成長中的家族企業(yè)發(fā)展障礙剖析①

廣東湛江師范學(xué)院法政學(xué)院 涂 玉龍

愛多集團(tuán)在廣告管理中的盲目性，斥資2億多元人民幣在中央電視臺的黃金時段做廣告，結(jié)果使整個企業(yè)陷入癱瘓；太子奶在奶業(yè)成功的基礎(chǔ)上，盲目多元化投資，致使資金鏈斷裂使企業(yè)陷入不振；五谷道場僅用1年時間就開辟出15億的非油炸方便面市場，在企業(yè)的快速擴(kuò)張中卻無疾而終。這些都是從家族企業(yè)發(fā)展起來的明星企業(yè)，在迅速崛起后又迅速倒下，在管理的不同環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了問題，最終使企業(yè)陷入困局。家族企業(yè)是以血緣關(guān)系為紐帶，采用血緣管理模式的一種企業(yè)制度。家族企業(yè)的血緣管理模式在創(chuàng)業(yè)初期顯示了其優(yōu)越性的一面，對其快速崛起起到積極的推動作用，這種制度依靠建立在血緣關(guān)系之上的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，不僅具有一定的廣泛性和有效性，可以節(jié)約經(jīng)濟(jì)活動中的交易費用和組織成本，而且在面對激烈的外部市場競爭帶來的高風(fēng)險時，可以形成一種相互支持、相互保護(hù)的可靠戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)組織。同時因家族企業(yè)中對血緣親緣關(guān)系的認(rèn)同，成為凝聚企業(yè)成員重要的精神支撐，自覺地為家族工作的倫理信念較易形成，可大大降低企業(yè)內(nèi)部管理的交易費用和機會主義。但隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，這種企業(yè)制度的發(fā)展障礙也凸顯出來。

1 基礎(chǔ)管理薄弱

基礎(chǔ)管理薄弱已經(jīng)成為制約我國家族企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。許多家族企業(yè)沒有科學(xué)的管理體系與管理工具，憑借的多是經(jīng)驗主義。信息收集、處理與運用能力不強，不善于對目標(biāo)管理運用量化手段。具體表現(xiàn)在：(1)家族企業(yè)家多注重眼前利益，忽視長遠(yuǎn)利益；重視短期規(guī)劃，而忽視長遠(yuǎn)規(guī)劃。企業(yè)經(jīng)營過程中往往沒有長期目標(biāo)，企業(yè)中的人員只有大概的分工，家族企業(yè)家往往只是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要指派員工干各種事情。企業(yè)常常會因為上一個新項目或新產(chǎn)品而對企業(yè)的主要部門重新設(shè)置、部門人員崗位職責(zé)等進(jìn)行較大幅度改變。使得員工沒有一個明確的目標(biāo)，積極性很難調(diào)動。(2)制度不明、執(zhí)行不嚴(yán)。家族企業(yè)中人員結(jié)構(gòu)有相當(dāng)一部份是企業(yè)家的親戚朋友，礙于人情和家族倫理，很難按制度行事。有些家族企業(yè)推出一些新現(xiàn)代化管理手段，因沒有制度的約束，使其流于形式，造成資源浪費。(3)財務(wù)管理技能低。因為家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)是自己的，家族企業(yè)的財務(wù)管理往往是家族企業(yè)家最親密的人把持，財務(wù)崗位權(quán)責(zé)不分，很多家族企業(yè)會計出納一人兼任，費用報支隨意，無人監(jiān)督。且因其財務(wù)的隱蔽性，又不愿讓家族以外的人擔(dān)當(dāng)，造成財務(wù)管理技能低，缺乏企業(yè)的資金運營管理。(4)忽視現(xiàn)代化管理的手段、工具和設(shè)備的運用。家族企業(yè)的發(fā)展要與之相適應(yīng)的管理硬件，一方面是家族企業(yè)家對管理意識不強，另一方面，舍不得投入。一些科學(xué)的績效考評等除了購買的成本外還有人員的培訓(xùn)及維護(hù)費用等。

2 以情為特質(zhì)的管理哲學(xué)

