組織學習對代工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力影響的實證研究

姜 勁，孫延明

（1.五邑大學 經(jīng)濟管理學院，廣東 江門 529020；2.華南理工大學 工商管理學院，廣東 廣州 510640）

改革開放以來，中國制造企業(yè)從承接國外一些技術水準較低且勞動密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)加工訂單開始，邊干邊學，逐漸形成了我國沿海地區(qū)制造企業(yè)與國外廠商之間的代工關系[1]。代工是我國制造企業(yè)全球化進程中的一個顯著特征[2]，是我國制造企業(yè)同國外廠商進行合作、參與國際競爭的主要方式，也是獲取先進技術和知識的重要途徑。代工在我國主要以OEM和ODM兩種形式存在。OEM（Original Equipment Manufactures）也稱“貼牌生產(chǎn)”，是指代工企業(yè)按國外廠商的委托合同要求加工或制造產(chǎn)品，使用國外廠商的品牌，而由國外廠商銷售或經(jīng)營。ODM（Original Design Manufac?tures）是指代工企業(yè)按照國外廠商的要求，除了生產(chǎn)組裝之外，還進行相關零部件的設計，但不擁有國外廠商的商標和品牌。目前，代工已經(jīng)變成為“非自有品牌代工生產(chǎn)”的代名詞。

同技術等資源豐富的國外廠商相比，代工企業(yè)在生存方式上僅僅是依靠低廉的勞動力、接近原材料和消費市場等成本優(yōu)勢。但是，近年來，越南、泰國等發(fā)展中國家憑借更加卓越的成本優(yōu)勢給我國一些代工企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)，被迫不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新以增加附加價值。然而，當這些代工企業(yè)嘗試擺脫成本主導戰(zhàn)略，進行技術和能力的提升時，卻又要面對韓國等新興工業(yè)經(jīng)濟體的激烈競爭。因此，如何有效提升代工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力，即開發(fā)出高質量、快速而又低成本的產(chǎn)品，成為當前我國代工企業(yè)亟需解決的問題之一。

一、理論框架和研究假設

（一）理論基礎

所謂能力就是企業(yè)所擁有的獨特技能、資源以及卓越地運用這種技能與資源的方式[3]。新產(chǎn)品開發(fā)是一種知識創(chuàng)造過程[4]，這種知識創(chuàng)造是企業(yè)透過組織內部或外部進行知識取得、整合、吸收和應用的過程。產(chǎn)品開發(fā)能力的提升在本質上是一個多層次的組織學習過程，是對新知識不斷進行獲取、積累、散布和應用的過程。

因此，從上述能力基礎理論觀點來看，知識與能力是代工企業(yè)最重要的資源，產(chǎn)品開發(fā)能力在本質上是企業(yè)協(xié)調、整合和創(chuàng)造知識的方式。代工企業(yè)只有不斷累積、更新知識與能力，才能在全球價值體系中保持競爭優(yōu)勢。然而，代工企業(yè)如何通過參與國際代工進行知識與能力的累積呢？過去相關研究，不管是理論分析還是案例研究，都強調了組織學習對代工企業(yè)知識基礎構建和產(chǎn)品開發(fā)能力提升的重要性[5-6]。所以，必須將代工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力的提升視為組織學習過程。

通常，企業(yè)的組織學習包括知識獲取、信息散布、信息解釋和組織記憶（儲存知識以備未來使用）等環(huán)節(jié)[7]。但是，對代工企業(yè)而言，組織學習具有其特殊性，這種特殊性表現(xiàn)在知識獲取環(huán)節(jié)上。一般情況下，新的知識可以通過市場交易、組織間合作和內部創(chuàng)造三個途徑來取得，然而，對于技術、知識、資金等資源匱乏的代工企業(yè)而言，其同國外廠商之間的組織間互動則成為知識獲取的重要途徑。事實上，相關研究也指出，代工企業(yè)可以通過這種組織間互動獲取許多知識和技術。然而，代工企業(yè)從國外廠商那里取得相關知識或技術后，并不一定意味著產(chǎn)品開發(fā)能力得到提升，則必須要經(jīng)歷組織內部學習的過程，才能將獲取的新知識予以消化吸收。所以，代工企業(yè)為提升產(chǎn)品開發(fā)能力而進行組織學習過程實質上包括了以知識獲取和共享為主的組織間學習[8]和以知識整合與處理為主的組織內學習[9]兩個階段。

