用HPI模式解決電力企業(yè)員工績(jī)效提升中存在的問題

【摘 要】解決電力企業(yè)人員培訓(xùn)和績(jī)效考評(píng)中存在的問題。研究了國外在績(jī)效管理方面的先進(jìn)理論，并結(jié)合中國電力企業(yè)的特殊現(xiàn)狀，用HPI（Human Performance Improvement）來規(guī)范管理流程，解決人力資源管理環(huán)節(jié)中的問題。提出了新的培訓(xùn)模式和績(jī)效考評(píng)方案。

【關(guān)鍵詞】HPI模型；績(jī)效管理；人員培訓(xùn)；績(jī)效考核

一、內(nèi)容簡(jiǎn)介

電力企業(yè)的人力資源培訓(xùn)流程雖然表面上較為完整，但是并沒有起到良好的效果。某種程度上是由于培訓(xùn)的內(nèi)容，結(jié)構(gòu)不合理，學(xué)習(xí)之后的測(cè)評(píng)也沒有和薪酬直接掛鉤。要徹底解決這些問題，就要建立一套完備的體系。而HPI就是為這套體系服務(wù)的。在員工績(jī)效方面，由于電力企業(yè)工作過于穩(wěn)定，使員工沒有危機(jī)感，缺乏創(chuàng)新精神。據(jù)調(diào)查現(xiàn)在的電力企業(yè)多采用傳統(tǒng)的360度評(píng)估，使績(jī)效考核流于形式。電力企業(yè)應(yīng)該重新根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)狀設(shè)計(jì)自己的績(jī)效評(píng)估方案，調(diào)動(dòng)員工的積極性，使大家都投入到企業(yè)的建設(shè)中去。HPI是一個(gè)已經(jīng)產(chǎn)生了很多模型的實(shí)踐領(lǐng)域。1992年DeterlineRosenberg，1995年Robinsons和1996年Rothwell都提出過全面的HPI模型，不過這些模型都只是概念上的框架，還有一些只是單獨(dú)介紹了HPI中的某一成分，比如只集中于分析或者評(píng)估。這些模型和概念為績(jī)效管理提供了一條新的思路，但是發(fā)展還不成熟。StolovitchKeeps就曾說過，“HPI領(lǐng)域還沒有開發(fā)出一個(gè)被廣泛接受的模型?！倍疚木褪且Y(jié)合中國電力企業(yè)的現(xiàn)狀提出一個(gè)合理的HPI流程。我準(zhǔn)備對(duì)HPI模型進(jìn)行研究，用它的理念解決電力企業(yè)績(jī)效管理中的問題。

二、理論分析

Rosewell給出了HPI的定義，他認(rèn)為“HPI是一套系統(tǒng)化的流程，該流程發(fā)現(xiàn)和分析員工重要績(jī)效差距，計(jì)劃未來的提高方案，設(shè)計(jì)和開發(fā)成本效益高并且合理地縮小績(jī)效差距的方案，實(shí)施解決方案，并且評(píng)估財(cái)務(wù)的非財(cái)務(wù)的成果。”Jacobs也定義了與HPI相關(guān)的八個(gè)特征。這些特征包括：（1）HPI區(qū)分了績(jī)效與行為；（2）HPI確定了有價(jià)值的績(jī)效等于成就的價(jià)值和取得成就的成本的公式；（3）HPI將系統(tǒng)方法應(yīng)用于員工績(jī)效技術(shù)系統(tǒng)的五個(gè)構(gòu)成——工作、人、反應(yīng)、結(jié)果和反饋；（4）HPI關(guān)注于工程——?jiǎng)偃文芰Φ膯T工績(jī)效；（5）HPI強(qiáng)調(diào)績(jī)效問題、需求和目標(biāo)的分析；（6）HPI強(qiáng)調(diào)特例的作用——特別績(jī)效；（7）HPI關(guān)注確定和解決員工績(jī)效問題的原因。HPI的ASTD模型包含了六個(gè)步驟，衍生于很多來源同時(shí)通過專業(yè)研究證實(shí)。這六步描述如下圖：

分析專員的任務(wù)是“發(fā)現(xiàn)并分析出造成員工績(jī)效差距的原因，確定員工績(jī)效可以在哪些方面提升”?？?jī)效差距的公式是：績(jī)效差距=期望的績(jī)效——目前績(jī)效。與分析專員相關(guān)的勝任能力是績(jī)效分析能力、設(shè)計(jì)和開發(fā)需求分析調(diào)查的技能（前置的．有組織的）、確定勝任能力的技能、提問技能、分析技能（綜合的）、工作環(huán)境分析技能。方案專員的任務(wù)是“選擇能夠解決績(jī)效差距的根本原因的適當(dāng)?shù)姆桨浮保罱K輸出的是給利益相關(guān)人的關(guān)于縮小過去，現(xiàn)在和將來的績(jī)效差距的方案的有說服力報(bào)告。方案專員需要具備的能力有解釋績(jī)效信息的技能、方案選擇技能、闡明績(jī)效變化的技能、測(cè)評(píng)方案涉及的各方面關(guān)系的技能、確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題及變化的能力、解釋目標(biāo)的技能。而評(píng)估專員需要做的就是將應(yīng)用績(jī)效提升方案所帶來的益處反饋給利益相關(guān)人。變革管理專員這個(gè)角色是“保證方案得以連續(xù)性地實(shí)施，同時(shí)為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提供幫助以取得預(yù)期成果”。與變革管理人員這個(gè)角色相關(guān)的能力有變革實(shí)施技能、變革推動(dòng)技能、溝通渠道、非正式關(guān)系網(wǎng)和聯(lián)盟、了解團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)流程、流程咨詢技能、指導(dǎo)技能。評(píng)估專員應(yīng)具備的勝任能力有：績(jī)效差距評(píng)估技能（衡量或幫助他人測(cè)量實(shí)際績(jī)效與理想績(jī)效的差別）、評(píng)估組織目標(biāo)與結(jié)果的能力（測(cè)評(píng)HPI項(xiàng)目的結(jié)果是否符合目標(biāo)要求）、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定技能（測(cè)量組織、流程或個(gè)人期望的結(jié)果，并幫助他人建立和測(cè)量工作標(biāo)準(zhǔn)）、評(píng)定企業(yè)文化影響的能力（考察組織中員工績(jī)效差距和績(jī)效提升方案對(duì)于組織行為中的“對(duì)”與“錯(cuò)”的信念影響）；檢查HPI方案的技能（找到在方案實(shí)施前及實(shí)施過程中評(píng)估和持續(xù)提升的方法）；反饋技能（收集關(guān)于績(jī)效的信息，并對(duì)受影響的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)清晰、詳細(xì)、及時(shí)的反饋）。

