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    “專注者”安佰深

    2012-04-29 00:00:00賀穎彥
    環(huán)球企業(yè)家 2012年14期

    在中國,能夠滿足安佰深投資標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)可能不會太多,這家管理400多億美元資產(chǎn)的歐洲PE對投資有著嚴(yán)苛的衡量準(zhǔn)則。其中一個硬性標(biāo)準(zhǔn)就是,單個項目投資必須在1億美元以上。

    或許這將大部分公司阻擋在視野之外,在中國市場一個被普遍認(rèn)知的事實是,大企業(yè)一般對PE不甚“感冒”,且實現(xiàn)對企業(yè)的控股權(quán)收購幾乎不可能。1億美元與普遍大約10%至20%的股權(quán)收購比例疊加,這就意味著被投公司潛在估值至少在5億美元以上。

    尋找到這樣的公司不是一件容易的事情,安佰深大中華區(qū)總裁張曦軻對此深有體會。他每年大概看五十個左右的項目,同時與很多細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)保持常態(tài)聯(lián)系。但從2009年至今的三年里,由他主導(dǎo)的項目總數(shù)只有三個,分別是搜房網(wǎng)、金錢豹,以及Tommy Hilfiger的中國業(yè)務(wù)。

    不過張曦軻并未感到壓力。“我們從來就不看重所謂的市場占有率,或者說在中國的PE市場能占據(jù)總金額的多少?!彼麑Α董h(huán)球企業(yè)家》記者講道,“公司也并未給這方面的具體考核指標(biāo)”。

    中國之路

    從麥肯錫上海分公司董事長到安佰深大中華區(qū)總裁的過程,張曦軻花了九個月的時間,“坦率來說,開始我的熱情不是很大,在不斷的溝通交流之后,我才接受了這份工作”。

    選擇張曦軻對于安佰深在中國業(yè)務(wù)的布局是一個起點,隨后才是團(tuán)隊組建,開始投資。這家管理400多億美元的歐洲基金一向不以交易結(jié)構(gòu)安排見長,而是力求與公司管理人員合作介入公司管理。這從其人員結(jié)構(gòu)中亦可窺見一斑,他們選擇了更多的行業(yè)管理者、管理咨詢公司出身者,而鮮少投行背景的從業(yè)人員。

    而張曦軻在麥肯錫十五年的咨詢經(jīng)驗,或許是他們“看上”張的最大動因。

    在張看來,中國毫無疑問是一個增長潛力很好的市場,但耕耘這個市場特別需要耐心,而來自歐洲的基金在這方面具有一定優(yōu)勢。

    目前張帶領(lǐng)的團(tuán)隊已經(jīng)在中國投入近五億美元,這些資金的來源是安佰深全球第七號基金,總規(guī)模為112億歐元,其期限為十年。對于PE投資來講,這個時間顯得十分寬裕。這讓張有足夠的時間去耐心等待被投資企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張,而不急于上市套現(xiàn)。

    不過資金來自全球基金的另一個側(cè)面是,大中華區(qū)的每一個項目都需要提交給全球基金的投資決策委員會進(jìn)行“上會”。在前期談判之后,總部的行業(yè)團(tuán)隊會與張一起組成工作團(tuán)隊,對企業(yè)進(jìn)行詳盡的盡職調(diào)查。

    在總部層面,由公司高層和行業(yè)專家團(tuán)隊共同組成決策委員會進(jìn)行決策和評估,項目往往反復(fù)五至六次。張需要參與每一次討論會議,并不斷完善補(bǔ)充資料。最終決策投資的項目,是中國區(qū)和總部達(dá)成共識的結(jié)果。

    這是歐洲基金在中國常見的架構(gòu)??偛颗c大中華區(qū)密不可分,在項目投資的金額和比例、風(fēng)險管控決策流程中,總部均占據(jù)強(qiáng)勢地位。但這種強(qiáng)勢地位的一個可能的負(fù)面影響是,歐洲PE基金在中國的投資風(fēng)格大多比較僵硬,缺少炫目的金融技巧和故事,其決策速度也會更慢一些。

    投資專注

    在全球范圍內(nèi),安佰深圈定了五個行業(yè):高科技與電信,金融服務(wù),消費(fèi)零售,醫(yī)療健康,數(shù)字媒體。不過在中國,這個投資范圍會變得更為狹窄。