因此，代工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力的構建既需要這種以知識獲取和轉移為主的組織間學習，也需要以知識處理和應用活動為主的組織內學習。過去相關研究傾向于對兩種組織學習進行孤立的研究，從而限制了組織間學習和組織內學習之間的相互依賴和相互作用，因此也就不能很好地回答代工企業(yè)如何通過組織學習實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)能力提升這一問題。針對上述研究缺口，本文從資源基礎理論和組織學習理論提出了代工企業(yè)組織間學習、組織內學習與產(chǎn)品開發(fā)能力的關系研究，旨在發(fā)現(xiàn)代工企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力提升的機理。本文理論框架如圖1所示。

圖1 論文研究的理論框架及假設

（二）研究假設

1.組織間學習對組織內學習的影響

組織學習過程包括幾個階段，如知識獲取、散布、解釋、保持和應用，這些不同的階段相互影響。組織間學習是通過同國外廠商的相互作用進行外部知識的獲取，其表達了知識從國外廠商向代工企業(yè)轉移和流動的過程。而組織內學習則重視知識在組織內部散布、解釋、儲存和運用，其表達了所獲新知識如何在代工企業(yè)內部處理并為未來所用的過程。因此，代工企業(yè)從外部獲取新的知識之后，必須進行組織內部的學習活動，諸如知識解釋、轉化、擴散、分析和運用。組織間學習可以視為組織內部學習的催化劑[7]。

改革開放以來，我國代工企業(yè)在組織學習上經(jīng)歷了引進、模仿、消化吸收等過程，這在本質上是組織間學習與組織內學習的結合。代工企業(yè)在同國外廠商建立的互動關系中，創(chuàng)造了許多技術與知識交流的機會和途徑，這在一定程度上促進了知識在組織內部的散布。例如，代工企業(yè)在參與國際代工的過程中，一些產(chǎn)品開發(fā)團隊成員充當信息傳遞者，不僅對外部信息搜集而且對組織內部溝通負責，這些團隊成員充當組織邊界跨越者，一面同國外廠商進行溝通與合作，一面則向組織內部人員進行知識的解釋和分享。這種以知識為主的組織間互動愈頻繁，愈能促進相關知識在組織內部的分享與運用，圍繞產(chǎn)品開發(fā)能力提升的組織間學習在一定程度上會有助于組織內部各職能部門之間的學習[10]。因此，本文認為：

假設H1：代工企業(yè)同國外廠商的組織間學習對代工企業(yè)組織內學習有顯著的正向影響。

2.組織間學習對產(chǎn)品開發(fā)能力的影響

組織間學習強調組織成員通過同其它組織成員之間的互動或合作進行新知識的獲取，形成組織之間的知識交換和知識轉移[11]。關于產(chǎn)品開發(fā)知識，既有明確的也有緘默的，因此組織之間知識的轉移不是一次性的知識交換，而是不同組織人員之間不斷相互作用的結果。

過去對東亞電子產(chǎn)業(yè)的相關研究已經(jīng)表明，代工企業(yè)在參與國際代工的過程中學習到了電子技術，并逐漸從OEM轉變?yōu)橥暾a(chǎn)品提供商。事實上，通過組織間學習，代工企業(yè)可以轉移并學習到產(chǎn)品設計、制造技術、質量管理和產(chǎn)品試驗技術等與產(chǎn)品開發(fā)有關的知識，這些外部知識的獲取在一定程度上促進了產(chǎn)品開發(fā)能力的提升。此外，代工企業(yè)同國外廠商之間的互動提供了知識轉移的平臺。這種互動包括雙方之間共同努力進行新產(chǎn)品開發(fā)，共同解決產(chǎn)品制造與開發(fā)有關問題，國外廠商提供的指導和培訓，雙方技術人員之間的會議和交流等等。總之，組織間學習促進了代工企業(yè)同國外廠商之間的信息分享，并對代工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力的提升產(chǎn)生積極影響。因此，本文認為：

假設H2：代工企業(yè)同國外廠商的組織間學習對代工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力有顯著的正向影響。

3.組織內學習對產(chǎn)品開發(fā)能力的影響

代工企業(yè)從國外廠商那里獲取知識之后，應該將這些新知識散布、解釋、儲存以及應用到組織內部中，這一過程被稱之為組織內部學習。獲取新知識和技能的人員需要同組織內部其他人員進行分享，以便提升整個企業(yè)的能力[12]。