三、實(shí)政分析

1.從培訓(xùn)角度著手提升電力企業(yè)從業(yè)人員的績(jī)效水平首先應(yīng)當(dāng)將電力企業(yè)中傳統(tǒng)的培訓(xùn)部轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿环?wù)的HPI組織。從以下幾基本驟開始：步驟1：為了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變?nèi)〉煤途S持內(nèi)部支持，任何變革都是要獲得支持的。步驟2：向一個(gè)有價(jià)值的．以結(jié)果為導(dǎo)向的培訓(xùn)組織轉(zhuǎn)化，即安全生產(chǎn)，保證供電。步驟3：對(duì)管理部門人員進(jìn)行有關(guān)影響員工績(jī)效的因素的培訓(xùn)。步驟4：選擇HPI模型。步驟5：決定新組織將提供哪些服務(wù)。HPI是人力資源的一種方法，可以提供工作分析與評(píng)價(jià)、招聘、培訓(xùn)、考評(píng)、薪酬管理、保障管理、生涯規(guī)劃服務(wù)。步驟6：過渡到一個(gè)有價(jià)值的以結(jié)果為導(dǎo)向的培訓(xùn)組織。步驟7：培養(yǎng)HPI從業(yè)人員。由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論，不重實(shí)踐，忽視電力企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓(xùn)低效。步驟8：選擇首要的HPI項(xiàng)目，比如說新員工培訓(xùn)，或者新進(jìn)設(shè)備培訓(xùn)。步驟9：對(duì)成功的事情進(jìn)行表揚(yáng)并宣傳。現(xiàn)行電力企業(yè)人員管理制度中并未明確電力企業(yè)人員培訓(xùn)的評(píng)估事項(xiàng)，只是規(guī)定：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)通過結(jié)業(yè)、考試、評(píng)定受訓(xùn)者學(xué)習(xí)情況，有關(guān)部門頒發(fā)相應(yīng)的培訓(xùn)證書，作為任職、晉升等依據(jù)。這種培訓(xùn)評(píng)估模式極易導(dǎo)致形式主義。開發(fā)評(píng)估應(yīng)該充分發(fā)揮社會(huì)力量的作用，實(shí)行公眾評(píng)估。步驟10：為轉(zhuǎn)變?nèi)〉媒M織的支持。

2．從績(jī)效考核角度提升員工的素質(zhì)和積極性。步驟1：規(guī)范考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。由于我國目前電力企業(yè)職位分類線條過粗，電力企業(yè)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)各不相同，致使考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、未量化，實(shí)際考評(píng)難以操作，考評(píng)結(jié)果準(zhǔn)確度不高，考評(píng)客觀上流于形式。步驟2：運(yùn)用多種考評(píng)方法。在電力企業(yè)人員考評(píng)的具體實(shí)施過程中，很多單位沒有將考評(píng)方法結(jié)合起來綜合運(yùn)用，而是采取了單一的考評(píng)方法。很多電力企業(yè)忽視了對(duì)國企人員的平時(shí)考評(píng)或群眾考評(píng)。這種單一的以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評(píng)方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風(fēng)，只愿求得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，只做領(lǐng)導(dǎo)能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。步驟3：多用定量考評(píng)。電力企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多電力企業(yè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)未量化，忽視了貢獻(xiàn)與能力的考評(píng)，導(dǎo)致吃“大鍋飯”在電力企業(yè)內(nèi)部盛行。步驟4：考評(píng)結(jié)果與使用掛鉤。目前很多電力企業(yè)對(duì)獲優(yōu)秀等次與稱職等次的電力企業(yè)人員在獎(jiǎng)金、晉級(jí)增資、晉升職務(wù)方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對(duì)國企人員的吸引力；同時(shí)，由于種種原因，很多電力企業(yè)不能實(shí)事求是地確認(rèn)“不稱職”等次，致使近90%的電力企業(yè)人員同處于稱職一個(gè)等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。

四、結(jié)論

電力企業(yè)有其行業(yè)的特殊性，保證安全用電是首要任務(wù)，改革一定要慎重進(jìn)行。形成一個(gè)良好的HPI系統(tǒng)會(huì)使電力企業(yè)員工保持良好的積極性和創(chuàng)新性，為設(shè)備的使用，工作方法的改進(jìn)提供良好的建議。良好的運(yùn)營也會(huì)更好的服務(wù)用戶，方便全社會(huì)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]威廉.J.羅思韋爾．《員工績(jī)效改進(jìn)——培養(yǎng)從業(yè)人員的勝任能力》

[2]孫建敏．《管理中的激勵(lì)》

[3]周文霞．《電力企業(yè)人力資源管理》