義區(qū)別僅在于關(guān)注視角不一、表述不同而已。其中，以Teece為代表的學(xué)者強(qiáng)調(diào)的是動(dòng)態(tài)能力完成抽象的組織和管理過程的方面，可以歸結(jié)為動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)在屬性；而以Eisenhardt和Martin 為代表的學(xué)者則著重突出動(dòng)態(tài)能力完成具體戰(zhàn)略和組織過程的方面，關(guān)注的是動(dòng)態(tài)能力的外在體現(xiàn)（馮軍政和魏江，2011）。

（二）動(dòng)態(tài)能力理論在企業(yè)并購中的應(yīng)用

企業(yè)運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力來創(chuàng)建、擴(kuò)展或重構(gòu)其資源基礎(chǔ)的途徑有兩個(gè)：一是在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)，對(duì)現(xiàn)有的組織慣例進(jìn)行變革；另一是跨越企業(yè)邊界尋求新的資源（Helfat等，2007），而并購就是企業(yè)跨越現(xiàn)有邊界實(shí)現(xiàn)快速成長的一種重要方式，不但能幫助企業(yè)擺脫現(xiàn)有慣例的約束，而且還能為企業(yè)提供更多的機(jī)會(huì)和資源（Karim和Mitchell，2000）。正是動(dòng)態(tài)能力與企業(yè)并購之間的這種契合，促使許多學(xué)者運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力理論來研究企業(yè)并購問題，并且基于并購視角來豐富動(dòng)態(tài)能力研究。

一方面，動(dòng)態(tài)能力理論在解釋當(dāng)今復(fù)雜動(dòng)蕩環(huán)境下企業(yè)如何取得并購成功方面具有一定的優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)觀飽受詬病的一個(gè)重要原因就在于：它的靜態(tài)性使它不能充分解釋企業(yè)如何在復(fù)雜多變的環(huán)境下取得競爭優(yōu)勢（Teece等，1997；Eisenhardt和Martin，2000），核心能力觀、知識(shí)基礎(chǔ)觀也因?yàn)閭鞒辛速Y源基礎(chǔ)觀的靜態(tài)屬性而同樣飽受質(zhì)疑，在資源基礎(chǔ)觀、核心能力觀和知識(shí)基礎(chǔ)觀的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的動(dòng)態(tài)能力理論強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)、知識(shí)創(chuàng)造和創(chuàng)新的重要作用（Liu，2010），因此更能反映當(dāng)今瞬息萬變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特點(diǎn)，為復(fù)雜環(huán)境下的企業(yè)并購提供了更加合理的理論框架。

另一方面，從動(dòng)態(tài)能力的定義來看，并購過程就是企業(yè)運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力實(shí)施并購的過程。并購?fù)殡S組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，涉及對(duì)現(xiàn)有慣例的變革和更新。Helfat和Peteraf（2003）認(rèn)為，在并購后整合的過程中，無論是把并購企業(yè)的既有能力復(fù)制到目標(biāo)企業(yè)還是重組并購雙方的能力，都是企業(yè)運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力的例證。Bowman和Ambrosini（2003）也認(rèn)為，發(fā)生在企業(yè)收購之后的合并是企業(yè)通過重新配置資源來創(chuàng)造新資源的一種常見方式，是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的重要體現(xiàn)。Helfat 等（2007）則根據(jù)動(dòng)態(tài)能力的定義，并結(jié)合企業(yè)并購過程，提出了基于并購的動(dòng)態(tài)能力概念，并把這種動(dòng)態(tài)能力定義為企業(yè)通過并購獲取新資源的能力，從而極大地豐富了企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的內(nèi)涵。根據(jù)Helfat等的定義，這種動(dòng)態(tài)能力由三個(gè)部分組成：一是并購選擇能力，是指企業(yè)在選擇獲取資源的途徑時(shí)判斷并購戰(zhàn)略是否合適的能力；二是并購識(shí)別能力，是指企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查以識(shí)別合適的目標(biāo)企業(yè)并與其談判的能力；三是并購重構(gòu)能力，是指并購后對(duì)雙方資源進(jìn)行重新配置和組合從而創(chuàng)造新資源的能力（參見圖1）。

圖1 基于并購的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力

三、企業(yè)并購動(dòng)態(tài)能力解析

并購是一個(gè)復(fù)雜的過程，涉及相當(dāng)長的時(shí)間跨度和并購雙方的眾多部門。但是，從并購戰(zhàn)略的制定、并購對(duì)象的確定一直到并購后對(duì)資源的整合和重構(gòu)，動(dòng)態(tài)能力都能在其中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。本文通過對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的梳理，從并購前、并購中和并購后三個(gè)階段對(duì)企業(yè)并購涉及的動(dòng)態(tài)能力進(jìn)行解析，歸納出在并購不同階段發(fā)揮作用的動(dòng)態(tài)能力。