組織內學習是更新代工企業(yè)能力的必要過程，而組織取得新知識的團隊，內部進行知識的解釋、討論與分享等知識處理活動的程度，將影響其消化、吸收新知識的程度[13]。通過企業(yè)內部產(chǎn)品開發(fā)團隊成員討論或溝通，將所取得的知識進行轉換或消化，以為代工企業(yè)本身所用，當代工企業(yè)內部產(chǎn)品開發(fā)團隊知識處理程度越高，也就是進行知識討論、分享或轉換等越頻繁時，則越能夠消化所取得的產(chǎn)品開發(fā)知識，進而越能強化代工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力。此外，在知識分享的過程中，知識會在組織成員之間散布。在知識解釋和探討的過程中，新的外部知識被組織轉化吸收了。通過知識分享、解釋和轉化，代工企業(yè)積累并放大了自身知識基礎。組織內學習將所獲知識在組織內傳播，提升了組織學習的廣度和深度，并有助于組織能力的提升。因此，本文認為：

假設H3：代工企業(yè)各部門之間的組織內學習對其產(chǎn)品開發(fā)能力有顯著的正向影響。

二、研究設計

（一）研究樣本

鑒于本文研究對象是代工企業(yè)，因此調查樣本來自珠三角從事OEM制造或以加工貿易為主的制造企業(yè)。自2010年11月開始到2011年4月為止，共發(fā)放問卷320份，回收164份，其中問項填寫不全或無效問卷共21份，有效問卷143份，有效回收率44.7%。樣本企業(yè)皆來自珠三角，其中機械制造企業(yè)27家，占18.88%；家電企業(yè)21家，占14.69%；汽車及配件企業(yè)15家，占10.49%；電子及軟件企業(yè)14家，占9.79%。而調查對象代工企業(yè)的顧客企業(yè)則以境內外商獨資企業(yè)居多，共37家，占25.87%，其次是港臺企業(yè)，共32家，占22.38%。

（二）變量量表設計

為了保證量表的測量信度與效度，本研究所選用的量表多為相關研究領域中比較成熟的量表，接著操作化為可以測量的變量并進行問卷的設計。

（1）組織間學習。代工企業(yè)同國外廠商的組織間學習采用Bresman[14]、Subramaniam和Venkatraman[15]的研究。共四個題項，即雙方共同努力進行新產(chǎn)品開發(fā)、雙方共同解決問題、顧客企業(yè)提供的指導和培訓、雙方技術人員之間的會議和交流。使用了李克特7量表，范圍從“從不”（=1）到“非常頻繁”（=7）。

（2）組織內學習。采用了四個題項對這一構念進行測量。首先根據(jù)Leonard-Barton[16]的研究：“組織成員之間的交互可以加速知識分享、轉化和創(chuàng)造”，采用“知識討論與互動”這一題項對產(chǎn)品開發(fā)團隊人員之間討論和問題解決程度進行測量。其次，基于Nevis[17]、Crossan[12]的研究，采用“知識分享”對企業(yè)內部現(xiàn)有的知識分享活動進行測量。再者，基于Huber[7]的研究，采用“知識轉移”對企業(yè)內部技術資源和產(chǎn)品開發(fā)知識轉移的程度進行測量。最后，根據(jù)Camisón和Forés[18]、Liao[19]的研究，采用“知識運用”對企業(yè)為響應顧客需求的知識運用的程度進行測量。使用了李克特7量表，范圍從“非常不同意”（=1）到“非常同意”（=7）。

（3）產(chǎn)品開發(fā)能力。Wheelwright和Clark[20]運用產(chǎn)品開發(fā)速度、質量和成本三個準則對產(chǎn)品開發(fā)能力進行評價，以及根據(jù)Subramaniam和Venkatraman[15]對新產(chǎn)品開發(fā)能力的衡量，采用了以下四個題項對產(chǎn)品開發(fā)能力進行測量：所開發(fā)出的產(chǎn)品具有更好的特征、所開發(fā)出的產(chǎn)品具有更好的質量、更快速地開發(fā)新產(chǎn)品、成本更低廉地開發(fā)新產(chǎn)品（皆與競爭對手的產(chǎn)品對比而言）。使用了李克特7量表，范圍從“根本不”（=1）到“非常具備”（=7）。

（三）信度和效度檢驗

根據(jù)143份樣本的數(shù)據(jù)，本文對問卷進行了信度和效度檢驗，見表2。結果顯示，代工企業(yè)組織間學習、組織內部學習和產(chǎn)品開發(fā)能力量表經(jīng)過調整后Cronbach’s α系數(shù)均超過了0.7這一可接受水平。此外，運用AMOS7.0對概念模型各維度進行了驗證性因子分析，以確定測量體系的效度。結果顯示模型各構面的建構效度均在0.5的可接受水平以上，平均變異抽取量AVE也均在0.5以上，說明問卷具有較高的內部一致性和信度水平。