家族企業(yè)里尤其是中小家族企業(yè)內(nèi)部員工大部份或是絕大部分都是家族中人或是家族的朋友，對其他人群具有明顯的排外性。這導(dǎo)致了家族企業(yè)管理都是以人情為基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部中人與人之間的關(guān)系也表現(xiàn)出與家族的遠(yuǎn)近親疏的差序格局，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)居于核心位置，其與員工之間的關(guān)系就像家族中的家長與家族成員之間的關(guān)系一樣，從而使企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運營協(xié)作表現(xiàn)出一種家庭式氛圍。家族企業(yè)管理強調(diào)人情，常常置事情本質(zhì)于不顧，而給予家族中人和家族中的朋友以信任。在創(chuàng)業(yè)初期以人為本的管理模式，可以產(chǎn)生很強的凝聚力，且人力資源開發(fā)投資損失?。黄髽I(yè)在管理中雖然客觀上存在著等級差別，但領(lǐng)導(dǎo)核心比較明確，有利于企業(yè)管理中必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和決策。但隨著企業(yè)的規(guī)模的擴(kuò)大發(fā)展，其管理會變得很復(fù)雜。在多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)所承載的風(fēng)險也越來越大。家族企業(yè)作為一個集合各種資源的載體，需要承擔(dān)多種功能，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的人員關(guān)系：企業(yè)內(nèi)部，員工之間、員工與企業(yè)家之間的關(guān)系；企業(yè)外部，上下游客戶管理等。如果家族企業(yè)家過于重視人情管理，而沒沒有科學(xué)的管理制度來約束、規(guī)范其運營，就會導(dǎo)致很多關(guān)系處理不到位，因管理失控而引發(fā)各種危機。凡在發(fā)展中比較成功的家族企業(yè)都很重視企業(yè)“制度”建設(shè)。家族企業(yè)家必須認(rèn)識到制度建設(shè)對企業(yè)運營的重要性，從人情管理進(jìn)一步向制度管理靠攏，并要花大力氣來推進(jìn)。

3 經(jīng)營管理權(quán)高度集中

在家族型治理模式下，整個企業(yè)就是家族的利益，家族成員為了自身的利益有很強的積極性，在創(chuàng)業(yè)初期，家族成員能同心協(xié)力，具有超強的凝聚性。家族成員即控制了企業(yè)大部股權(quán)又是企業(yè)的主要經(jīng)營管理人員，一般情況下家族成員決不會將公司股權(quán)出售也不會輕易離開公司，這使得公司管理層保持了很強的穩(wěn)定性。公司董事會和監(jiān)事會雖經(jīng)過股東大會選舉產(chǎn)生，但人員的組成或是家族成員或是在家族的提名下產(chǎn)生，董事會和監(jiān)事會所做出的決策高度體現(xiàn)了家族經(jīng)營的意愿。在這樣的治理模式下；一方面，對家族成員的經(jīng)營水平有很高的要求，當(dāng)家族成員的經(jīng)營管理能力不能滿足企業(yè)需求時，家族企業(yè)發(fā)展就會出現(xiàn)問題。特別是當(dāng)家族企業(yè)在傳承代際過渡的過程中，這種風(fēng)險特別大。很多時候由于權(quán)力傳遞過程中的內(nèi)斗使得家族企業(yè)走向分裂，導(dǎo)致家族內(nèi)亂而使企業(yè)衰敗。另一方面，由于家族成員掌握了企業(yè)的很多權(quán)力，這使得很難激發(fā)外部管理人員的主動性，使得他們很難真正在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮其作用，這也使得企業(yè)的決策不能產(chǎn)生科學(xué)的集思廣益的效應(yīng)。