（一）并購前：識(shí)別和利用機(jī)會(huì)的能力

企業(yè)識(shí)別和利用機(jī)會(huì)的能力作為動(dòng)態(tài)能力的重要構(gòu)成部分（Teece，2007），是企業(yè)并購前重點(diǎn)運(yùn)用的動(dòng)態(tài)能力。由于并購、聯(lián)盟等戰(zhàn)略都能夠幫助企業(yè)跨越由勞動(dòng)力、資本等決定的規(guī)模邊界和由知識(shí)、技術(shù)等決定的能力邊界，因此，選擇何種成長戰(zhàn)略是企業(yè)在發(fā)展過程中必須做出的重要決策之一，而企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力就是影響企業(yè)到底是通過并購、聯(lián)盟或其他戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長的重要因素（李梅和譚力文，2005）。此外，為了實(shí)現(xiàn)在技術(shù)和市場方面的重大突破，企業(yè)必須不斷進(jìn)行搜尋和探索，以適時(shí)把握稍縱即逝的機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)在實(shí)施并購前對(duì)并購對(duì)象的選擇以及對(duì)并購時(shí)機(jī)的把握都是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的重要體現(xiàn)（Helfat等，2007）。Rindova 和Kotha（2001）對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雅虎和Excite公司的案例分析支持了這一觀點(diǎn)。在電子商務(wù)興起之初，具備動(dòng)態(tài)能力的雅虎公司準(zhǔn)確地感知和識(shí)別了這一新出現(xiàn)的市場機(jī)會(huì)，適時(shí)并購了一些具有相關(guān)技術(shù)的小公司，從而在這個(gè)領(lǐng)域快速實(shí)現(xiàn)了技術(shù)和市場的突破，逐漸成為后來的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而其競爭對(duì)手Excite公司則因?yàn)槿狈ψR(shí)別機(jī)會(huì)的能力，一再錯(cuò)失機(jī)會(huì)，最終導(dǎo)致被其他公司收購。此外，Helfat等（2007）所說的并購動(dòng)態(tài)能力中的并購選擇能力也是企業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別和利用能力的一種體現(xiàn)。他們以美國醫(yī)藥企業(yè)禮來公司（Eli Lilly）為例說明了企業(yè)識(shí)別和利用機(jī)會(huì)的能力對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。由于醫(yī)藥行業(yè)技術(shù)和市場的特殊性，并購逐漸成為該行業(yè)企業(yè)發(fā)展的首選方式。但是，禮來公司因?yàn)槿狈Σ①忂x擇能力，一直固守通過內(nèi)部發(fā)展和締結(jié)聯(lián)盟的方式來開發(fā)新藥品和市場的做法；而其競爭對(duì)手卻通過大量的并購實(shí)現(xiàn)了快速成長。最終，禮來公司在全美制藥業(yè)的排名，從上世紀(jì)末的第二名下滑到2004年的第十名。

（二）并購中：動(dòng)態(tài)管理能力

企業(yè)的動(dòng)態(tài)管理能力由人力資源管理能力、社會(huì)資本管理能力和認(rèn)知管理能力三種基本能力構(gòu)成，這三種基本能力既能單獨(dú)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營決策產(chǎn)生影響，也可以共同發(fā)揮作用（Adner和Helfat，2003）。而企業(yè)并購在實(shí)施過程中會(huì)涉及諸多決策的制定和實(shí)施，因而動(dòng)態(tài)管理能力在這個(gè)過程中發(fā)揮著十分重要的作用。Liu（2010）通過剖析聯(lián)想和宏碁公司實(shí)施的跨國并購案例，對(duì)并購實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)管理能力進(jìn)行了研究。他把動(dòng)態(tài)管理能力看作是決定企業(yè)并購戰(zhàn)略能否取得成功的關(guān)鍵因素之一。其中的人力資源管理能力分為高管團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略敏感性和戰(zhàn)略柔性的掌控能力以及企業(yè)的創(chuàng)新能力兩個(gè)方面，社會(huì)資本管理能力是指企業(yè)利用社交網(wǎng)絡(luò)成員資格來獲取利益的關(guān)系能力，而認(rèn)知管理能力則是企業(yè)決策能力的基礎(chǔ)，全球化的心態(tài)和視野有助于企業(yè)管理者在跨國并購中做出正確、高效的決策。此外，Helfat等（2007）也認(rèn)為，關(guān)系能力是企業(yè)非常重要的一種動(dòng)態(tài)能力，并購動(dòng)態(tài)能力中的識(shí)別能力就是這種關(guān)系能力的重要體現(xiàn)。并購企業(yè)通過運(yùn)用并購識(shí)別能力，能夠在并購實(shí)施過程中對(duì)潛在的并購目標(biāo)進(jìn)行切實(shí)有效的盡職調(diào)查（due diligence），從而確定目標(biāo)企業(yè)對(duì)于并購企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，也可以通過與目標(biāo)企業(yè)談判訂立適當(dāng)?shù)臈l款來保證自身的利益和并購目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（三）并購后：資源整合和重構(gòu)能力

