不經(jīng)意間毀掉的信任

企業(yè)家都希望員工對公司的決定和號召“一呼百應(yīng)”，也知道做到這一點(diǎn)的前提是讓員工信任。但是，很多時(shí)候企業(yè)家在不經(jīng)意間自己把信任基礎(chǔ)破壞了。

一位創(chuàng)業(yè)企業(yè)的CEO曾跟我提到，他的公司中存在一個(gè)現(xiàn)象：開會(huì)時(shí)間到了，人總是到不齊，有時(shí)候甚至連主持人都沒按時(shí)到會(huì)。而大家也沒有覺得是問題，這讓CEO很頭疼。后來我從公司內(nèi)部了解到，這位CEO有時(shí)候安排好一個(gè)會(huì)議，開會(huì)的時(shí)候自己卻沒有來，也不提前打招呼，害得大家等半天，最后才聽到他“臨時(shí)有事，改日再開”的回復(fù)。而且公司員工反映，這只是最小的例子，還有很多公司決定都是朝令夕改，慢慢大家也習(xí)慣了，覺得公司任何事情定了都先別動(dòng)，后面肯定會(huì)改。

這讓我想起柳傳志總裁常引用的一句話：“以身作則不是勸導(dǎo)他人的重要途徑，而是唯一途徑。”我相信這位CEO每一次“爽約”都有充分理由，但是對于CEO自己召集的會(huì)議，事先沒有對時(shí)間的周密考慮，事中沒有嚴(yán)格的執(zhí)行和恰當(dāng)?shù)臏贤?，事后必然是大家認(rèn)為可隨意、可隨機(jī)。后來，這位CEO組織公司中層以上干部召開研討會(huì)，統(tǒng)一了認(rèn)識，找到了一些敦促大家“說到做到”的方法。

這位CEO以前沒有想到，自己處理問題的方法或者習(xí)慣會(huì)對管理層作風(fēng)有這么大的影響，沒有意識到自己的每一個(gè)決定都直接或間接地影響著整個(gè)企業(yè)。放大一點(diǎn)看，每位管理者都要有清醒的角色意識，無論你是有意還是無意，你的行為都是員工的榜樣。

還有一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)處在產(chǎn)品開發(fā)的重要階段時(shí)，選派了一名很有技術(shù)實(shí)力的工程師擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。 CEO承諾，如果新產(chǎn)品如期推向市場，將重獎(jiǎng)這位負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目組，并且公布了獎(jiǎng)金數(shù)額。這位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人屬于比較典型的研發(fā)人員，可以一天不吃飯悶頭寫程序，也可以在與同事討論中侃侃而談，但是面對其他話題就比較靦腆了。項(xiàng)目組加班加點(diǎn)，按照原計(jì)劃完成開發(fā)任務(wù)，公司召開了慶功會(huì)。因?yàn)楠?jiǎng)金數(shù)額比較大，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人成了大家羨慕的明星。三個(gè)多月后，他竟然提出辭職，原因是沒有拿到獎(jiǎng)金，他認(rèn)為CEO不可信，自己被騙了，也很沒有面子。員工中也都在傳：CEO可能是騙子，大家要小心。

后來了解到，當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)準(zhǔn)備好獎(jiǎng)金，但事先沒有考慮到要交數(shù)目不小的個(gè)人所得稅，CEO一直在琢磨有什么辦法讓他少交點(diǎn)稅。公司不大，這類事情都得CEO自己想辦法，結(jié)果他一忙別的事情就耽誤了。其實(shí)，如果CEO沒有經(jīng)驗(yàn)，最初承諾獎(jiǎng)金數(shù)時(shí)忘了考慮個(gè)人所得稅，也可以在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)直接向這位員工解釋，并說明員工應(yīng)該承擔(dān)的納稅義務(wù)由他自己承擔(dān)，也可以如數(shù)發(fā)給員工獎(jiǎng)金，告訴他公司支付了稅款。不管怎樣，過程中如果有溝通都是可以處理好的。一旦提出辭職，CEO做任何說明都已經(jīng)無濟(jì)于事，這位工程師本來就比較內(nèi)向，又很要面子，不希望說自己是因?yàn)殄X的問題要走。本來項(xiàng)目成功、發(fā)獎(jiǎng)金對公司和個(gè)人都是大好事，卻出了這樣難堪的結(jié)局。

一個(gè)人、一個(gè)組織，建立起別人對自己的信任是非常不容易的。多數(shù)人都是從對你提出的主張將信將疑開始的，然后通過每一件事情的印證才逐漸形成信任。一旦所有員工都相信你的時(shí)候，企業(yè)的執(zhí)行力就會(huì)是你最自豪的競爭優(yōu)勢。

建立信任不易，失去信任卻輕而易舉。讓員工“信”、“自律”、“公平”都是我們常說的，這其中不僅包含了態(tài)度，也考驗(yàn)著管理者的能力，“用心”則是一個(gè)大前提。