4 產(chǎn)權(quán)歸屬不清

產(chǎn)權(quán)不清主要表現(xiàn)為兩方面，一方面，家族成員之間產(chǎn)權(quán)不清。家族企業(yè)創(chuàng)立之初，吸收家族成員進(jìn)入企業(yè)是大多數(shù)家族企業(yè)的通常做法，家族成員之間產(chǎn)權(quán)沒有作出明確的界定，只是劃分到家庭或是家族層面。在家族企業(yè)成立初期，這種產(chǎn)權(quán)安排有利于家族成員間人力資本、社會資本和物質(zhì)資本的融合，完成企業(yè)早期的資本積累。雖然家族和家庭在社會結(jié)構(gòu)中被視為最穩(wěn)定、最具凝聚力的結(jié)構(gòu)，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，作為“經(jīng)濟(jì)人”本能的家族成員間的親緣關(guān)系會因經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使而出現(xiàn)叛離。不乏一些知名家族企業(yè)因產(chǎn)權(quán)歸屬問題而使父子成仇、夫妻反目、或兄弟分家，使得企業(yè)分崩離析。即使做為成功案例的希望集團(tuán)劉氏四兄弟在其創(chuàng)業(yè)的很長時間內(nèi)產(chǎn)權(quán)是由親情維系的模糊產(chǎn)權(quán)，直到1997年11月，希望集團(tuán)才對外發(fā)表聲明，明晰了劉氏四兄弟之間的產(chǎn)權(quán)，但為了聯(lián)系親情仍保留了新津的飼料廠作為共有財產(chǎn)。另一方面是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清。家族企業(yè)為獲得國家或地方政府的一些政策支持，往往會選擇掛靠國有或集體單位，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，產(chǎn)權(quán)模糊使企業(yè)的資產(chǎn)成為各相關(guān)利益者覬覦的目標(biāo)，使企業(yè)陷入“產(chǎn)權(quán)官司”陷阱，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營因而受到干預(yù),企業(yè)發(fā)展受阻。

5 企業(yè)家權(quán)威至上

由于家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期在很大程度上依賴于家族企業(yè)家個人的能力及資源。同時由于創(chuàng)業(yè)過程中，家族企業(yè)家往往事無巨細(xì)、親歷親為，因此家族企業(yè)家在企業(yè)的創(chuàng)立過程中將家族權(quán)威與決策權(quán)集于一身，權(quán)力滲透到戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、用人機制乃至組織等多個層面。整個組織也形成了無論大事、小事都要由家族企業(yè)家拍板的習(xí)慣，決策層內(nèi)部的橫向分權(quán)以及不同組織層級之間的縱向分權(quán)分機制均未形成，無法形成組織行為。且由于企業(yè)早期發(fā)展過程中家族企業(yè)家往往并不依循事先規(guī)劃的路徑，戰(zhàn)略是“船到橋頭自然直”出現(xiàn)的，因此一些家族企業(yè)家習(xí)慣于憑直覺和經(jīng)驗拍腦袋，不善于也不喜歡聽取其他人員的意見。由于以往屢屢得手且加上組織內(nèi)部缺乏充分溝通，和缺乏表達(dá)意見及民主決策的運行機制，因此家族企業(yè)具有家族企業(yè)家權(quán)威至上的色彩濃厚。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，整個管理鏈條將逐漸拉長，投資和經(jīng)營項目也變得更寵大更復(fù)雜，對決策過程將提出更高的要求，若僅是家族企業(yè)家權(quán)威不能挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，決策過程中很容易導(dǎo)致企業(yè)方向有誤，風(fēng)險增大而造成企業(yè)波動較多，企業(yè)系統(tǒng)效率將降低。家族企業(yè)家的權(quán)威管理對企業(yè)戰(zhàn)略管理構(gòu)成重要影響，事無巨細(xì)地使自己陷于日常事務(wù)中，而無法集中考慮更具深遠(yuǎn)意義的企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略等問題。一個權(quán)威的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以以高速度帶大一個企業(yè)，但僅靠家族的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，家族制企業(yè)的平均壽命只有20年左右，正好是家族企業(yè)第一代掌門人的領(lǐng)導(dǎo)時間。所以，往往企業(yè)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人變更時，企業(yè)內(nèi)部容易出現(xiàn)宗派割據(jù)，企業(yè)的內(nèi)耗導(dǎo)致企業(yè)的衰退甚至消亡。