所有基于并購視角的動(dòng)態(tài)能力定義都把最終落腳點(diǎn)放在了“整合和重構(gòu)現(xiàn)有資源和能力”上，這也是動(dòng)態(tài)能力在企業(yè)并購整合過程中發(fā)揮作用的最重要方式。Zollo和Winter（2002）指出，整合過程涉及對(duì)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)流程和慣例的調(diào)整和合并，因此，并購整合能力是一種十分重要的動(dòng)態(tài)能力。Roy 等（2004）在分析惠普并購康柏案時(shí)也指出并購整合能力是企業(yè)的一種重要?jiǎng)討B(tài)能力。此外，Helfat和Peteraf（2003）認(rèn)為，在并購后整合的過程中，動(dòng)態(tài)能力可以通過兩條途徑來實(shí)現(xiàn)企業(yè)能力的向外延伸和擴(kuò)展：一是將并購企業(yè)的能力復(fù)制到目標(biāo)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有能力的替換；另一是對(duì)目標(biāo)企業(yè)的能力重新進(jìn)行部署和組合，使之轉(zhuǎn)化為新的能力。不但如此，Eisenhardt和Martin（2000）還曾指出，并購后對(duì)整合過程的控制也是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的一個(gè)重要組成部分。Rindova 和Kotha（2001）認(rèn)為，雅虎公司在并購后整合目標(biāo)公司的過程中，對(duì)新組織結(jié)構(gòu)管理能力的提升是其動(dòng)態(tài)能力的重要體現(xiàn)。而Helfat等（2007）提出的并購動(dòng)態(tài)能力中的最后一種能力就是并購重構(gòu)能力，這種動(dòng)態(tài)能力在并購企業(yè)對(duì)并購后雙方的資源進(jìn)行重組以及對(duì)多余或過時(shí)資源進(jìn)行剝離等活動(dòng)中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。對(duì)于跨國公司來說，海外并購是一種十分重要的公司戰(zhàn)略，通過整合各種資源，為并購后的國外子公司構(gòu)建競爭優(yōu)勢的能力，是母公司必須掌握的一種非常重要的動(dòng)態(tài)能力（Uhlenbruck，2004）。

通過對(duì)基于并購視角的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究文獻(xiàn)的回顧，綜合學(xué)者們的研究成果，我們已經(jīng)能夠?qū)υ谄髽I(yè)并購過程不同階段發(fā)揮重要作用的動(dòng)態(tài)能力有了一個(gè)比較全面的認(rèn)識(shí)（參見圖2）。

圖2 企業(yè)并購動(dòng)態(tài)能力解析

在并購活動(dòng)中，企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力貫穿于企業(yè)并購的全過程，但是，企業(yè)動(dòng)態(tài)能力在不同階段的表現(xiàn)形式又各不相同。下面探討企業(yè)動(dòng)態(tài)能力在不同并購階段的作用和演進(jìn)問題。

四、企業(yè)動(dòng)態(tài)能力在并購中的作用

通過對(duì)已有研究成果的梳理，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)動(dòng)態(tài)能力在并購中的作用主要表現(xiàn)在驅(qū)動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)并購兩個(gè)方面，但在不同階段動(dòng)態(tài)能力的表現(xiàn)形式各異，其產(chǎn)生的作用也不盡相同?；谏弦还?jié)對(duì)企業(yè)并購動(dòng)態(tài)能力的解析，我們按照并購前、中、后三個(gè)階段來探討動(dòng)態(tài)能力在企業(yè)并購中發(fā)揮的作用。

（一）并購前：機(jī)會(huì)識(shí)別和利用能力驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)施并購