    安佰深最為津津樂道的案例之一即是其對銀率網(wǎng)的投資,這正是金融服務(wù)類公司的典型。這個交易在2009年金融危機(jī)退去之初敲定投資條款,但由于危機(jī)的爆發(fā),債務(wù)杠桿資金無法到位,安佰深轉(zhuǎn)以基金自有的五億美元全額投資。在2011年7月重新上市之時,這個交易在不到2年內(nèi)已經(jīng)為安佰深贏得了兩倍的回報。

    但在中國,金融服務(wù)行業(yè)受管制的程度遠(yuǎn)比國外更強(qiáng),創(chuàng)新只能在縫隙處進(jìn)行,致使非牌照公司的規(guī)模普遍不大?!皢螐囊?guī)模上考察,能夠達(dá)到我們投資標(biāo)準(zhǔn)就已經(jīng)寥寥無幾。”張表示,“現(xiàn)有的一些非牌照金融服務(wù)很難做大?!?/p>

    在全球范圍內(nèi)為安佰深所看重的醫(yī)療行業(yè)同樣也面臨政策問題。盡管醫(yī)改號稱“提速”多年,實際資本結(jié)構(gòu)并未發(fā)生根本性改變?!鞍舶凵钤谟《韧顿Y的一家私人醫(yī)院擁有一萬張床位,但中國三甲醫(yī)院大多擁有床位在一千張左右,即使醫(yī)院擁有良好品牌,也會因為不能引入新資金,以及缺少連鎖管理能力而無法擴(kuò)張。”張說。

    這兩個行業(yè)或許是中國市場與外國市場截然不同的兩個具體例證,張必須小心翼翼地繞開這些限制。而在市場競爭較為充分的消費(fèi)零售及數(shù)字媒體行業(yè),安佰深投資了金錢豹及搜房網(wǎng)兩家令人印象深刻的項目。

    這兩家公司的共同特點是在中國大眾心中已經(jīng)建立起較為知名的品牌,且安佰深作為少數(shù)股東進(jìn)行投資,“更多地起參謀作用”。

    “從長遠(yuǎn)來看,估值10億美元的企業(yè)在中國還有很大的成長空間,我們要做的是幫助它跨越這一階段,成長為百億級別的大公司?!睆堈f,這些參謀和幫助大多并非調(diào)整整體運(yùn)營方向或管理人員,而是改變一些細(xì)節(jié)?!皩ふ椅覀兡軌蛟鲋档念I(lǐng)域,然后對企業(yè)進(jìn)行幫助”。

    在前述兩個投資中,安佰深幫金錢豹建立的是股權(quán)激勵和考核機(jī)制;對搜房網(wǎng)的介入,則是利用安佰深在國際化網(wǎng)站運(yùn)營和網(wǎng)頁設(shè)計等一些特別細(xì)節(jié)方面的經(jīng)驗,對其進(jìn)行微調(diào)。

    不同的調(diào)整幅度與投資比例也息息相關(guān)。在搜房網(wǎng)中安佰深是并列第二大股東,但僅占19%股比。而在金錢豹中,安佰深至少是主導(dǎo)了這一投資,因此有魄力對其基礎(chǔ)架構(gòu)進(jìn)行更新。

    另一個案例,收購Tommy Hilfiger中國區(qū)業(yè)務(wù),安佰深與Tommy Hilfiger總部共同組建新的子公司,并大刀闊斧地新聘了其中國區(qū)的總裁,委任原Esprit中國區(qū)總裁沈文峰為新任總裁。張期待在新的架構(gòu)下,本土人才與真正的外資品牌相結(jié)合,能夠創(chuàng)造出類似Kappa的崛起奇跡。

    不過,上述三個主要案例均發(fā)生在2009年至2011年,新的一年,張曦軻還沒有收獲新的“獵物”。不過,這應(yīng)該不是問題,在2008年安佰深全球CEOMartin Halusa為布局來華之際,他的一個觀點即是,“不僅僅在中國,在任何一個地方要漸入佳境都需要10年甚至15年的時間”。對于專精不專多的安佰深,或許耐心等待收獲,是最好的風(fēng)格。

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