三、實證分析結果

（一）相關分析

首先評價樣本變量的相關性矩陣，確保數(shù)據(jù)滿足基本的統(tǒng)計假設。表1顯示了對各個變量基本的描述性統(tǒng)計以及所有使用到的變量之間的相關系數(shù)，從表中可以看出并不存在過大的相關系數(shù)。

表1 簡單相關分析

（二）理論模型檢驗

理論模型的檢驗結果如表2和表3所示。各個潛在因素衡量指標的因素負荷量均位于0.5至0.95之間的標準狀態(tài)，而且均達顯著水平?？芍疚奶岢龅睦碚撃Ｐ头匣緮M合標準。組織間學習、組織內學習、產(chǎn)品開發(fā)能力的組合信度分別為：0.86、0.85、0.88，均大于0.7；因素分析的累計解釋量分別為0.67、0.59、0.71，都大于0.5，這表示本文所提出的整體理論模型也有較好的信度和內部一致性。

表2 理論模型的衡量

表3 理論模型的路徑系數(shù)與假設驗證

整體模型擬合度指標是用來檢驗整體模型與觀察數(shù)據(jù)的擬合程度，這方面的適合度衡量指標有多種指標，分為三種類型：絕對擬合指數(shù)、相對擬合指數(shù)以及簡要擬合指數(shù)。①絕對擬合指數(shù)衡量，χ2/df（卡方自由度比值）=1.831，介于1-3之間，RMSEA=0.076，小于0.1，SRMR=0.068，小于0.1，GFI=0.846，大于0.8；②相對適配度指標，IFI=0.922，TLI=0.904，CFI=0.911，大于或接近0.9的標準；③簡約適配度指標，PNFI=0.802，大于0.5的標準。綜合各項指標的判斷，本文理論模型的整體擬合度較好，可以用以檢驗本文提出的理論假設。

（三）研究結果

從表3可以看出，代工企業(yè)同國外廠商的組織間學習與代工企業(yè)內部的組織內學習之間的標準化路徑系數(shù)為0.355，并通過顯著性檢驗（P=0.000＜0.05），支持了本研究的假設H1，同理可以得出H2、H3得到了數(shù)據(jù)的支持，對應的路徑系數(shù)達到0.05的顯著水平。

四、研究結論與建議

通過143家代工企業(yè)的數(shù)據(jù)收集，本文實證分析了組織間學習、組織內學習和產(chǎn)品開發(fā)能力之間的關系。從AMOS分析的結果來看，結構模型中的三個路徑（H1到H3）都與提出的假設一致，因此3個假設都得到了支持。即組織間學習顯著正向影響組織內學習和產(chǎn)品開發(fā)能力，組織內學習顯著正向影響產(chǎn)品開發(fā)能力。

本研究旨在建立代工企業(yè)通過參與國際代工提升自身產(chǎn)品創(chuàng)新能力的模型，并通過珠三角代工企業(yè)調查實證上述模型。綜合過去組織學習、知識管理和新產(chǎn)品開發(fā)相關文獻，本文提出了代工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力發(fā)展的兩個過程：代工企業(yè)同國外廠商的組織間學習和代工企業(yè)各職能部門間的組織內學習。

組織學習是一個復雜的問題，過去大多數(shù)的組織學習研究都聚焦于從伙伴企業(yè)所進行的外部知識獲取，少部分研究聚焦于組織內部知識的分享。盡管一些外部獲取的知識可以被立即應用，但大多數(shù)外部知識在用于商業(yè)目的之前都必須在企業(yè)內部進行適應和散布。當組織間學習實現(xiàn)時，學習僅僅發(fā)生在企業(yè)個人或團隊層次上。如果知識不能在企業(yè)內部散布或者不能轉化成組織知識，那么學習的作用就非常有限，因此也就不能實現(xiàn)代工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力的提升?；谶@些假設，在理論上，本文對組織間學習和組織內學習進行了整合，并建議它們對產(chǎn)品開發(fā)能力的共同作用。