動(dòng)態(tài)能力能夠幫助企業(yè)有效地識(shí)別和利用機(jī)會(huì)（Teece，2007），這也是動(dòng)態(tài)能力驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)施并購的重要作用。很多企業(yè)是為了提升自身的技術(shù)能力而實(shí)施并購的。Cetindamar等（2009）研究發(fā)現(xiàn)，技術(shù)管理能夠幫助企業(yè)創(chuàng)建、整合、重構(gòu)技術(shù)，并應(yīng)對(duì)技術(shù)變革造成的沖擊，進(jìn)而有效地獲取和利用新技術(shù)。所以，他們把技術(shù)管理看作是一種動(dòng)態(tài)能力，并指出企業(yè)可以通過識(shí)別、篩選、并購、利用和保護(hù)新技術(shù)等手段來對(duì)新技術(shù)進(jìn)行管理。另外，我們也看到現(xiàn)在很多企業(yè)加大了研發(fā)投入力度，但又往往面臨研發(fā)周期長、投資風(fēng)險(xiǎn)大等問題。因此，技術(shù)并購就成了很多企業(yè)尤其是大企業(yè)的必然選擇。例如，《福布斯》雜志在分析谷歌收購摩托羅拉公司移動(dòng)部門的動(dòng)因時(shí)就認(rèn)為，谷歌公司是為了取得移動(dòng)終端設(shè)備的研發(fā)專利而致力于提升其在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與蘋果競爭的話語權(quán)。因此，也可以說，把技術(shù)并購作為提高技術(shù)能力的一種手段，實(shí)際上是企業(yè)利用動(dòng)態(tài)能力適應(yīng)環(huán)境變化的一種具體體現(xiàn)（王宛秋和王淼，2009）。此外，很多企業(yè)實(shí)施并購是為了加強(qiáng)自身的創(chuàng)新能力。Teece（2007）把開拓創(chuàng)新能力看作是動(dòng)態(tài)能力的重要組成部分。Ellonen等（2009）研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新能力是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的一個(gè)重要組成部分；通過并購來加強(qiáng)創(chuàng)新能力的做法在高科技產(chǎn)業(yè)非常流行。Lawson 和Samson（2001）基于動(dòng)態(tài)能力理論提出了企業(yè)的創(chuàng)新能力架構(gòu)，并且指出思科公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略是在傳統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)域保留很小的研發(fā)部門，通過一系列的并購活動(dòng)來獲得新技術(shù)和新資源，從而保證了思科公司創(chuàng)新能力的不斷更新。

因此，從這些學(xué)者的研究成果中我們可以看出，一方面，企業(yè)可利用自己的機(jī)會(huì)識(shí)別和利用能力來確定并購戰(zhàn)略和選擇并購時(shí)機(jī)；另一方面，企業(yè)通過實(shí)施并購來增強(qiáng)自己的動(dòng)態(tài)能力，后者也是其機(jī)會(huì)識(shí)別和利用能力發(fā)揮作用的結(jié)果。

（二）并購中：動(dòng)態(tài)管理能力保證并購的成功實(shí)施

企業(yè)并購是一個(gè)系統(tǒng)工程，從目標(biāo)企業(yè)的篩選、并購談判一直到并購后整合，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)投入大量的財(cái)力和人力，而且伴隨著極大的風(fēng)險(xiǎn)，很多并購?fù)皇悄骋画h(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就導(dǎo)致全盤失敗，而企業(yè)的動(dòng)態(tài)管理能力在并購實(shí)施過程中發(fā)揮著十分重要的作用。Blyler和Coff（2003）的研究就證實(shí)了對(duì)社會(huì)資本的有效管理有助于企業(yè)取得并購成功。在準(zhǔn)備并購時(shí)，社會(huì)資本不僅能夠幫助企業(yè)獲得必要的信息，而且能夠幫助企業(yè)減弱資源重組的阻力；在進(jìn)行資源整合時(shí)，社會(huì)資本為組織內(nèi)部交流提供了便利，有助于培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)掘機(jī)會(huì)的能力。Helfat等（2007）則研究發(fā)現(xiàn)，并購戰(zhàn)略確定能力以及目標(biāo)企業(yè)選擇和評(píng)估能力都是并購動(dòng)態(tài)能力的重要組成部分；企業(yè)如果缺乏這些能力，就可能無法取得并購成功；在并購實(shí)施過程中，并購企業(yè)還可以利用自己的并購機(jī)會(huì)識(shí)別和利用能力與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，也可在發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)不具備自己想要的資源或要價(jià)太高時(shí)主動(dòng)放棄并購，從而降低并購風(fēng)險(xiǎn)。此外，Liu（2010）在分析聯(lián)想和宏碁公司的跨國并購案例時(shí)發(fā)現(xiàn)，在并購過程中，并購企業(yè)可利用自己的人力資源管理能力來保持高管團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略敏感性和企業(yè)的戰(zhàn)略柔性，利用自己的社會(huì)資本管理能力來處理好與政府、供應(yīng)商、客戶之間的關(guān)系，并運(yùn)用自己的認(rèn)知管理能力來實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，所有這些就是聯(lián)想公司成功并購IBM 公司PC業(yè)務(wù)的重要因素。而宏碁通過一系列并購業(yè)務(wù)也逐漸認(rèn)識(shí)到動(dòng)態(tài)管理能力的作用，在它收購德州儀器公司Travelmate筆記本電腦業(yè)務(wù)、Gateway和Packard Bell的交易中增加了相關(guān)投入，才確保了并購的成功，并且實(shí)現(xiàn)了通過并購增加利潤的目標(biāo)。也就是說，企業(yè)如果具備較強(qiáng)的動(dòng)態(tài)管理能力就能夠在并購實(shí)施過程中做出一系列行之有效的決策，從而保證并購的成功；反之，并購則有可能功虧一簣，企業(yè)也會(huì)因此浪費(fèi)前期的各種投入。