6 投機意識

我國的許多家族企業(yè)，是憑借助歷史的機遇發(fā)展起來的。它們經(jīng)營作風(fēng)靈活、敢于冒險，既愛捕捉機會，也善于鉆營。它們往往將機會放在首要位置，用機會拉動能力；常常忽視風(fēng)險，尤其是長期風(fēng)險，對于如何將機會轉(zhuǎn)化為業(yè)績的方式設(shè)計得緊湊而嚴(yán)密。由于成功來得太快太容易，且具有偶然性因素，因此對自身駕馭機會的能力自我評估過高，對于企業(yè)如何發(fā)展時常帶有投機心理。在經(jīng)營發(fā)展中表現(xiàn)為業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)向高利潤行業(yè)如房地產(chǎn)、金融等行業(yè)的盲目擴(kuò)張、投資，未對企業(yè)的人力、財力、技術(shù)及管理等方面做客觀的評估。此外，許多家族企業(yè)因在市場缺失的環(huán)境下創(chuàng)立的，家族企業(yè)主們習(xí)慣于每天密切關(guān)注時事動態(tài)，日謀夜算著如何與行政官員拉近關(guān)系，以此實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)的發(fā)展。依靠“關(guān)系”、“社會資本”，甚至某些非陽光手段。也就是說，財富不是創(chuàng)造出來的，而是通過“關(guān)系整合”、“人為運作”來的。因此，一些家族企業(yè)家熱衷于和權(quán)力部門交往，企業(yè)的很大一部分精力是在處理非市場問題。把經(jīng)營的重心放在尋找、發(fā)現(xiàn)、利用有價值“關(guān)系”的資源上。久而久之，投機意識成為一種思維常態(tài)大款和行為習(xí)慣。

7 企業(yè)文化的封閉性

家族企業(yè)文化，因家族利益至上，造成封閉的權(quán)力結(jié)構(gòu)及利益結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)在開放度和包容度是不高的。家族企業(yè)人員結(jié)構(gòu)往往是“同緣性”的，要么是家族，要么是同學(xué)、同鄉(xiāng)、戰(zhàn)友，人員關(guān)系與家族企業(yè)家表現(xiàn)出差序格局。由此，權(quán)力和利益也往往限定在這樣一個非親即友的圈子內(nèi)。在此背景下，企業(yè)文化具有了自我循環(huán)、自我強化的封閉性質(zhì)。非“同緣”的員工進(jìn)入企業(yè)后，很難融入這種特殊文化。從員工個人角度看，企業(yè)文化的屏障將影響其職業(yè)發(fā)展。從企業(yè)發(fā)展角度看，企業(yè)文化的單一性和非兼容性，則會影響企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和能力提升。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展壯大時，人力資源整合變得至關(guān)重要。一些迅速成功的、家族氣息濃烈的企業(yè)，其家族企業(yè)文化的封閉性往往更加嚴(yán)重。解決這一問題，前提是需要家族企業(yè)家有開闊的胸懷，企業(yè)有開放文化胸懷的的內(nèi)部管理環(huán)境。如果企業(yè)家固守狹隘的家族主義，而不能把泛家族主義適當(dāng)?shù)匾爰易迤髽I(yè)，那么家族企業(yè)的人力資源整合能力就會隨著家族的發(fā)展壯大而遞減，甚至喪失。

隨著市場環(huán)境的逐步完善和家族企業(yè)的發(fā)展壯大，以上發(fā)展障礙勢必在不同程度上影響和制約著企業(yè)的發(fā)展，市場上的風(fēng)光只是一時，沒有任何一家企業(yè)的發(fā)展是依賴于過去的輝煌，家族企業(yè)也是如此，在經(jīng)歷了快速崛起之后如何掃除發(fā)展障礙，使企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展壯大，也是擺在家族企業(yè)面前必需要解決的問題。

[1]Santarelli, E. and Vivarelli, M., “Entrepreneurship and the process of firms’ entry, survival and growth,” Industrial and Corporate Change, vol. 16,no. 3 pp. 455!488, 2007.

[2]呂洪霞.中國家族企業(yè)制度創(chuàng)新研究[M].杭州:浙江大學(xué)出版社,2007(6).

[3]施偉.快公司“青春期蛻變”的五大障礙.中外管理[J].2008(1).