此外，在實踐中，代工企業(yè)可以從以下幾個方面著手提升產(chǎn)品開發(fā)能力：①重視代工參與中透過組織間學習獲取國外廠商新知識的機會。從國外廠商獲取知識或技術是代工企業(yè)提升產(chǎn)品開發(fā)能力的途徑之一，尤其是技術資源相對缺乏的我國代工企業(yè)，更需要通過國際代工的機會，進行以知識或產(chǎn)品技術獲取為主的組織間學習。在具體實踐中可以通過以下四種主要方式進行組織間學習：共同努力進行新產(chǎn)品開發(fā)；共同解決問題；國外廠商提供的指導和培訓；雙方技術人員之間的會議和交流。②落實以知識分享和處理為主的組織內學習是能力提升的關鍵。研發(fā)人員從代工過程中取得新知識或技術，并不意味著代工企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力得到了提升。取得產(chǎn)品開發(fā)知識后，也要進行知識的分享與處理，并與企業(yè)現(xiàn)有的知識基礎結合，才能真正提升自身的產(chǎn)品開發(fā)能力。③重視組織間學習對組織內學習的促進作用。代工企業(yè)許多人員和部門會參與到與國外廠商的組織間學習，并在學習中建立組織間互動的機制。這種知識分享和處理的機制不僅有助于代工企業(yè)對組織間學習的管理，也有助于促進組織內部參與人員和部門之間在組織內學習上的互動。

［1］劉志彪.長三角托起的中國制造［M］.北京：中國人民大學出版社，2006.

［2］徐學軍，樊奇.我國制造企業(yè)國際化運營策略探討［J］.科學學與科學技術管理，2007，（12）：174-178.

［3］Reed R，DeFillippi R J.Causal ambiguity，barriers to imita?tion，and sustainable competitive advantage［J］.Academy of Management Review，1990，15（1）：88-102.

［4］Hall R，Andriani P.Managing knowledge for innovation［J］.Long range planning，2002，35（1）：29-48.

［5］王生輝，孫國輝.全球價值鏈體系中代工企業(yè)組織學習與產(chǎn)業(yè)升級［J］.經(jīng)濟管理，2009，（8）：39-44.

［6］楊桂菊.本土代工企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)體系構建理論與案例［J］.管理科學，2008，（2）：32-38.

［7］Huber G P.Organizational learning：the contributing process and the literatures［J］.Organization Science，1991，2（1）：88-115.

［8］Inkpen A C，Pien W.An examination of collaboration and knowledge transfer：China-Singapore suzhou industrial park［J］.Journal of Management Studies，2006，43(4)：454-468.

［9］Hansen M T，Mors M L，Lovas B.Knowledge sharing in organi?zations：Multiple networks，multiple phases［J］.Academy of Management Journal，2005，48(5)：776-793.

［10］Hillebrand B，Biemans W G.Links between internal and ex?ternal cooperation in product development：an exploratory study［J］.Journal of Product Innovation Management，2004，21（2）：110-122.

［11］Santoro M D，Bierly P E.Gopalakrishnan，S.Organizational learning from external sources：new issues and performance implications［J］.International Journal of Technology Manage?ment，2007，38：1-10.

［12］Crossan M M，Lane H W，White R E.An organizational learn?ing framework：From intuition to institution［J］.Academy of Management Review，1999，24(3)：522-537.

［13］Zahra S A，George G.Absorptive capacity：a review，recon?ceptualisation，and extension［J］.Academy of Management Review，2002，27（2）：185-203.

［14］Bresman H，Birkinshaw J，Nobel R.Knowledge transfer in in?ternational acquisitions［J］.Journal of International Business Studies，1999，30（3）：439-462.

［15］Subramaniam M，Venkatraman N.Determinants of transna?tional new product development capability：testing the influ?ence of transferring and deploying tacit overseas knowledge［J］.Strategic Management Journal，2001，22：359-378.

［16］Leonard-Barton D.Wellspring of Knowledge：Building and Sustaining the Sources of Innovation［M］.Harvard Business School Press，Boston，MA，1995.

［17］Nevis E C，DiBella A J，Gould J M.Understanding organiza?tions as learning systems［J］.Sloan Management Review，1995，36（2）：73-85.

［18］Camisón C，F(xiàn)orés B.Knowledge creation and absorptive ca?pacity：The effect of intra-district shared competences［J］.Scandinavian Journal of Management，2011，27（1）：66-86.

［19］Liao J，Welsch H，Stoica M.Organizational absorptive capac?ity and responsiveness：an empirical investigation of growthoriented SMEs［J］.Entrepreneurship：Theory&Practice，2003，28（1）：63-86.

［20］Wheelwright S C，Clark K B.Revolutionizing Product Devel?opment：Quantum Leaps in Speed，Efficiency，and Quality［M］.New York：The Free Press，1992.