（三）并購后：資源整合和重構(gòu)能力有利于并購后對(duì)資源和能力的有效整合和重構(gòu)

并購后的資源和能力整合和重構(gòu)是一個(gè)十分復(fù)雜的過程，關(guān)系到并購最終能否取得成功。并購企業(yè)整合和重構(gòu)雙方的資源和能力以應(yīng)對(duì)環(huán)境快速、劇烈變化的能力（Teece等，1997），在并購后的整合過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。Bannert和Tschirky（2004）在分析了八個(gè)技術(shù)并購案例以后發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致并購失敗的原因主要在于整合過程缺乏完善的計(jì)劃、系統(tǒng)流程和并購雙方的整體變革。據(jù)此，他們提出了并購整合的四個(gè)關(guān)鍵維度，即技術(shù)整合，組織結(jié)構(gòu)整合，文化整合以及財(cái)務(wù)、規(guī)章制度和IT 整合，并且認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力能夠有效促進(jìn)技術(shù)整合。Helfat等（2007）跟蹤考察了思科公司和惠普公司的并購案例以后指出，正是由于思科公司具有極強(qiáng)的并購動(dòng)態(tài)能力，在選擇企業(yè)成長方式時(shí)能夠在內(nèi)部發(fā)展、聯(lián)盟和并購戰(zhàn)略之間做出正確的選擇，再加上其正確識(shí)別目標(biāo)企業(yè)的能力、超強(qiáng)的談判能力和整合能力，思科公司在1993～2004年間總共完成了136項(xiàng)成功的并購，從而實(shí)現(xiàn)了不斷拓展業(yè)務(wù)的目標(biāo)；而惠普并購康柏案之所以最后以失敗而告終，就是因?yàn)榛萜展救狈σ环N重要的并購動(dòng)態(tài)能力，即整合和重構(gòu)能力，在完成并購交易以后沒能對(duì)康柏公司進(jìn)行有效的整合。Amiryany等（2012）則專門研究了整合和重構(gòu)能力在知識(shí)密集型并購中知識(shí)整合環(huán)節(jié)的作用。他們把整合和重構(gòu)能力分解為并購經(jīng)驗(yàn)、特有并購技巧、知識(shí)管理實(shí)踐三個(gè)維度，并在這個(gè)基礎(chǔ)上構(gòu)建了一個(gè)整合和重構(gòu)能力的作用模型：并購經(jīng)驗(yàn)、特有并購技巧、知識(shí)管理實(shí)踐這三個(gè)維度都對(duì)并購后的知識(shí)整合產(chǎn)生直接的影響。此外，并購經(jīng)驗(yàn)的積累有助于并購技巧的提升，而特有的并購技巧會(huì)影響知識(shí)管理實(shí)踐的選擇和實(shí)施，這些都會(huì)對(duì)最終的知識(shí)整合產(chǎn)生間接影響。綜合上述研究成果不難發(fā)現(xiàn)，資源整合和重構(gòu)能力能夠幫助并購企業(yè)在并購后對(duì)雙方的技術(shù)能力、知識(shí)等各種資源進(jìn)行有效的整合，這是對(duì)Teece等（1997）把動(dòng)態(tài)能力定義為“整合和重構(gòu)資源和能力的能力”的完美詮釋。

五、企業(yè)動(dòng)態(tài)能力在并購中的演進(jìn)

在對(duì)相關(guān)研究成果進(jìn)行梳理的過程中，我們發(fā)現(xiàn)不僅動(dòng)態(tài)能力能夠驅(qū)動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)并購，而且并購反過來也給企業(yè)提供了完善和發(fā)展其動(dòng)態(tài)能力的絕好機(jī)會(huì)。

（一）在并購的不同環(huán)節(jié)：組織學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累和各種知識(shí)活動(dòng)有利于提升企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力

并購是企業(yè)重要的戰(zhàn)略行動(dòng)之一，涉及企業(yè)邊界的擴(kuò)展、技術(shù)的更新、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及IT 和員工等資源的整合，這些既是企業(yè)運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力的過程，也是企業(yè)學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗(yàn)從而提升其動(dòng)態(tài)能力的手段。Zollo和Winter（2002）研究發(fā)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)是企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的一個(gè)重要來源，并指出組織學(xué)習(xí)機(jī)制有經(jīng)驗(yàn)積累、知識(shí)顯化和知識(shí)編碼三種，而對(duì)并購過程的管理以及并購后制定和實(shí)施整合計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)積累有助于企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的提升。而且，通過并購不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)所積累的異質(zhì)性并購經(jīng)驗(yàn)也有助于培育企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，從而構(gòu)建在不同情境下實(shí)施并購的特殊能力。此外，組織學(xué)習(xí)以及并購經(jīng)驗(yàn)積累也是企業(yè)進(jìn)行后續(xù)并購的基礎(chǔ)和影響因素（Roy等，2004）。Bitar（2003）則區(qū)分了實(shí)施并購的能力和構(gòu)建并購能力的能力，指出企業(yè)用于實(shí)施并購的能力只不過是一種普通的組織能力，這種組織能力和完成其他工作任務(wù)的組織能力并無多大區(qū)別，但是構(gòu)建和完善這種并購能力的能力則是企業(yè)的一種動(dòng)態(tài)能力。因此，通過并購來提升企業(yè)的這種能力有助于企業(yè)增強(qiáng)自己的動(dòng)態(tài)能力。在并購實(shí)施過程中發(fā)揮重要作用的動(dòng)態(tài)管理能力，同樣也可通過組織學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累來獲得（Helfat等，2007；Liu，2010）。此外，企業(yè)內(nèi)部各種類型的知識(shí)活動(dòng)也是其提升自身動(dòng)態(tài)能力的基礎(chǔ)和來源。Sher和Lee（2004）從知識(shí)管理的角度指出，IT 技術(shù)能在企業(yè)并購過程中有效提升企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力。Amiryany等（2012）也認(rèn)為在并購后的整合過程網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、群件技術(shù)（groupware technology）、項(xiàng)目管理軟件等知識(shí)管理工具的運(yùn)用能夠提高知識(shí)分享的效率，進(jìn)而提升企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，而且并購過程中跨職能團(tuán)隊(duì)的建立、管理者社會(huì)關(guān)系的擴(kuò)展、頭腦風(fēng)暴法的廣泛使用、集中解決問題方式的推行等知識(shí)管理活動(dòng)，對(duì)于企業(yè)提升并購重構(gòu)能力具有十分重要的作用。企業(yè)在并購過程中也可以通過知識(shí)協(xié)同形成或增強(qiáng)自己的動(dòng)態(tài)能力，在快速變化的動(dòng)態(tài)環(huán)境中構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢，進(jìn)行實(shí)現(xiàn)長期的價(jià)值創(chuàng)造（盧啟程和寧東玲，2009）。

（二）并購后：對(duì)動(dòng)態(tài)能力的重組和相關(guān)資源的整合能夠完善和發(fā)展企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力

從現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歷史看來，通過并購來實(shí)現(xiàn)成長是一種非常重要且十分普遍的方式。同時(shí)，企業(yè)也可以通過并購來實(shí)現(xiàn)對(duì)自身動(dòng)態(tài)能力的重組。Cantwell和Santangelo（2008）研究了通信技術(shù)行業(yè)的企業(yè)如何通過并購這種組織成長方式重組動(dòng)態(tài)能力的問題。他們研究發(fā)現(xiàn)，在并購前關(guān)注技術(shù)相關(guān)性以及并購后對(duì)自己的已有技術(shù)與并購獲得的技術(shù)進(jìn)行重組，其實(shí)就是對(duì)企業(yè)的不同能力進(jìn)行融合的過程，而這個(gè)融合過程就是企業(yè)提升自身動(dòng)態(tài)能力的過程。Ambrosini等（2009）把動(dòng)態(tài)能力分為三個(gè)層次，底層的動(dòng)態(tài)能力被稱為“增量型動(dòng)態(tài)能力”，表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)現(xiàn)有資源和能力進(jìn)行持續(xù)不斷的小幅度調(diào)整；中層的動(dòng)態(tài)能力對(duì)應(yīng)于Teece所定義的動(dòng)態(tài)能力，表現(xiàn)為有目的地更新企業(yè)資源和能力基礎(chǔ)的能力，所以被稱為“更新型動(dòng)態(tài)能力”；上層的動(dòng)態(tài)能力不直接為企業(yè)創(chuàng)造或重置資源，而是對(duì)更新型動(dòng)態(tài)能力進(jìn)行完善和擴(kuò)展，為企業(yè)帶來新的動(dòng)態(tài)能力，所以被稱為“再生型動(dòng)態(tài)能力”。通過分析IGR（International Greetings）公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)：IGR 公司通過兩個(gè)途徑來發(fā)揮其再生型動(dòng)態(tài)能力的作用，一是把生產(chǎn)向低成本國家轉(zhuǎn)移，另一是它在上世紀(jì)八十年代到九十年代完成的一系列并購。通過這兩個(gè)途徑，IGR 公司的動(dòng)態(tài)能力不斷得到增強(qiáng)和擴(kuò)充。此外，并購后資源整合也能夠提升企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力。Subba（2005）研究強(qiáng)調(diào)了企業(yè)可以通過加強(qiáng)人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)來促進(jìn)動(dòng)態(tài)能力的形成和發(fā)展。因此，對(duì)并購后人力資源的有效整合能夠提升企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力，這一點(diǎn)在Holland和Salama（2010）的研究中得到了證實(shí)。他倆提出了企業(yè)并購整合的五個(gè)步驟（組建整合團(tuán)隊(duì)并制定整合計(jì)劃、評(píng)估企業(yè)文化、分享企業(yè)愿景、重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、修正人力資源管理理念和實(shí)踐），并指出作為企業(yè)并購整合過程五個(gè)步驟的最后一環(huán)，對(duì)人力資源的有效整合能夠加強(qiáng)企業(yè)的組織學(xué)習(xí)能力，從而增強(qiáng)企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力。

六、結(jié)論與展望

企業(yè)通過運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力來發(fā)展和重構(gòu)自己的資源及能力，從而在復(fù)雜動(dòng)蕩的環(huán)境中構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢，而并購是企業(yè)克服現(xiàn)有慣例約束、獲取新資源的一種重要戰(zhàn)略，很多學(xué)者基于并購視角來研究企業(yè)動(dòng)態(tài)能力問題。

通過對(duì)現(xiàn)有基于并購視角的動(dòng)態(tài)能力研究成果的回顧，我們對(duì)企業(yè)在并購中運(yùn)用的動(dòng)態(tài)能力進(jìn)行了解析，并且發(fā)現(xiàn)：企業(yè)在并購前主要運(yùn)用識(shí)別和利用機(jī)會(huì)的能力，在并購中通過運(yùn)用動(dòng)態(tài)管理能力來保證并購的成功實(shí)施，而在并購后則主要運(yùn)用資源整合和重構(gòu)能力來對(duì)并購后的企業(yè)資源和能力進(jìn)行整合和重構(gòu)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步歸納了企業(yè)不同的動(dòng)態(tài)能力在并購中所發(fā)揮的作用。在并購準(zhǔn)備階段，企業(yè)既有的動(dòng)態(tài)能力能夠幫助企業(yè)制定并購戰(zhàn)略、選擇并購對(duì)象和并購時(shí)機(jī)（Rindova和Kotha，2001；李梅和譚力文，2005；Helfat 等，2007）；在并購實(shí)施過程中，企業(yè)的人力資源和社會(huì)資本管理能力以及認(rèn)知管理能力等動(dòng)態(tài)管理能力在調(diào)研和談判等環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要的作用（Helfat等，2007；Liu，2010）；企業(yè)的資源整合和重構(gòu)能力在并購整合策略的制定和實(shí)施、并購后的資源整合和重構(gòu)（Zollo 和Winter，2002；Bannert和Tschirky，2004；Helfat等，2007；Amiryany 等，2012）等方面具有重要的作用。此外，我們還進(jìn)一步分析了企業(yè)動(dòng)態(tài)能力在并購過程中的演進(jìn)機(jī)制。企業(yè)在并購的各個(gè)環(huán)節(jié)可以通過組織學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累等方式培養(yǎng)和增強(qiáng)自己的動(dòng)態(tài)能力（Zollo 和Winter，2002；Bitar，2003），也可以通過并購重組企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力（Cantwell和Santangelo，2008）。除此之外，并購過程中IT 的運(yùn)用（Sher和Lee，2004）、各種知識(shí)管理活動(dòng)的開展（Amiryany等，2012）、知識(shí)協(xié)同（盧啟程和寧東玲，2009）以及對(duì)人力資源、目標(biāo)企業(yè)特有資源的整合（Karim 和Mitchell，2000；Holland和Salama，2010），也有助于企業(yè)增強(qiáng)自身的動(dòng)態(tài)能力。

據(jù)此，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力和并購之間存在著相互促進(jìn)的關(guān)系。對(duì)于并購企業(yè)而言，一方面可以通過靈活、有效地運(yùn)用自己的動(dòng)態(tài)能力適時(shí)開展并購活動(dòng)，以應(yīng)對(duì)不斷變化的外部環(huán)境帶來的各種機(jī)遇和威脅；另一方面則可以通過實(shí)施并購戰(zhàn)略來發(fā)展和提升自己的動(dòng)態(tài)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)自身資源和能力的不斷重構(gòu)和更新，在充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的同時(shí)不斷克服自身的劣勢，從而形成獨(dú)特的可持續(xù)競爭優(yōu)勢（參見圖3），最終實(shí)現(xiàn)在激烈的競爭中求得生存和發(fā)展的目標(biāo)。

圖3 企業(yè)并購與動(dòng)態(tài)能力之間的關(guān)系

盡管目前基于并購視角的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究已經(jīng)取得了豐碩的成果，但由于種種原因，仍存在一些不盡如人意的地方。歸納起來，主要有這么幾點(diǎn)：第一，目前還沒有形成系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)能力理論框架，不同學(xué)者對(duì)動(dòng)態(tài)能力界定了不同的定義，也沒能就動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)成維度及其測量問題達(dá)成共識(shí)。所以，現(xiàn)有基于并購視角的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究更多是采用案例研究這樣的定性分析方法，定量研究為數(shù)甚少。第二，由于不同學(xué)者往往只關(guān)注動(dòng)態(tài)能力的某個(gè)或某些方面，因此，不同研究得出了不同的結(jié)論，從而導(dǎo)致研究成果雖然不少，但卻影響有限的問題。第三，企業(yè)運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力成功實(shí)施并購并構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢是一個(gè)復(fù)雜的過程，現(xiàn)有研究主要關(guān)注動(dòng)態(tài)能力對(duì)企業(yè)并購的影響，而不太關(guān)心企業(yè)并購與動(dòng)態(tài)能力之間的相互作用過程和機(jī)制問題。

針對(duì)現(xiàn)有研究所存在的問題，結(jié)合目前我國企業(yè)并購的實(shí)際情況，筆者認(rèn)為后續(xù)相關(guān)研究還可以從如下四個(gè)方面進(jìn)行完善和拓展。

第一，確定企業(yè)并購動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)成及測量維度，并開展相關(guān)實(shí)證研究。現(xiàn)有基于并購視角的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究還停留在理論分析層面，實(shí)證研究甚少，因此阻礙了動(dòng)態(tài)能力理論的發(fā)展，同時(shí)也影響了動(dòng)態(tài)能力理論在企業(yè)并購中的實(shí)際應(yīng)用。后續(xù)研究應(yīng)該深入探討動(dòng)態(tài)能力構(gòu)成維度及其測量問題，收集相關(guān)的企業(yè)并購數(shù)據(jù)，從動(dòng)態(tài)能力驅(qū)動(dòng)企業(yè)并購、動(dòng)態(tài)能力促進(jìn)并購成功等方面開展實(shí)證研究，進(jìn)一步完善和拓展基于并購視角的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究。

第二，綜合研究企業(yè)并購的整體過程，以提煉出關(guān)鍵的成功決定因素?，F(xiàn)有研究往往只關(guān)注并購的某個(gè)或某些階段，從而導(dǎo)致相關(guān)研究成果十分零散，也降低了理論和研究成果的適用性。因此，后續(xù)基于并購視角的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究可以從并購前、并購中和并購后三個(gè)階段系統(tǒng)展開，以便全面、清晰地揭示并購與企業(yè)動(dòng)態(tài)能力之間的關(guān)系，并據(jù)此提煉出基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購成功決定因素。

第三，深化企業(yè)并購與動(dòng)態(tài)能力的作用過程和機(jī)制研究?，F(xiàn)有研究對(duì)動(dòng)態(tài)能力在企業(yè)并購中的作用過程和機(jī)制探討還不夠深入，這不利于正確理解動(dòng)態(tài)能力在企業(yè)并購中的作用。此外，我們在文獻(xiàn)梳理過程中還發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有研究主要關(guān)注動(dòng)態(tài)能力對(duì)企業(yè)并購或并購對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的正面作用，根本沒有論及動(dòng)態(tài)能力對(duì)并購或并購對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)能力可能產(chǎn)生的負(fù)面影響，如并購后整合對(duì)企業(yè)既有動(dòng)態(tài)能力是否會(huì)產(chǎn)生破壞作用。所以，我們認(rèn)為今后有必要對(duì)企業(yè)并購與動(dòng)態(tài)能力之間的相互作用過程和機(jī)制進(jìn)行更加深入、全面的研究。

第四，開展基于動(dòng)態(tài)能力視角的跨國并購研究。目前基于并購視角的動(dòng)態(tài)能力研究主要關(guān)注國內(nèi)企業(yè)并購，很少涉及跨國并購問題?？鐕①従哂性S多不同于國內(nèi)企業(yè)并購的特點(diǎn)，且2008年金融危機(jī)以來我國企業(yè)跨國并購的勢頭十分強(qiáng)勁，在新的形勢下更需要有新的理論來指導(dǎo)企業(yè)的實(shí)踐。因此，我們認(rèn)為，今后應(yīng)該運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力理論，并結(jié)合現(xiàn)有研究成果和跨國并購的特殊性以及我國企業(yè)跨國并購的趨勢和特點(diǎn)，深入開展跨國并購和動(dòng)態(tài)能力研究，以豐富現(xiàn)有并購視角下的企業(yè)動(dòng)態(tài)能力研究，并指導(dǎo)我國企業(yè)的跨國并購實(shí)踐。

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